寬帶多少錢一年（那一年）

面對(duì)客戶的嚴(yán)正投訴，大多數(shù)企業(yè)的處置方式不外乎以下幾種：撤掉事件相關(guān)當(dāng)事人，以平息客戶情緒，息事寧人；一口咬定“我們公司沒有問題”，寧愿得罪一家客戶、丟掉一片市場(chǎng)，也要維護(hù)“自己人”；最后一種是奉行“凡事淡定”法則，像道學(xué)家一般“無(wú)為，選擇

面對(duì)客戶的嚴(yán)正投訴，大多數(shù)企業(yè)的處置方式不外乎以下幾種：

撤掉事件相關(guān)當(dāng)事人，以平息客戶情緒，息事寧人；一口咬定“我們公司沒有問題”，寧愿得罪一家客戶、丟掉一片市場(chǎng)，也要維護(hù)“自己人”；最后一種是奉行“凡事淡定”法則，像道學(xué)家一般“無(wú)為，選擇用時(shí)間來(lái)?yè)崞绞录斐傻钠髽I(yè)創(chuàng)傷……那么，華為用的是上述哪一種方式呢？答案是：一個(gè)都沒用！

華為之所以是華為，似乎總是能夠體現(xiàn)在其處置重大事件的“思路清奇”上?！榜R電事件”便是一個(gè)生動(dòng)的例子。

如今，時(shí)隔十年，所有曾經(jīng)或現(xiàn)在的華為人，提及“馬電事件”仍然會(huì)很感概。當(dāng)年，華為在面臨客戶嚴(yán)正投訴的壓力下，做出了令輿論一片嘩然的舉動(dòng)：把自己的丑主動(dòng)全部揭露出來(lái)！華為用自己的行動(dòng)給我們上了深刻的一課——什么是真正的“以客戶為中心”？

以下是華為“馬電事件”的全過(guò)程，文章很長(zhǎng)，但值得所有的企業(yè)管理者認(rèn)真閱讀。

一、客戶的失望與憤怒——CEO的投訴

2010年8月5日，一封來(lái)自馬來(lái)西亞電信CEO的電子郵件發(fā)到了華為公司董事長(zhǎng)孫亞芳女士的郵箱：　　

“主題：TM（馬來(lái)電信）對(duì)華為在馬電國(guó)家寬帶項(xiàng)目中一些問題的關(guān)注”

尊敬的孫亞芳女士、主席：

今天距我們上次會(huì)面已經(jīng)六個(gè)月了，在上次的會(huì)談中，我們針對(duì)國(guó)家寬帶項(xiàng)目，特別是IPTV部署向華為請(qǐng)求做特殊保障。

非常感激您的親力贊助與大力支持，我們才得以成功在3月29日正式啟動(dòng)我們的新品牌（Unify）并商用新業(yè)務(wù)（Triple-Play）。這次商用儀式由馬來(lái)西亞首相親自啟動(dòng)與見證，非常成功！

然而，我們業(yè)務(wù)的商用并不能代表網(wǎng)絡(luò)的成功轉(zhuǎn)型，同時(shí)也并不說(shuō)明我們擁有了一個(gè)充分測(cè)試、安全穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。從四月份開始，我們開始與華為再度努力，力爭(zhēng)開創(chuàng)HSBB的未來(lái)。但非常遺憾，在過(guò)去幾個(gè)月中，華為的表現(xiàn)并沒有達(dá)到我對(duì)于一個(gè)國(guó)際大公司的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的期望?！^(guò)去幾個(gè)月里，多個(gè)問題引起我們管理團(tuán)隊(duì)的高度關(guān)注和憂慮：

（1）合同履約符合度（產(chǎn)品規(guī)格匹配）和交付問題：在一些合同發(fā)貨中，設(shè)備與我們?cè)诤贤x、測(cè)試過(guò)程中不一致……

（2）缺乏專業(yè)的項(xiàng)目管理動(dòng)作（方式）：在我們反復(fù)申訴中，我們剛剛看到華為在跨項(xiàng)目協(xié)同方面的一些努力與起色，但是在網(wǎng)絡(luò)中，仍然存在大量缺乏風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的孤立變更……

（3）缺乏合同中要求的優(yōu)秀的專家資源……

……

我個(gè)人非常期望能與您探討這些緊急關(guān)鍵的問題；如果您能在隨后的兩周內(nèi)到吉隆坡和我及管理團(tuán)隊(duì)見面，將不勝感激。

……

這是一封醞釀已久的正式投訴信，禮貌的用詞下面透露出的是失望與憤怒。到底是什么原因讓客戶如此失望，使本來(lái)平和的馬來(lái)客戶如此憤怒呢？

二、風(fēng)平浪靜下的暗流涌動(dòng)

隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇和技術(shù)的發(fā)展，馬來(lái)寬帶市場(chǎng)發(fā)展迅速，寬帶用戶快速增長(zhǎng)，馬來(lái)電信現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)已無(wú)法滿足寬帶市場(chǎng)爆炸性增長(zhǎng)的需求。從2005年起，馬來(lái)電信網(wǎng)絡(luò)，無(wú)論是核心層，還是接入層都開始向全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型，向開放可贏利的寬帶全業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)，因而迫切需求能幫助他們實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型的合作伙伴。

在07年前，華為不過(guò)是馬來(lái)電信市場(chǎng)上一個(gè)后來(lái)者，拿到的合同不過(guò)是一些偏遠(yuǎn)地區(qū)的接入層的小盒子。經(jīng)過(guò)這些年的拼搏，總算改變了格局，而這一切，始于NGN項(xiàng)目。

07年底，隨著華為核心網(wǎng)產(chǎn)品及解決方案在Hajj等重大項(xiàng)目中的多次出色表現(xiàn)，在業(yè)界建立起的品牌與聲譽(yù)，加上華為信誓旦旦的承諾，馬來(lái)西亞電信開始考慮引入NGN來(lái)演進(jìn)其核心網(wǎng)。

2008年6月，TM向華為下發(fā)中標(biāo)函，項(xiàng)目開始組織備貨。

08-09年，大體進(jìn)展順利的NGN項(xiàng)目也不是風(fēng)平浪靜，這里出現(xiàn)了兩個(gè)小插曲：

其一：因?yàn)檫_(dá)不到客戶的要求，華為更換了5任PD。

其二：華為對(duì)交付NGN項(xiàng)目與馬電簽定的EOT條款，遇到困難。

第1節(jié) 暗流之一：頻繁更換達(dá)不到要求的PD

2008年8月，第一個(gè)PD因?yàn)椴荒芟蚩蛻糁v清楚技術(shù)知識(shí)、網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)和發(fā)展?fàn)顩r，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段（最容易出問題的階段）出了很多問題，上任兩個(gè)月即在客戶PD強(qiáng)烈要求下更換。 2008年10月，第二任PD上任兩周后就被客戶“否”了，也是因?yàn)樘峤坏募夹g(shù)方案根本就沒有講明白我們的IMS到底要怎么用。 2009年1月，干了三個(gè)月的第三任華為PD也因?yàn)轭愃圃虮惶鎿Q。

項(xiàng)目伊始，客戶CTO便提出，希望華為方面派出既懂項(xiàng)目管理，又懂產(chǎn)品技術(shù)方案，也善于溝通協(xié)調(diào)的人員出任PD，因?yàn)檫@張網(wǎng)絡(luò)對(duì)于馬電來(lái)說(shuō)，是革命性的，不得有任何閃失。但是在重銷售、輕交付的背景下，一線卻“找不到”這樣的全能項(xiàng)目經(jīng)理，在PD的人選上沒有認(rèn)真把關(guān)而一直處于應(yīng)付狀態(tài)。但客戶的PD恰恰是對(duì)IMS、NGN很精通、職業(yè)化程度很高的一位女士，隨著項(xiàng)目進(jìn)展，客戶對(duì)我們的誠(chéng)意與能力越來(lái)越懷疑，不放心華為能夠交付好NGN+IMS這張網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)我們的方案總是變來(lái)變?nèi)?。因此到了后?lái)，華為人口頭說(shuō)什么是沒有用的，必須給出證據(jù)，很多人都因自己前后矛盾的一些解釋被客戶抓住破綻。

某次，地區(qū)部總裁劉江峰拜訪馬電，表示華為將全力以赴做好NGN的交付云云，話音未落，客戶的PD立刻說(shuō)：“你可是要對(duì)你的話負(fù)責(zé)喔，這話是要記錄在案的??！”

由于會(huì)議不歡而散，后續(xù)大家對(duì)這個(gè)PD都有點(diǎn)畏懼。但項(xiàng)目還得做，人還得去打交道。做是塊硬骨頭，不做又可能永遠(yuǎn)就沒機(jī)會(huì)了，于是地區(qū)部、馬代一遍遍地向公司訴苦，要資源?！昂髞?lái)我也眼不見心不煩，客戶那邊，就讓萬(wàn)學(xué)軍去擋子彈；產(chǎn)品這邊，你能做就盡量做，你要不能做，那也只能一線自己扛?！眲⒔搴髞?lái)回憶當(dāng)時(shí)自己的心理就是如此一種糾結(jié)狀態(tài)。也許，后期很多對(duì)客戶的隱瞞，就是在這樣躲的思維下逐步蔓延的。

面對(duì)一線的求助，從2008年10月底，當(dāng)時(shí)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線總裁丁耘就開始多方協(xié)調(diào)公司IMS方面的技術(shù)專家支持項(xiàng)目。終于，在“折磨”了幾個(gè)月后，2008年底，由公司IMS技術(shù)專家馬海寅、馬來(lái)交付負(fù)責(zé)人孫希為、以及外籍高端人員Paul組織的三人團(tuán)隊(duì)上任了。通過(guò)技術(shù)層面的拓展與交流，交付方面的溝通與協(xié)調(diào)，以及項(xiàng)目管理方面的規(guī)劃與實(shí)施，在交了10次Charter，近400頁(yè)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)文檔，并建立了每周的會(huì)議機(jī)制后，漸漸取得了客戶PD的信任。在技術(shù)方面與客戶簽了一個(gè)技術(shù)演進(jìn)方案，對(duì)項(xiàng)目大的技術(shù)方向達(dá)成了一致，項(xiàng)目進(jìn)展日趨順利。

第2節(jié) 暗流之二：EOT

EOT條款，即在電信項(xiàng)目中，合同乙方（華為）需要負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)（E）、運(yùn)行維護(hù)（O）、傳遞技能（T）。

這是一個(gè)3年的項(xiàng)目，每月大量交付，客戶關(guān)注的重點(diǎn)在于技術(shù)引導(dǎo)、方案討論、設(shè)計(jì)規(guī)劃、核心網(wǎng)（IMS、NGN）的安裝。

客戶之所以堅(jiān)持要簽EOT合同，除了本身內(nèi)部的一些運(yùn)作管理、流程的因素外，是看中了華為在銷售時(shí)所展現(xiàn)的IMS方面的技術(shù)和產(chǎn)品理念，更期望我們能承擔(dān)起Leader的責(zé)任，在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中能將技術(shù)本地化，把華為的技術(shù)產(chǎn)品理念運(yùn)用到運(yùn)營(yíng)和代維方面去。

而馬來(lái)代表處當(dāng)初為了拿到這個(gè)項(xiàng)目，也是志在必得，盡管了解到EOT條款的嚴(yán)格，同時(shí)對(duì)自己的交付能力也沒有底，雖然也有與客戶就EOT一些條款的PK與 討論，但還是硬著頭皮接受了大部分條款。萬(wàn)學(xué)軍回憶說(shuō)：“簽合同的時(shí)候，大家考慮更多的是這個(gè)合同多少錢，條款盡可能好一點(diǎn)。至于能否按照合同交付，到時(shí)候能交多少分，想得很少。”

后來(lái)的事實(shí)證明，我們?cè)诮桓额愃祈?xiàng)目中，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)（E）可能是強(qiáng)項(xiàng)，因?yàn)槿A為畢竟賣了這么多年的設(shè)備，而且又做過(guò)TK項(xiàng)目。但是我們對(duì)運(yùn)行維護(hù)（O）和傳 遞技能（T）相對(duì)薄弱，對(duì)其中風(fēng)險(xiǎn)了解不足，缺乏與客戶進(jìn)行詳細(xì)溝通的能力和經(jīng)驗(yàn)，如何清晰化運(yùn)維中雙方的維護(hù)界面，客戶內(nèi)部各部門之間的組織關(guān)系和職責(zé)是什么都沒有弄明白。結(jié)果在后面的項(xiàng)目實(shí)施中，一直比較順利的NGN就絆倒在了想都沒想到的MDF(配線架)數(shù)據(jù)問題上面。

第3節(jié) 暗流之三：看起來(lái)很美

整個(gè)2009年，NGN項(xiàng)目看起來(lái)日漸走上正軌，客戶也罷、華為也罷都顯得信心十足。客戶CEO甚至半開玩笑、半認(rèn)真地說(shuō)要將交付時(shí)間定為2009年8月8日，因?yàn)橐荒昵?，中?guó)成功地舉辦了奧運(yùn)會(huì)，要在這個(gè)特殊的日子慶賀一下。

09年初到年中的半年時(shí)間中，華為項(xiàng)目組把方案講清楚了，把全國(guó)的核心網(wǎng)布完了，由于項(xiàng)目其它部分還在演習(xí)驗(yàn)證，而其他地區(qū)項(xiàng)目正緊， 11月，馬海寅調(diào)離；隨后孫希為被馬來(lái)西亞代表處調(diào)動(dòng)承擔(dān)其他項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理；年底，Paul又被調(diào)到行銷。Laurence接任成為第五任PD。

由于NGN項(xiàng)目的階段性相對(duì)成功，馬電與華為的合作在不斷加強(qiáng)。

2009年10月，華為獲得馬電FTTH合同和MSAN合同；

2009年11月，馬電將MetroEthernet三年合同授予華為；

2009年12月，華為獲得BRAS三年合同 ；

2009年的最后一天，馬來(lái)西亞代表處一片歡騰。在新年到來(lái)之際，代表處在歲末最后一天拿下了他們期盼已久的項(xiàng)目——IPTV EOT項(xiàng)目，加上之前拿下的FTTX、BRAS、Metro E、MSAN、以及早就在進(jìn)行的NGN項(xiàng)目等，華為在馬來(lái)電信的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備份額已占到了優(yōu)勢(shì)！

與此同時(shí)，在全球市場(chǎng)，華為也是高歌猛進(jìn)，2009年華為以全年銷售額300億美圓的創(chuàng)新記錄，躍居世界通信領(lǐng)域第二大供應(yīng)商的位置。

一切看起來(lái)都是那么順利，但NGN項(xiàng)目的EOT考驗(yàn)并沒有真正地到來(lái)，我們還正處于華為比較強(qiáng)的E（建設(shè)）階段，O（運(yùn)營(yíng)）和T（傳送技能）還沒有開始。更有甚者，從中標(biāo)開始至今的一年半時(shí)間內(nèi)，我們對(duì)如何運(yùn)營(yíng)、如何傳遞技能，準(zhǔn)備不充分，而很多人卻陶醉于暫時(shí)的成功，開始盲目樂觀，思想上也開始放松。鮮花似錦的后面不一定都能收獲累累果實(shí)，也有可能收獲的是荊棘。

三、一步步滑向泥潭

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，能否成功轉(zhuǎn)型，對(duì)于馬電來(lái)說(shuō)已是生死存亡。其中，HSBB項(xiàng)目肩負(fù)著國(guó)家政策的特殊政治意義，所以馬來(lái)政府特別重視，馬電主席要直接向首相匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度和交付成果。

華為在前期的NGN EOT項(xiàng)目中，一年多的交付過(guò)程中雖然磕磕絆絆，但整體上項(xiàng)目進(jìn)展還算順利，而且?guī)椭R電建立了很多流程?！斑@讓馬電覺得華為是一家有實(shí)力的供應(yīng)商，是可以放心托付的戰(zhàn)略合作伙伴?！贝藭r(shí)當(dāng)楊雪輝作為HSBB PD介入進(jìn)來(lái)的時(shí)候，已經(jīng)是2009年12月。

然而，就在項(xiàng)目組以為形勢(shì)一片大好的情況下，卻開始一步步走向泥潭。

第1節(jié) 泥潭之一：誰(shuí)遺忘了馬電的交付

銷售與服務(wù)總裁徐文偉說(shuō)：“我們一線主管很少去關(guān)注交付……重銷售、輕交付，這是一個(gè)普遍問題?！?/p>

為了拿下合同，會(huì)調(diào)動(dòng)一切資源與炮火，集中優(yōu)勢(shì)兵力撲將上去；然而一旦拿到合同，重視程度就大大減輕。無(wú)論是銷售還是研發(fā)體系，大家嘴上都喊交付很重要，但是其實(shí)心底都認(rèn)為：我的事情完了，交付是GTS的事情，這一點(diǎn)在馬來(lái)西亞項(xiàng)目中暴露無(wú)疑。

丁耘：“在08、09年項(xiàng)目獲取階段，我基本上每年都會(huì)有五到六次到馬來(lái)，當(dāng)項(xiàng)目獲取以后，我來(lái)的次數(shù)一下子就少了很多，我這個(gè)Sponsor只做了一半，只做了項(xiàng)目獲取階段的Sponsor?！?/p>

而馬來(lái)代表處代表戴景岳在后來(lái)也反思到：“我可以為獲取一個(gè)合同而凌晨四點(diǎn)睡不著，而從來(lái)沒有為交付凌晨睡不著覺?！?/p>

而對(duì)于研發(fā)系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，想當(dāng)然認(rèn)為交付是GTS的事，若地區(qū)部、代表處不叫，也沒有人關(guān)注交付項(xiàng)目，以為有成熟版本可滿足了。

查鈞回憶到：“最初認(rèn)為這不過(guò)是網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線幾千個(gè)項(xiàng)目之一而已，導(dǎo)致有些東西的解決力度和速度上不夠及時(shí)。”

資源要保證項(xiàng)目的獲取，而不要“浪費(fèi)”在交付上，也在一些研發(fā)部門形成了“共識(shí)”。負(fù)責(zé)行銷、但同時(shí)也非常關(guān)注交付的馬來(lái)本地主管Sua回憶，當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目交付出現(xiàn)問題：如端到端設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)拉通，而向公司研發(fā)系統(tǒng)尋求資源幫助的時(shí)候，那么基本上這炮火是呼喚不來(lái)的，因?yàn)檠邪l(fā)認(rèn)為這是交付的事情。而他則不得不“變通”一下，告訴研發(fā)：“我要這個(gè)資源不是為了交付，是為了搶市場(chǎng)，我有一個(gè)很大的合同，在這個(gè)過(guò)程中找機(jī)會(huì)?！边@個(gè)方法，每試則靈。

而有一次派出人員后，網(wǎng)絡(luò)解決方案部主管楊國(guó)道還不忘叮囑：“你不要把我的人又拿去做交付去了。”

第2節(jié) 泥潭之二：名存實(shí)亡的Sponsor

根據(jù)公司目前規(guī)范，重大項(xiàng)目必須任命sponsor用以協(xié)調(diào)資源，幫助推動(dòng)、解決項(xiàng)目獲取和交付中出現(xiàn)的問題，誰(shuí)做Sponsor呢，自然越是大佬，越是推動(dòng)能力強(qiáng)的，就應(yīng)該是Sponsor，按此道理各子公司總裁、各產(chǎn)品線總裁就是這個(gè)Sponsor。

所以在馬電事件項(xiàng)目中，就出現(xiàn)了按不同產(chǎn)品線任命的四個(gè)Sponsor。

然而，因?yàn)槿蝽?xiàng)目多，其實(shí)很多任命都是項(xiàng)目組自己將總裁的名字直接加到任命中了，責(zé)任心好的，還告訴這些總裁一下；有的根本就不打招呼，因?yàn)閼T例如此。項(xiàng)目周報(bào)、月報(bào)還是定期發(fā)到他們的郵箱中，至于這些總裁在每天幾百封的郵件中是否能關(guān)注到郵件，不管。這樣任命出來(lái)的Sponsor的作用到底如何，效果是可想而知的。

IPTV的Sponsor是軟件公司總裁鄧飆。但在采訪過(guò)程中，他回憶到：“一直到8月5日之前，我都不知道我是馬電這個(gè)項(xiàng)目的Sponsor?！痹谶@樣的情況下，Sponsor對(duì)項(xiàng)目的關(guān)注、推動(dòng)、協(xié)調(diào)，以及對(duì)客戶需求的及時(shí)響應(yīng)效果就可以想象了。

第3節(jié) 泥潭之三：解決方案的誤區(qū)

到2009年12月底，此時(shí)，從馬電管理層及員工角度放眼望去：

NGN+IMS、IPTV、Metro E、BRAS、網(wǎng)管、FTTX、GPON，MSAN……從核心網(wǎng)、到傳送網(wǎng)、到接入網(wǎng)、到新業(yè)務(wù)，真有“滿街盡穿華為甲”的味道。而此時(shí)馬電的項(xiàng)目性質(zhì)已開始向跨產(chǎn)品、跨項(xiàng)目、甚至跨廠商的事關(guān)TM身家性命的國(guó)家寬帶項(xiàng)目（HSBB）端到端整網(wǎng)改造項(xiàng)目轉(zhuǎn)移，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)上IP CORE、OSS/BSS全網(wǎng)開始聯(lián)動(dòng)。馬電系統(tǒng)部主任楊賽回憶到：“5年前華為的份額頂不上馬電份額第一廠商的十分之一，到了2009年底華為是別人的十倍?！比A為已經(jīng)成為了馬電最重要的整體解決方案提供商之一。

然而，被馬電寄予高度期望的華為準(zhǔn)備得如何呢？

華為還是把各個(gè)項(xiàng)目視為孤立的交付項(xiàng)目，各自為戰(zhàn)，根本沒有意識(shí)到客戶的期待和承擔(dān)的責(zé)任，沒有意識(shí)到要給馬電交付一個(gè)支撐IPTV業(yè)務(wù)的端到端寬帶網(wǎng)絡(luò)。

同時(shí)，對(duì)項(xiàng)目的復(fù)雜性，項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)、設(shè)備之間的關(guān)聯(lián)，一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的問題引發(fā)其它網(wǎng)絡(luò)的問題、一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的變更引發(fā)別的網(wǎng)絡(luò)變更等問題未有深究和驗(yàn)證。尤其是這個(gè)項(xiàng)目涉及到與客戶那些組織匹配和組織調(diào)整、運(yùn)營(yíng)商的運(yùn)維流程如何，客戶運(yùn)維部門、客戶業(yè)務(wù)發(fā)放部門、呼叫中心、集成部門等等相關(guān)部門的需求都關(guān)注不夠。負(fù)責(zé)需求的亞太Marketing人員也沒有了蹤影，因?yàn)椴皇呛贤@取而是交付了。

從端到端的解決方案來(lái)看，查鈞反思：“我們目前理解的端到端的解決方案還是有很大誤區(qū)的，我們認(rèn)為A+B+C幾個(gè)產(chǎn)品湊在一起就是解決方案，其實(shí)這還是一個(gè)基于盒子產(chǎn)品的解決方案，缺乏產(chǎn)品尤其是整網(wǎng)交付的專業(yè)服務(wù)能力，以及附加于產(chǎn)品之上的增值服務(wù)能力”。

以華為目前在通信行業(yè)的規(guī)模和影響力，在這個(gè)項(xiàng)目中，客戶希望我們是領(lǐng)導(dǎo)者，能為其帶來(lái)跨產(chǎn)品、跨項(xiàng)目，甚至于跨廠家的管理與服務(wù)。然而，不幸的是，一直到現(xiàn)在，華為很多員工還是像以前賣產(chǎn)品那樣賣得很爽，還是按照以前的按孤立項(xiàng)目的交付方式在交付，我們的交付流程也是基于孤立項(xiàng)目交付，根本沒有按解決方案交付的流程。

第4節(jié) 泥潭之四：都在忙“自己”那一塊

交付，各路人馬紛紛匯聚到了這里，一時(shí)間人聲鼎沸，熱鬧異常，很多人為了自己所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品和項(xiàng)目都在UOA奮戰(zhàn)到深夜。

楊國(guó)道后期反思端到端解決方案落地的首要因素：“解決方案首先要拉通的不是產(chǎn)品，而是要先拉通人、拉通流程。首先要從心理上拉通、流程上拉通，才有可能去做解決方案交付?！?/p>

然而回憶起最初實(shí)際情況，負(fù)責(zé)BRAS系統(tǒng)交付的馬運(yùn)濤有另外一種感受：“用服工程師內(nèi)心是很保守的，對(duì)新產(chǎn)品的主動(dòng)學(xué)習(xí)、主動(dòng)進(jìn)取精神不夠?！?/p>

馬運(yùn)濤負(fù)責(zé)的BRAS項(xiàng)目其實(shí)也是一個(gè)小的跨產(chǎn)品、跨廠家的集成項(xiàng)目。有網(wǎng)管、BRAS、RM9000，還有另外一個(gè)廠家的產(chǎn)品。他在實(shí)際工作切身感受到，即使這樣一個(gè)小集成項(xiàng)目，項(xiàng)目組內(nèi)交付人員都很努力，但都只想管自己的產(chǎn)品，不想管別的。于是就勸大家多關(guān)注其他人的產(chǎn)品，多從端到端關(guān)注，一線項(xiàng)目組工程師盡力一專多能。而一開始，很多人都說(shuō)“我不會(huì)做，做不了”，然后就開始躲貓貓，非常有抵觸情緒。

作為研發(fā)部門，BRAS方案的三個(gè)網(wǎng)元產(chǎn)品的研發(fā)人員沒有一起過(guò)來(lái)，也沒有被要求一起過(guò)來(lái)，也都是各自做各自的產(chǎn)品，最終交給用服和代表處的是個(gè)很粗糙的方案。粗糙到什么程度呢？拿服務(wù)部門的話說(shuō)：“從產(chǎn)品開發(fā)講，任何產(chǎn)品上市都有流程驗(yàn)證，但對(duì)于類似端到端的解決方案，各產(chǎn)品內(nèi)部對(duì)接測(cè)試不夠，因此在現(xiàn)場(chǎng)工程實(shí)施過(guò)程中，問題層出不窮?！?/p>

從數(shù)通轉(zhuǎn)到端到端交付的歐陽(yáng)林弘，回憶當(dāng)時(shí)常與行銷有這樣的PK場(chǎng)景：“對(duì)應(yīng)不同的網(wǎng)絡(luò)，需要不同的特性去支持這些。發(fā)現(xiàn)一些我們?cè)O(shè)備不支持的地方，我會(huì)告訴行銷說(shuō)，你看客戶需求是A，但我們?cè)O(shè)備只能做到B，和需求匹配不了，你們最好討論一下這個(gè)需求是否要實(shí)施?！毙袖N反過(guò)來(lái)說(shuō)：“還不是你設(shè)計(jì)引起的，你如果不幫忙設(shè)計(jì)，根本就沒有這個(gè)需求。”

即使在研發(fā)體系內(nèi)部，一個(gè)項(xiàng)目，原來(lái)是某產(chǎn)品線牽頭在搞，只要解決方案的人一來(lái)，他們就立馬撤退。然而即使產(chǎn)品解決方案的人設(shè)計(jì)的方案，還是要求這些部門去實(shí)施，而求爺爺告奶奶。解決方案的人感覺似乎是游歷于組織之外。

而這樣內(nèi)部交流不暢的惡果，集中是在客戶的感受處體現(xiàn)了。某次華為內(nèi)部設(shè)備對(duì)接出現(xiàn)問題后，客戶很迷惑地問：“為什么你們和其他廠商對(duì)接沒問題，而你們自己的設(shè)備之間對(duì)接不通？”

第5節(jié) 泥潭之五：陰差陽(yáng)錯(cuò)

2008年4月，馬來(lái)TM HSBB項(xiàng)目發(fā)放標(biāo)書，其中，F(xiàn)TTX標(biāo)書中明確要求支持OPM功能。但當(dāng)時(shí)項(xiàng)目組獲知公司目前還沒有開發(fā)出來(lái)，于是，先把單拿下來(lái)，再催促研發(fā)加緊開發(fā)。

在2009年2月的PK測(cè)試中，“我們趕制了測(cè)試板，使測(cè)試順利通過(guò)?！本W(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線李先銀說(shuō)。

該特性功能需要在局端和用戶終端上均具有才能發(fā)揮作用，他們分屬兩個(gè)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目拿下來(lái)后，一線產(chǎn)品經(jīng)理提交了關(guān)于“局端/終端設(shè)備功能需求”的 OR單。一線和機(jī)關(guān)MKTG、研發(fā)等部門雖然在日常溝通中都已明確得知測(cè)試用的板不支持該功能，需在另外版本中實(shí)現(xiàn)，但機(jī)關(guān)在答復(fù)OR單時(shí)卻沒有把這一情 況寫進(jìn)去。如此陰差陽(yáng)錯(cuò)的需求信息，使得并不滿足客戶需求的老板件成了配置器里的該項(xiàng)目的“標(biāo)準(zhǔn)器件”。

2009年9月，一線產(chǎn)品經(jīng)理更換，新任產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)合同，在配置器里按部就班地下了15個(gè)站點(diǎn)的老版本的訂單。

2009年12月15日，不具有OPM功能特性的1000塊板件發(fā)往馬來(lái)。兩周后的12月28日，PDT才在另一新單板中實(shí)現(xiàn)了該功能。

然而，2010年初，產(chǎn)品經(jīng)理并沒有更改配置編碼，繼續(xù)按原配置編碼下了第二批1000塊老板件單子。就這樣，2000塊并非客戶所要的單板被陸續(xù)運(yùn)到馬來(lái)，并陸續(xù)安裝到客戶機(jī)房中。

關(guān)于用戶終端的modem，也是同樣的命運(yùn)，需求沒有被跟蹤處理，發(fā)貨的4500臺(tái)modem也不具備該特性功能。

當(dāng)錯(cuò)誤的板件和modem前赴后繼奔赴馬來(lái)戰(zhàn)場(chǎng)時(shí)，具備此功能的單板只是靜靜地躺在公司的庫(kù)房中。

第6節(jié) 泥潭之六：一錯(cuò)再錯(cuò)

在BRAS項(xiàng)目標(biāo)書中，有一項(xiàng)被丟失的特性需求，后來(lái)成了引發(fā)投訴的另一個(gè)炸彈，那就是ATM自動(dòng)探測(cè)子特性。朱英明說(shuō)：“這個(gè)項(xiàng)目07年之前就開始做 了，07年9月完成正式技術(shù)答標(biāo)。2009年10月份，BRAS的開發(fā)從南京移到了北研所，交接過(guò)程中，因?yàn)檫@個(gè)需求沒有提電子流，就丟掉了。后來(lái)客戶發(fā)了測(cè)試用例，其中ATM有幾個(gè)用例，子項(xiàng)有幾個(gè)。張明在拷貝這些子項(xiàng)時(shí)，遺漏掉了一個(gè)，功能又一次丟掉了。

危峰總結(jié)類似情況下，前線和研發(fā)的一些現(xiàn)有處理方式和“胡志明小道”，可能是造成一錯(cuò)再錯(cuò)的情況發(fā)生：“一般客戶標(biāo)書里的需求不會(huì)馬上都要，肯定是要根據(jù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況分個(gè)先后。我們的開發(fā)也會(huì)相應(yīng)地分輕重緩急。一線知道這個(gè)默契，所以答標(biāo)時(shí)會(huì)對(duì)客戶的需求都答應(yīng)?！?/p>

這樣，憑借自己的推測(cè)與想象，一線和研發(fā)判斷ATM對(duì)客戶來(lái)說(shuō)并不緊急，甚至有可能不需要。再加上疏忽與遺漏，ATM特性就沒有列入前期的開發(fā)中，BRAS系統(tǒng)的此項(xiàng)客戶需求的特性就此被華為的各個(gè)環(huán)節(jié)給“丟失”了。

第7節(jié) 泥潭之七：EOT，又是EOT

IPTV項(xiàng)目從合同簽訂開始就注定是一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目涉及到三個(gè)主體，分別是華為公司、馬來(lái)西亞電信和其子公司TM NET。而合同是由華為公司與TM NET簽定的。而在這個(gè)項(xiàng)目的交付條款中，又出現(xiàn)了EOT的字樣。

“也許客戶前面覺得我們NGN的EOT做得不錯(cuò)，后面IPTV來(lái)的時(shí)候，那就再簽EOT?！睏钛┹x猜測(cè)。

然而，與NGN的EOT最大不同之處是：

1、NGN的EOT條款雙方經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的探討與解讀澄清，而IPTV的沒有，對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目到底要做什么，要哪些合同條款，公司和TM NET都不清楚。

2、NGN的EOT交付僅涉及NGN本身，而IPTV除了業(yè)務(wù)平臺(tái)外，還涉及到網(wǎng)絡(luò)和IPTV機(jī)頂盒。

就是這個(gè)稀里糊涂簽下的IPTV EOT合同，讓整個(gè)項(xiàng)目組不堪重負(fù)。而且合同剛簽定時(shí)，代表處不太關(guān)注，由軟件業(yè)務(wù)部全部搞定，也由軟件業(yè)務(wù)部自己在交付，后來(lái)代表處看到軟件業(yè)務(wù)部的項(xiàng)目交付能力欠缺，還是要依靠大平臺(tái)來(lái)做，就合到代表處來(lái)了。合過(guò)來(lái)后，實(shí)際上還是軟件業(yè)務(wù)部和軟件公司的人為主。而這個(gè)項(xiàng)目涉及到和FTTX等項(xiàng)目的配合，不是軟件公司能搞定的，要資源，又沒什么人響應(yīng)，信息共享上開始時(shí)也不是那么通暢與透明。種種因素累積，使這個(gè)項(xiàng)目變得危機(jī)四伏，而這個(gè)危險(xiǎn)是以前項(xiàng)目所無(wú)法比擬的。

四、危機(jī)爆發(fā)

第1節(jié) IPTV1：整個(gè)國(guó)家都在關(guān)注

2010年元旦剛過(guò)，馬電就接到政府要求3月份要正式商用IPTV的通知，屆時(shí)首相要親自到馬電現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)IPTV、GPON、IMS等業(yè)務(wù)，同時(shí)宣布馬來(lái)國(guó)家寬帶正式投入使用。

馬電要求：1月PO下給華為，要求IPTV供貨；2月建設(shè)調(diào)試；3月開通第一個(gè)演示局。

1月，客戶與華為就IPTV項(xiàng)目進(jìn)展的交流與準(zhǔn)備過(guò)程中，軟件業(yè)務(wù)部與TMNET還都感覺良好，然而TM NET的母公司馬電越來(lái)越不滿意。

因?yàn)門M NET主要是負(fù)責(zé)頻道內(nèi)容建設(shè)的，也缺乏相關(guān)運(yùn)維經(jīng)驗(yàn)，從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，TM NET想法與軟件公司一樣：對(duì)下層網(wǎng)絡(luò)提要求，自己的工作就這么多，軟件公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)平臺(tái)和機(jī)頂盒，TM NET負(fù)責(zé)內(nèi)容，劃清楚就行了，其他的誰(shuí)愛管誰(shuí)管。

然而對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)：華為是其簽定的EOT供應(yīng)商，設(shè)備不但在IPTV 平臺(tái)，而且在端到端承載網(wǎng)絡(luò)上占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，華為應(yīng)對(duì)整套解決方案負(fù)責(zé)。

2010年春節(jié)前，華為邀請(qǐng)包括馬電主席、CEO等在內(nèi)的馬電董事會(huì)高層參觀深圳基地，觀摩了中國(guó)電信廣東IPTV交付項(xiàng)目。

2月9日，在與華為公司高層的會(huì)談中，馬電方面認(rèn)為：華為公司在項(xiàng)目管理上沒有拉通，沒有PMO組織，缺乏整網(wǎng)解決方案，沒有把IPTV業(yè)務(wù)平臺(tái)和寬帶網(wǎng)絡(luò)一起搭建起來(lái)，因此要求華為予以改進(jìn)及關(guān)注。

馬電CEO提出希望華為能重視這個(gè)項(xiàng)目，希望華為能夠提供更加完善和強(qiáng)大的項(xiàng)目管理、交付團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)快速的解決問題和搭建網(wǎng)絡(luò)的能力，在語(yǔ)言溝通問題方面加強(qiáng)改進(jìn)等等。

孫總會(huì)上表示華為一定會(huì)全力投入，保障3月份如期商用。會(huì)上還達(dá)成了定期召開高層溝通會(huì)議的共識(shí)。

第2節(jié) IPTV2：總算開通了

整個(gè)2010年3月，馬來(lái)代表處提到最多的名詞恐怕就是IPTV。

華為與馬電高層會(huì)議結(jié)束后，資源、人員源源不斷地向IPTV匯聚，似乎開始有一些整體解決方案的模樣了。

回憶當(dāng)時(shí)的情景，負(fù)責(zé)IPTV的項(xiàng)目經(jīng)理Chong Chern Peng說(shuō)：“地區(qū)部主管到現(xiàn)場(chǎng)把關(guān)，我們一周內(nèi)就把相關(guān)的組織細(xì)化出來(lái)，分成業(yè)務(wù)保障組、業(yè)務(wù)開通組和工程小組、問題定位小組等很多個(gè)小組，……一個(gè)月下來(lái)，慢慢就運(yùn)作起來(lái)?！?/p>

然而，即使演示站點(diǎn)在人力資源得到充分保障，各模塊合作順暢，而且是在現(xiàn)場(chǎng)拉了光纖專線的情況下，項(xiàng)目后面其實(shí)也是很不容易的。萬(wàn)學(xué)軍演示前一天從印度尼西亞趕到馬來(lái)。到現(xiàn)場(chǎng)后，發(fā)現(xiàn)每幾分鐘屏幕就要花一次，這將直接影響第二天的演示，現(xiàn)場(chǎng)工程師只好抓包定位問題，抓包需要HUB，把端口數(shù)據(jù)映像出來(lái)。開 始在宿舍找到了一個(gè)小的盒子，發(fā)現(xiàn)是交換機(jī)，不能映像。最后一個(gè)GTS同事想他宿舍里有一個(gè)很舊的HUB，于是吭哧地搬到現(xiàn)場(chǎng)，很晚才搞定了。

3月24日，吉隆坡獨(dú)立廣場(chǎng)。馬來(lái)首相及其他政府高官、馬電主席、CEO、CTO、馬來(lái)新聞媒體都出席了TM Unifi Launch(Triple Play)的現(xiàn)場(chǎng)發(fā)布會(huì)。現(xiàn)場(chǎng)演示了一二十分鐘，很成功，馬電主席宣布HSBB和IPTV正式成功商用，并推出了馬電的全新的高速寬帶品牌TM Unifi。而在后臺(tái)，馬電也罷，華為也罷都高度緊張，很多工程師手中都攥出了汗水。

終于成功了！一個(gè)客戶主管當(dāng)場(chǎng)就哭了，立馬拉著我們現(xiàn)場(chǎng)工程師去找個(gè)地方慶祝一把。

馬電成功推出Unifi Triple-play Service(IPTV)的新聞?wù)紦?jù)了當(dāng)天馬來(lái)各大媒體的重要位置。后來(lái)，馬電主席又給孫總發(fā)來(lái)感謝信，字里行間洋溢著喜悅和對(duì)華為的贊許。

第3節(jié) IPTV3：1個(gè)故障竟然要7人3小時(shí)

但這種喜悅沒有持續(xù)多久，進(jìn)入到正式商業(yè)運(yùn)營(yíng)后，各種端到端運(yùn)營(yíng)能力不足，網(wǎng)絡(luò)分析、網(wǎng)絡(luò)故障診斷手段不足的問題便一一暴露出來(lái)了。與之相伴的，是IPTV項(xiàng)目進(jìn)入4月后，問題單猛增。

客戶CTO 2月份要求召開IPTV的會(huì)議，而且每周兩次。會(huì)議定期召開后，雙方發(fā)現(xiàn)問題有增無(wú)減，而且很多問題連原因都搞不清楚。慢慢地，抱怨和解釋成了會(huì)議的一個(gè)固定主題。

而華為人也在為IPTV解決方案及運(yùn)營(yíng)中，故障排查的手段與工具落后感到揪心。

某次，由馬電和華為工程師及研發(fā)專家組成的7人故障處理小組，前往位于某別墅區(qū)的一位高端客戶家里進(jìn)行故障排查。工程師在現(xiàn)場(chǎng)看到，用戶家專門制作了一個(gè)工作臺(tái)，專門用來(lái)放置各種網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，Modem，光貓，路由器，交換機(jī)，以及一些早已在中國(guó)淘汰的設(shè)備，橫七豎八的網(wǎng)線。現(xiàn)場(chǎng)7位工程師經(jīng)過(guò)2.5小時(shí)的故障排查，最后是研發(fā)工程師拿著計(jì)算機(jī)，拿了一套在市場(chǎng)上已經(jīng)找不到的 Hub，逐條線鏡象排查，才找到問題的原因：某根線是半雙工而不是全雙工；而加上排除了障礙的時(shí)間，前后共用了3.5小時(shí)。

這只是一個(gè)家庭，而目前整個(gè)馬電IPTV用戶要達(dá)數(shù)千，2010年底可能會(huì)上升到數(shù)萬(wàn)。

第4節(jié) 連續(xù)三記悶棍

俗話說(shuō)：福無(wú)雙至，禍不單行。

在IPTV項(xiàng)目步履維艱的同時(shí)，分別單獨(dú)交付的NGN、FTTX、BRAS項(xiàng)目前期的三顆埋著的地雷先后炸響了，猶如三記悶棍打在馬電項(xiàng)目合作雙方的頭上。

悶棍一：NGN MDF割接引發(fā)大投訴

前期合同中NGN EOT條款雖然規(guī)定華為需要對(duì)MDF數(shù)據(jù)進(jìn)行摸底、清理、割接。然而，在具體操作中，華為相關(guān)人員雖然也做了一些準(zhǔn)備，輸理了一些流程，但并沒有徹底意識(shí) 到NGN割接前對(duì)客戶整網(wǎng)信息的摸底的重要性，因?yàn)榭蛻艟W(wǎng)絡(luò)時(shí)間很長(zhǎng)了，MDF記錄數(shù)據(jù)究竟有多可靠？沒有人仔細(xì)去想這些問題，而且想當(dāng)然地認(rèn)為，客戶應(yīng)該有完整的數(shù)據(jù)；也不知道這個(gè)割接會(huì)對(duì)客戶的整網(wǎng)造成什么樣的影響，更沒有做類似于嘗試著撥一下這些電話號(hào)碼進(jìn)行驗(yàn)證的嘗試。

4月初，第一次1000線預(yù)試割接，由于是新交換局，MDF數(shù)據(jù)較清晰，為了這次割接華為也準(zhǔn)備了半年，用戶又較少，沒有出現(xiàn)什么問題。

4月24日，NGN第二個(gè)局點(diǎn)20000線割接，沒有做好充分準(zhǔn)備，連起碼的號(hào)線對(duì)應(yīng)關(guān)系都沒有清理和核對(duì)，簡(jiǎn)單割接上網(wǎng)，由于數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，割接接完后， 每天出現(xiàn)三四百個(gè)問題單，導(dǎo)致10%的終端用戶投訴馬電。而在業(yè)界慣例：如果出現(xiàn)3%的信息錯(cuò)誤，還是可以接受的。時(shí)隔一個(gè)月后，馬電再次被全國(guó)媒體關(guān)注，但這一次不是好消息，很多高端客戶都投訴到馬電。

因?yàn)槭虑皼]有準(zhǔn)備預(yù)案，本來(lái)半個(gè)小時(shí)就可以搞定的問題，花了三個(gè)星期才完全恢復(fù)。馬電高層認(rèn)為華為犯了技術(shù)性錯(cuò)誤（其實(shí)是割接流程問題，缺少號(hào)線核對(duì)環(huán)節(jié)），在表示憤怒的同時(shí)，希望華為能加強(qiáng)項(xiàng)目管理和資源投入，保障后期的順利交付。

悶棍二：屋漏偏逢連夜雨

2010年2月到3月間，馬來(lái)西亞電信開始測(cè)試BRAS系統(tǒng)，但是沒有測(cè)試ATM特性。

到了7月8日，馬電提出要對(duì)ATM特性進(jìn)行測(cè)試，研發(fā)才通知一線項(xiàng)目組經(jīng)過(guò)確認(rèn)在這個(gè)BRAS版本中，是不支持ATM自動(dòng)探測(cè)子特性的，這下大家都慌了， 第一反應(yīng)是引導(dǎo)客戶不測(cè)試這項(xiàng)特性，但是客戶由于自身業(yè)務(wù)發(fā)展需求堅(jiān)持測(cè)試，這下特性“丟失”的問題就徹底暴露了出來(lái)。

屋漏偏逢連陰雨，在這個(gè)過(guò)程中BRAS系統(tǒng)由于技術(shù)原因，又于6月17日、6月24日分別遭遇了二次割接失敗，馬電及華為項(xiàng)目組人員遭受了極大的壓力。割接失敗，是非常痛苦的，失敗一次大家三天都睡不著覺。

按孫希為的說(shuō)法：“前兩次失敗都在我們這個(gè)工作層面穩(wěn)住了，而且給了一些解釋，比如沒有很好地驗(yàn)證，有些相關(guān)人員不遵守公司流程，沒有經(jīng)驗(yàn)。其實(shí)，客戶一直覺得這里有問題，有些東西不夠透明，認(rèn)為我們?cè)诜笱芩麄?。?/p>

客戶是聰明的，能猜到到底是怎么回事。第一次割接失敗后，與客戶開會(huì)，一位馬電的GM，開會(huì)后出來(lái)直接對(duì)馬運(yùn)濤說(shuō)“不是你們項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不努力，而是你們產(chǎn)品確實(shí)有問題?！?/p>

悶棍之三：FTTX光板將錯(cuò)就錯(cuò)

2010年7月，F(xiàn)TTX開始安裝測(cè)試，在對(duì)已安裝到現(xiàn)場(chǎng)的FTTX項(xiàng)目OPM功能測(cè)試中，OPM功能的問題終于也浮出了水面。

馬電系統(tǒng)部楊賽說(shuō)：“項(xiàng)目組今年3-4月已經(jīng)知道這個(gè)問題，但大家不敢說(shuō)出來(lái)。研發(fā)說(shuō)不能講給客戶，但也意識(shí)到問題很大，在溝通，但沒有人把這個(gè)問題提到非常致命的地步。”

7月份根據(jù)客戶的新訂單華為發(fā)出了新的有OPM的終端（Modem），但這時(shí)問題已經(jīng)嚴(yán)重了，因?yàn)闆]有告知客戶，沒有OPM功能的一些Modem已經(jīng)發(fā)放 到用戶家里了，只能挨家挨戶地更換。楊賽說(shuō)：“當(dāng)我們跟客戶說(shuō)已發(fā)來(lái)的Modem也要更換，客戶CTO抱著頭，差不多兩分鐘沒說(shuō)話，兩眼通紅，像要哭了。他沒有跳起來(lái)罵，我們大家也感觸很深，眼睛全都紅了。我們?cè)诳蛻裟抢镆呀?jīng)沒有任何信用可言，也不敢再拍胸脯保證什么?！?/p>

在某些場(chǎng)合，客戶的CTO提到過(guò)華為不太Professional，做事不透明，而CEO在后期的投訴信也提到這一點(diǎn)　　

第5節(jié) 開不起來(lái)的高層電話會(huì)議

面對(duì)接連不斷的問題，客戶CTO已經(jīng)不相信項(xiàng)目組這樣那樣的解釋了。她強(qiáng)烈要求華為高層參加定期溝通會(huì)議，希望能從高層推動(dòng)關(guān)注馬電項(xiàng)目。

提起周例會(huì)，楊賽、楊雪輝、SUA等人頭痛不已。2月份馬電高層拜訪公司時(shí)，明明白白答應(yīng)客戶會(huì)舉行定期高層電話會(huì)議，客戶認(rèn)認(rèn)真真準(zhǔn)備好了，當(dāng)開會(huì)時(shí)卻 不見我司高層的身影。

楊賽說(shuō)：“由于2月份回國(guó)時(shí)，丁耘把事情委托給查鈞，會(huì)談時(shí)也以查鈞為主，客戶以為查鈞是項(xiàng)目Sponsor，希望他能夠參加會(huì)議，我們也以電話、短信等方式和他聯(lián)系了。同時(shí)，我們也發(fā)郵件給丁耘等其他領(lǐng)導(dǎo)，希望公司高層能參加和客戶CTO的例會(huì)。”

提到求助，馬來(lái)代表處SUA一臉糾結(jié)：“我給機(jī)關(guān)很多領(lǐng)導(dǎo)都發(fā)了求助信，而且發(fā)了多次，可是就沒人響應(yīng)。當(dāng)時(shí)TM的CTO就給我們講：‘你們這個(gè)本地團(tuán)隊(duì)已經(jīng)很努力了，但是有些事情希望你 們高層領(lǐng)導(dǎo)能參加這個(gè)電話會(huì)議，傾聽一下問題的反饋，能幫助推動(dòng)和解決問題。’”但就是沒有人找找此項(xiàng)目的Sponsor丁耘。

查鈞對(duì)此解釋說(shuō)：

“參加周例會(huì)的事情楊賽打電話我就爽快答應(yīng)了，只要不沖突，肯定會(huì)參加，為什么會(huì)爽約？關(guān)鍵是何時(shí)啟動(dòng)第一次周例會(huì)時(shí)間沒有提前明確下來(lái)。第一次周例會(huì)我非常清楚的記得我已經(jīng)在歐洲出差，那里幾個(gè)客戶都是提前一個(gè)多月預(yù)約好的，一線也是策劃了很久的，我也是分身乏術(shù)啊。第二次例會(huì)我就參加了，會(huì)議整個(gè)內(nèi)容都是在討論項(xiàng)目交付和技術(shù)的很細(xì)節(jié)的問題，花了半上午時(shí)間。很多問題客觀承認(rèn)我還沒有具體負(fù)責(zé)產(chǎn)品的SPDT了解，也是臨時(shí)打電話去 問，產(chǎn)品線總裁不可能關(guān)注這么細(xì)的問題，也沒有可能保證每周拿出一個(gè)上午來(lái)參加這種討論細(xì)節(jié)內(nèi)容的高層周例會(huì)，所以后來(lái)我就沒參加了，而是委托兩個(gè)最相關(guān)的SPDT經(jīng)理參加，我想他們直接參加會(huì)議效果會(huì)更好。

6月份我專程去了一趟馬來(lái)。那次去我和一線交付團(tuán)隊(duì)專門開了會(huì)，當(dāng)時(shí)就發(fā)現(xiàn)兩個(gè)問題：項(xiàng)目**付的 管理問題，全網(wǎng)OSS/BSS集成的問題，形成了會(huì)議紀(jì)要。我在馬來(lái)時(shí)就分別與李剛和楊國(guó)道聯(lián)系，李剛當(dāng)時(shí)在英國(guó)出差短信回復(fù)他會(huì)協(xié)調(diào)資源支持，讓一線與他聯(lián)系，楊國(guó)道也答應(yīng)支持。我跟一線講，你們要敢于求助，在一線解決不了的情況下，就要及時(shí)向機(jī)關(guān)求助。回來(lái)后一個(gè)禮拜，我還專門給李剛、楊國(guó)道發(fā)郵件， 問他們有沒有收到這次會(huì)議的郵件，結(jié)果一線還沒發(fā)給他們。”

關(guān)于SUA的抱怨，查鈞說(shuō)：

“SUA基本上發(fā)一個(gè)郵件，不抄送秘書或者電話聯(lián)系。那個(gè)客戶經(jīng)理?xiàng)钯惥捅容^懂，重要郵件都抄送給秘書了，緊急事情直接打電話給我，他打電話說(shuō)的事情隨后我就推動(dòng)相關(guān)主管去跟蹤落實(shí)了?！?/p>

對(duì)于高層溝通會(huì)議，軟件公司鄧飚也談了自己的看法：

“馬電項(xiàng)目的會(huì)議我們子產(chǎn)品線的黃冀、王景兆應(yīng)該參加了。關(guān)于高層會(huì)談這個(gè)承諾，我覺得我們?nèi)狈芾?，承諾太隨意了，幾乎變成了高層接待的客套話。我們現(xiàn)在在全球有上千個(gè)客戶，真要做起來(lái)，一天見一個(gè)都見不完。像馬電這類項(xiàng)目的高層溝通，其實(shí)就不該產(chǎn)品線 總裁參加，而是下面子產(chǎn)品線、SPDT經(jīng)理去參加。我參加了也還是要求他們?nèi)プ鼍唧w工作，憑白多了一道關(guān)?！?/p>

不管我們?cè)鯓永斫飧邔訙贤?，客戶還是多次表達(dá)了這方面的不滿，并把高層缺乏互動(dòng)溝通，不重視該項(xiàng)目作為最后高層投訴的重要內(nèi)容之一，寫進(jìn)了給孫總的投訴信里?！　?/p>

第6節(jié) 厚積迸發(fā)的憤怒

很多華為人一慣的做法就是只報(bào)喜，報(bào)憂的話要視情況而定。有許多顧慮，感覺這個(gè)事情在這個(gè)時(shí)候說(shuō)不合適，害怕引發(fā)別的什么事，想隱瞞是一方面。多報(bào)喜，憂的話要參半。然而，客戶是最聰明的，因?yàn)樗械膯栴}最終是要在他那里體現(xiàn)，同時(shí)也掌握著未來(lái)是否再選擇你的權(quán)利。

面對(duì)馬電項(xiàng)目問題管涌式爆發(fā)，從5月之后，公司很多部門紛紛前往馬來(lái)表示關(guān)注。

5月24日，公司清零小組到訪馬電，客戶CTO召集維護(hù)、實(shí)施、IT、技術(shù)等4名VP及NGN、IPTV、OSS-BSS、選型等4名GM、顧問、 HSBB PMO等眾多管理人員和清零小組會(huì)談，表達(dá)了對(duì)項(xiàng)目集成管理、版本控制、網(wǎng)絡(luò)變更管理、高層互動(dòng)等幾方面的不滿，希望能夠落實(shí)。

6月2日，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線總裁查鈞到訪馬電……

期間各種VP也陸續(xù)到訪馬電……

然而，這個(gè)階段每個(gè)Sponsor的到訪，都是關(guān)注自己那一塊問題，而無(wú)法給客戶一個(gè)能夠整體端到端關(guān)注整個(gè)HSBB項(xiàng)目的感覺，而且每來(lái)一次，都需要客戶重新將相關(guān)事件敘述一遍，就像一個(gè)傷口，剛愈合，又被揭開，但卻又沒有能給上藥止住流血。

如此幾番折騰之后，客戶網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部一位VP指著桌面上一堆華為名片，困惑地說(shuō)：“我已經(jīng)見過(guò)不少華為的領(lǐng)導(dǎo)，可是我究竟該找誰(shuí)去解決問題呢？”

在和丁耘的會(huì)談中，客戶CTO對(duì)丁耘也表達(dá)了類似意見：“你們來(lái)那么多VP，他們可能回去會(huì)對(duì)你說(shuō)，其實(shí)這不是我的問題。我不需要見你們那么高那么多領(lǐng)導(dǎo)，我只需要見一個(gè)人，參加我的電話會(huì)議，聽我講問題，能最終把所有問題解決?！?/p>

資源的不到位、不受重視、問題的不透明、交流問題、NGN割接的失敗、BRAS割接失敗、OPM功能板的錯(cuò)發(fā)、對(duì)IPTV端到端能力懷疑、華為的 Sponsor們到訪卻不能解決問題……這一切因素匯聚起來(lái)，終于，客戶的憤怒在積累了很久的狀態(tài)下爆發(fā)了：就像某客戶所說(shuō)的：“當(dāng)初我們認(rèn)為選擇華為是對(duì)了，現(xiàn)在看起來(lái)是錯(cuò)了?！?/p>

而另一次，馬電某四五十歲，即將退休的VP對(duì)楊賽沮喪地說(shuō)：“你們的失敗葬送了我的職業(yè)生涯。”

8月初的某一天，當(dāng)馬來(lái)代表戴景岳去拜訪客戶CEO時(shí)，CEO告訴他：要給孫總寫信，用投訴的方式督促華為公司關(guān)注問題、協(xié)調(diào)資源、解決問題，客戶說(shuō)：“我來(lái)幫你推動(dòng)吧！”

戴景岳：“我們沒有真正去關(guān)注客戶的這些壓力和挑戰(zhàn)，也沒有按輕重緩急去進(jìn)行判斷。基于這樣態(tài)度，對(duì)問題的響應(yīng)和處理速度是不夠的?！?/p>

五、悲劇在延續(xù)

8月5日，失望與憤怒的客戶CEO將一紙投訴發(fā)給了公司董事長(zhǎng)孫亞芳，抄送公司銷售與服務(wù)總裁徐文偉、亞太片區(qū)總裁王勝利、南太地區(qū)部總裁劉江峰、馬來(lái)代表處代表戴景岳以及馬電系統(tǒng)部相關(guān)人員，相關(guān)產(chǎn)品線總裁和部門主管也第一時(shí)間知道了客戶投訴。

客戶CEO的這封投訴信卻靜靜地躺在華為人員的郵箱中，5天過(guò)去了，客戶沒有得到任何人的答復(fù)，客戶的憤怒在進(jìn)一步積聚，悲劇在進(jìn)一步延續(xù)。

第1節(jié) 沒有一個(gè)人到現(xiàn)場(chǎng)

8月10日，孫總從國(guó)外回來(lái)。期間，被告知馬電有一封郵件，我們正在處理，云云。孫總感覺還是有些不妥，就自己去找原件來(lái)看，一看大吃一驚“根據(jù)我的了解，客戶把郵件寫到這個(gè)程度的話，實(shí)際上是到了他們的底線了!”

看完郵件后，孫總立即給徐文偉打電話。

徐文偉：“我們正在處理，看這個(gè)郵件怎么回，您等著吧。”

孫總又撥通了亞太片區(qū)總裁王勝利的電話。

王勝利：“孫總，我回國(guó)探親了，探親期間爺爺病重，我現(xiàn)在在老家?！?/p>

得知馬來(lái)事件中一些問題有關(guān)軟件，孫總于是撥打電話給軟件公司總裁鄧飚。

鄧飚：“孫總，我們的問題今天已經(jīng)全部解決了，不是我們的問題?！?/p>

究竟是誰(shuí)的問題，問題出在哪里？孫總繼續(xù)打電話給全球技術(shù)服務(wù)部總裁姚福海：“你有沒有去現(xiàn)場(chǎng)？”

姚福海：“孫總，我爸爸腿摔了，我回家看一看。我已經(jīng)派了我的助手Leroy和地區(qū)部主管交付的萬(wàn)學(xué)軍去了解情況?！?/p>

于是，孫總轉(zhuǎn)而向地區(qū)部總裁劉江峰了解情況。

劉江峰：“馬來(lái)交付問題我和馬來(lái)代表處一起來(lái)抓一下，姚福海一周后要來(lái)馬來(lái)支持……”

一兩天后，董事長(zhǎng)秘書短信詢問戴景岳在什么地方，戴回復(fù)說(shuō)他在外地陪客戶，不在馬來(lái)。

至此，客戶投訴信發(fā)出五天以來(lái)，沒有一個(gè)能代表公司解決問題的人，推動(dòng)解決問題。

第2節(jié) 研究怎么回郵件，而不是解決問題

“客戶發(fā)出投訴信后，各級(jí)主管關(guān)注的焦點(diǎn)不是解決問題，而是關(guān)注如何回復(fù)郵件，這是嚴(yán)重的本末倒置?！?

孫總在8月15日的馬電反思會(huì)上如此總結(jié)。

8月5日，戴景岳給孫總發(fā)來(lái)了馬來(lái)CEO寫信求助的背景信息，并說(shuō)回復(fù)函會(huì)盡快起草，郵件同時(shí)抄送給了徐文偉、王勝利、劉江峰、丁耘、姚福海、李剛。

8月6日，徐文偉對(duì)客戶投訴做出批示——“戴景岳，請(qǐng)把該郵件轉(zhuǎn)給軟件公司鄧飚，并由軟件公司及交付開會(huì)討論拿出解決方案來(lái)。”

8月6日，王勝利發(fā)出郵件——“回函起草后讓劉江峰先審閱一下，然后讓姚福海多加點(diǎn)資源，我們改進(jìn)后看能不能請(qǐng)孫總來(lái)馬來(lái)一下。另外代表處準(zhǔn)備一下，下周召集產(chǎn)品線、南太地區(qū)部GTS召開一個(gè)會(huì)，對(duì)馬電問題要盡快解決。”

8月6日，劉江峰發(fā)出郵件——“沒有問題，馬來(lái)交付的問題我和代表處一起來(lái)抓一下。姚福海一周后也要到馬來(lái)現(xiàn)場(chǎng)支持。目前馬來(lái)的交付壓力太大，包括多個(gè)項(xiàng)目，投訴不斷。主要問題表面上看是項(xiàng)目管理和資源的問題，真正的核心還是能力問題……再加上產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺陷，技術(shù)人員的培訓(xùn)嚴(yán)重不足、專家越來(lái)越少，更進(jìn)一步加劇了問題的爆發(fā)?！?/p>

這些郵件在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，但并沒有提及如何快速響應(yīng)客戶并快速解決問題。

現(xiàn)任公司人力資源部總裁的李杰在擔(dān)任全球技術(shù)服務(wù)部總裁期間曾經(jīng)處理過(guò)類似的客戶投訴：“一般遇到這種投訴時(shí)，我們以前的做法是第一時(shí)間趕到現(xiàn)場(chǎng)，在現(xiàn)場(chǎng)往往更利于發(fā)現(xiàn)和解決問題，并與客戶面對(duì)面溝通?！?/p>

第3節(jié) 誰(shuí)能告訴我2000塊板子的來(lái)龍去脈？

8月12日，孫總計(jì)劃與客戶CEO召開電話會(huì)議。會(huì)議召開前，孫總希望就客戶關(guān)注的問題進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，特別是關(guān)于換板的問題，客戶希望立即得到公司的答復(fù)。

孫總首先打電話給丁耘和姚福海，請(qǐng)他們查清楚換板問題的來(lái)龍去脈。

丁耘：“目前還不知道，我們上午開會(huì)到現(xiàn)在一直沒有來(lái)得及打電話。我現(xiàn)在在準(zhǔn)備去馬來(lái)的手續(xù)?！?/p>

姚福海：“我也不知道，我查一下然后告訴您。”

孫總：“那你們趕快打個(gè)電話問問，兩分鐘的事情。”

丁耘很快回電：“孫總，我查到了，這2000塊板是發(fā)錯(cuò)貨了，產(chǎn)品線的人說(shuō)他們能滿足要求的板全都在庫(kù)房?！?/p>

孫總給姚福海電話：“聽說(shuō)是發(fā)錯(cuò)貨了？”

姚福海：“我們問了供應(yīng)鏈，我們肯定沒發(fā)錯(cuò)貨，是沒有提出需求?！?/p>

很快，丁耘又向?qū)O總打來(lái)第二個(gè)電話：“但是并不是供應(yīng)鏈發(fā)錯(cuò)貨了，是這個(gè)需求沒有寫進(jìn)去?！?/p>

這樣的答案顯然不能讓人信服。

8月11日晚，孫總發(fā)出短信：丁耘、姚福海、徐文偉、王勝利、劉江峰、有人清楚為什么要換二千塊板嗎？這是客戶最不能接受的，我已聽到幾個(gè)版本的說(shuō)法。明天上午電話會(huì)議客戶會(huì)問此事，我們給出解決方案。

時(shí)間一點(diǎn)一點(diǎn)過(guò)去，沒有人能夠給出確切的答復(fù)。

孫總又給在紐約的徐直軍發(fā)信息：“小徐總，我得求你了。你幫我查一下吧，我已經(jīng)對(duì)現(xiàn)在在座的人失望了?！?/p>

過(guò)了一會(huì)兒，徐直軍發(fā)回信息：孫總，基本了解是由于行銷人員調(diào)離沒有把客戶需求銜接好，造成訂單配置錯(cuò)誤（此點(diǎn)研發(fā)與行銷都有責(zé)任），使發(fā)出的一種版本不符合客戶要求，只能更換，目前更換正在進(jìn)行中。

8月12日早上9時(shí)許，離與客戶CEO開會(huì)的時(shí)間還有20多分鐘。

華為人員反饋說(shuō)，按照原計(jì)劃需要到10月底才能把錯(cuò)誤發(fā)給客戶的光板換完。

孫總：“姚福海，為什么需要這么長(zhǎng)時(shí)間？”

姚福海：“我們生產(chǎn)板子是有周期的，生產(chǎn)量是有限的?！?/p>

孫總：“現(xiàn)在庫(kù)房里有多少板子？”

姚福海：“不知道?！?/p>

孫總：“我昨天在問2000塊板，你就不清楚，你自己也不去落實(shí)這2000塊的問題?！?/p>

姚福海：“我現(xiàn)在馬上去查。”

三分鐘后，姚福海回來(lái)：“沒有問題，我們8月底把貨全部發(fā)到?！?/p>

孫總：“怎么會(huì)這么快呢？會(huì)不會(huì)把別人的貨調(diào)完了讓另外一個(gè)項(xiàng)目又出問題了……”

姚福海：“不會(huì)的，我們?cè)u(píng)估過(guò)了，可以平衡得過(guò)來(lái)?！?/p>

第4節(jié) 從客戶那里才能知道問題

8月17日，孫總抵達(dá)馬來(lái)拜訪馬電主席和CEO。

8月17日，拜訪客戶之前，在事前的華為內(nèi)部溝通中，孫總希望了解客戶關(guān)注什么，是否還有自己不知道的或者被隱瞞的事情。

劉江峰：“主席是不會(huì)過(guò)問此事的，以前主席跟你寫信壓根不提項(xiàng)目，所以董事長(zhǎng)不會(huì)跟你提任何問題，你去拜訪一下就可以了?！?/p>

8月18日，孫總拜訪馬電主席。意料之外，馬電主席單獨(dú)將孫總請(qǐng)到辦公室，表達(dá)了他對(duì)馬電項(xiàng)目的焦慮。

“我們可不能在這個(gè)事情上砸了，首相也在關(guān)注這件事，做不好對(duì)我們馬電的影響就太大了！”

事實(shí)上，此次拜訪中，孫總發(fā)現(xiàn)馬電主席對(duì)項(xiàng)目了解得非常多，他把問題一一列下來(lái)，也談到最讓他擔(dān)心的問題。

拜訪完客戶主席，在回代表處的路上，孫總問戴景岳：“這些事情為什么不早告訴我？”

戴景岳：“這都是前任主管留下的問題，我到這里來(lái)以后與地區(qū)部、機(jī)關(guān)相關(guān)部門在一同處理、解決，已進(jìn)展不少。您放心，以后不會(huì)有這方面的問題了?！?/p>

孫總：“我感覺特別不舒服的是很多東西我要從客戶的嘴里才知道。我們自己的人在拼命捂蓋子?！?/strong>

第5節(jié) 客戶不是我們的獵物

8月19日，吉隆坡，客戶CEO辦公室。孫總拜訪客戶CEO及客戶高層管理人員。

客戶CEO：“我相信你們公司解決問題的能力，但是我要看你們解決問題的態(tài)度，怎么看態(tài)度呢？就看你們的人有沒有用心在聽，有沒有用心聽到我們的東西。”

接下來(lái)，客戶網(wǎng)絡(luò)部門的一名主管也表態(tài)：“我覺得要看你們跟我們是不是一樣的急切，你們這個(gè)重視的程度就像我們?cè)谝粭l船上。你們也曾來(lái)過(guò)一些領(lǐng)導(dǎo)拜訪過(guò)我們，但他們沒有人真正認(rèn)真傾聽?！?/p>

談完了態(tài)度問題后，客戶開始談到項(xiàng)目運(yùn)作上的具體問題：“當(dāng)時(shí)合同測(cè)試的時(shí)候你們都有，但是一個(gè)關(guān)于ATM的問題，現(xiàn)在已經(jīng)整整拖了5個(gè)月了?！?/p>

孫總：“那誰(shuí)還有這樣的產(chǎn)品？”

戴景岳：“JUNIPER有?！?/p>

孫總向客戶建議：“如果要解決這個(gè)問題最快，就先買JUNIPER的。因?yàn)槲覀儧]有按承諾交付。”

客戶網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架師：“這個(gè)產(chǎn)品其實(shí)華為并不是不能做，如果你們真的關(guān)心，3月份聽進(jìn)去了，你們現(xiàn)在該交付了。但現(xiàn)在聽起來(lái)根本交付不了，所以我就覺得你們公司到底想不想做這件事？”

孫總：“那我要借此給華為一個(gè)教訓(xùn)，把這個(gè)單給JUNIPER，華為沒有理由做這個(gè)單，因?yàn)槿A為這個(gè)態(tài)度就沒有辦法做這個(gè)單?！?/p>

聽了孫總的話，戴景岳很著急：“我們有解決方案，我們正在討論怎么辦。”

原來(lái)，該合同其實(shí)雙方已經(jīng)簽訂，華為覺得志在必得。但等到客戶真要下PO時(shí)，我們有特性卻交付不出來(lái)。只得一推再推，但不想放棄，也不給客戶明確的時(shí)間表。

走出客戶CEO的辦公室，戴景岳說(shuō)：“孫總，幾百萬(wàn)美圓哦！這是我們花了很大資源爭(zhēng)取的，千萬(wàn)不能讓出去啊?！?/p>

孫總：“我們未遵守合同，耽誤了馬電的項(xiàng)目，只能先讓給JUNIPER……在這件事上，你該交學(xué)費(fèi)了！”

遺憾的是，就在與客戶交流的過(guò)程中，戴景岳在忙著處理手機(jī)短信。事后孫總問他為什么在這樣的會(huì)上還去處理短信，客戶專門談到態(tài)度問題，你這樣的態(tài)度怎么能面對(duì)客戶。戴景岳說(shuō)“我跟他們很熟悉了……”。對(duì)此，孫總在一次高層會(huì)上總結(jié)：“我們有些銷售人員眼睛中的客戶就像獵物，他們只關(guān)注與銷售有關(guān)的話題?！?/strong>

六、華為人，你如何選擇？

以客戶為中心是華為的核心價(jià)值觀。然而馬電事件卻給了我們當(dāng)頭棒喝。任總說(shuō)干部要擔(dān)負(fù)起公司核心價(jià)值觀的踐行和傳承。我們捫心自問：

以客戶為中心在我們的腦子里是否真的扎下了根？我們能做到真誠(chéng)地傾聽客戶的需求，認(rèn)真地體會(huì)客戶的感知嗎？我們?cè)?jīng)引以為豪的方法、流程、工具、組織架構(gòu)在市場(chǎng)的新需求下變得如此蒼白無(wú)力，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，我們還能幫助客戶實(shí)現(xiàn)其價(jià)值嗎？能真正成就客戶嗎？

第1節(jié) 當(dāng)下的行動(dòng)

2010年8月15日，徐文偉在馬來(lái)一線召開包括李杰、姚福海、丁耘、李剛、王勝利、劉江峰、戴景岳、萬(wàn)學(xué)軍在一線的各組織的領(lǐng)導(dǎo)的反思會(huì)。

2010年8月23日，客戶解決方案及銷售支持部、全球技術(shù)服務(wù)部、南太平洋地區(qū)部聯(lián)合發(fā)文，對(duì)TM重大交付項(xiàng)目CTO團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了任命。組成包括PSST 網(wǎng)絡(luò)解決方案部、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線、核心網(wǎng)產(chǎn)品線、軟件公司、終端公司在內(nèi)的CTO團(tuán)隊(duì)。同時(shí)成立版本規(guī)劃及需求管理組、網(wǎng)絡(luò)評(píng)估及交付組、故障定位及工具組、 IPTV業(yè)務(wù)發(fā)放組以協(xié)助CTO及PMO團(tuán)隊(duì)共同完成交付任務(wù)。

從8月中旬起，各路人馬到了馬來(lái)一線交付戰(zhàn)場(chǎng)。

2010年9月30日7:00，剛下飛機(jī)達(dá)到UOA辦公室，并在公司剛被任命為產(chǎn)品與解決方案總裁、以及馬來(lái)西亞電信HSBB項(xiàng)目Sponsor的丁耘拜訪了TM高層，這次會(huì)談是在坦率、透明和融洽的氣氛中進(jìn)行的?？蛻羰峭ㄇ檫_(dá)理的，華為近期的改進(jìn)與投入，高層的重視程度，Sponsor的確定與推動(dòng)能力，客戶都看在眼中，記在心頭。因此他們認(rèn)為：近期雙方的的合作正在向良性方面發(fā)展。對(duì)華為的信任在恢復(fù)之中。

對(duì)此，原來(lái)面臨各種資源短缺與呼喚炮火不靈，而焦慮不安的馬來(lái)一線員工暫時(shí)舒了一口氣，因?yàn)楦鶕?jù)以往的經(jīng)驗(yàn)：任何項(xiàng)目，只要公司重視，沒有拿不下來(lái)的。然而，華為人還能像過(guò)去一樣，僅滿足于成功交付某一個(gè)項(xiàng)目嗎？TM項(xiàng)目集中了優(yōu)勢(shì)兵力，當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束，資源撤走后，地區(qū)部、代表處再面臨類似項(xiàng)目，該情何以堪？

第2節(jié) 流程要倒過(guò)來(lái)梳理，能力才能保障落地

還是在UOA大樓第5層，2010年9月30日下午，在臨時(shí)設(shè)置的CTO作戰(zhàn)及辦公室中，到達(dá)一線CTO組織的負(fù)責(zé)人、地區(qū)部MKT負(fù)責(zé)人正與本地PMO團(tuán)隊(duì)組織負(fù)責(zé)人就如何將CTO組織在當(dāng)?shù)芈涞?、帶頭人如何選拔與培養(yǎng)的問題，熱烈地討論著。

8月，自從認(rèn)識(shí)到在馬來(lái)項(xiàng)目中端到端的解決方案能力欠缺后，公司抽調(diào)包括馬海寅等各個(gè)產(chǎn)品線的技術(shù)專家，組成馬來(lái)項(xiàng)目CTO辦公室， CTO辦公室下設(shè)版本控制組、需求分析組、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)組，共同協(xié)商打通相關(guān)解決方案問題。這樣的組織發(fā)揮了顯現(xiàn)的作用，例如：已有效地對(duì)發(fā)往一線的各產(chǎn)品版本進(jìn)行了控制，從十幾個(gè)降低到2-3個(gè)。

同時(shí)，各業(yè)務(wù)之間、各業(yè)務(wù)內(nèi)部互相交流、學(xué)習(xí)的氣氛也在逐漸加強(qiáng)。如BRAS項(xiàng)目組織團(tuán)隊(duì)所有BRAS成員，花上一整天的時(shí)間，對(duì)BRAS所涉及的產(chǎn)品一個(gè)一個(gè)的學(xué)原理、學(xué)組網(wǎng)、學(xué)故障定位，馬運(yùn)濤：“我覺得用服能否改善一下，不要分的太細(xì)，尤其是小產(chǎn)品，融合一下就好了。”

然而，畢竟未來(lái)專家是要走的，資源是要釋放的，類似項(xiàng)目如果未來(lái)再在地區(qū)部、代表處出現(xiàn)，公司的資源還能有效地被調(diào)動(dòng)起來(lái)嗎？本地的能力能達(dá)到什么程度呢？誰(shuí)應(yīng)該出任未來(lái)本地CTO團(tuán)隊(duì)？人員如何培養(yǎng)？

沒有能夠端到端打通的組織，沒有能夠真正打通部門墻的流程，很難想像不會(huì)再一次重犯今日的錯(cuò)誤。

而作為公司業(yè)務(wù)變革試點(diǎn)地區(qū)，南太是流程與IT組織一直關(guān)注的區(qū)域，現(xiàn)在負(fù)責(zé)人惠椿帶領(lǐng)其團(tuán)隊(duì)人員也在關(guān)注這個(gè)項(xiàng)目，他說(shuō)：“組織和流程是一個(gè)事情的兩個(gè)方面，相互關(guān)聯(lián)、缺一不可。”就像打地基，要撒上一層土，夯實(shí)；再撒一層，再夯實(shí)。一線呼喚炮火，從前端向后端梳理組織與流程，最終要以流程來(lái)驅(qū)動(dòng)才能長(zhǎng) 久有效，新型組織在一線才能真正落地，人員才能實(shí)現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)身。

轉(zhuǎn)身，首先是思想上的轉(zhuǎn)身；思想通了，一通而百通。

第3節(jié) 反思之一：我們到底將客戶放在哪里？

在積極采取行動(dòng)的同時(shí)，從2010年8月中旬開始，公司從高層到一線基層作戰(zhàn)單元，都開始對(duì)馬電項(xiàng)目進(jìn)行一系列的反思與討論，從自身找問題，從思想和流程制度上找問題。

2010年8月26日，孫總請(qǐng)李杰負(fù)責(zé)把馬電現(xiàn)狀和主要問題向公司EMT匯報(bào)。為此李杰去向最基層參與此項(xiàng)目的員工了解真實(shí)的情況。李杰在匯報(bào)中告訴大家，在馬電項(xiàng)目中多次出現(xiàn)標(biāo)書承諾和合同交付不符的情況，其真實(shí)原因并不是“行銷人員調(diào)離而未備案”所致，而是在客戶需求合同管理的流程上出了問題。

在有些產(chǎn)品研發(fā)管理中，竟然允許對(duì)在標(biāo)書中已承諾的條款做不能滿足的回復(fù)（不滿足的原因可以是產(chǎn)品路標(biāo)已改，或該要求不是主流，產(chǎn)品已關(guān)閉等），并讓一線去引 導(dǎo)客戶改需求。這件事一直到2010年9月14日，全部產(chǎn)品線和相關(guān)人員開反思會(huì)時(shí)才澄清。標(biāo)書條款是合同條款的一部分，但在我們合同需求開發(fā)中竟成為可以說(shuō)“不”、可討價(jià)還價(jià)的條款。

2010年9月14日，公司機(jī)關(guān)舉行的產(chǎn)品線協(xié)同座談會(huì)上，公司EMT領(lǐng)導(dǎo)孫亞芳、徐文偉、徐直軍以及銷售與服務(wù)、產(chǎn)品及解決方案、人力資源、軟件公司、南太地區(qū)部一級(jí)部門以上的眾多領(lǐng)導(dǎo)的反思則更多地?cái)U(kuò)展到思想深處的方方面面。

2010年9月24日，利用學(xué)習(xí)公司領(lǐng)導(dǎo)文章的機(jī)會(huì)，結(jié)合TM項(xiàng)目，馬來(lái)代表處AT、ST團(tuán)隊(duì)再一次就前期工作出現(xiàn)的問題，特別是針對(duì)如何在新形勢(shì)下，如何做到以客戶為中心的方面，再次對(duì)自己TM項(xiàng)目中思想和行為進(jìn)行了解剖。

從9月初開始，從董事長(zhǎng)孫亞芳、銷售與服務(wù)總裁徐文偉開始，包括公司各一級(jí)部門、南太地區(qū)部、馬來(lái)代表處的干部員工分別就馬電事件中接受了《華為人》的采訪……

孫總：“我相信馬電的問題在華為公司不是一個(gè)單一的現(xiàn)象，是一個(gè)全體的現(xiàn)象?！?/p>

徐直軍：“面向客戶多了，我們對(duì)客戶的態(tài)度在發(fā)生變化。小公司時(shí)候的誠(chéng)惶誠(chéng)恐更說(shuō)不上了，大家甚至可以談笑風(fēng)生地談我們存在的問題?！?/strong>

徐文偉：“我們還有一個(gè)表現(xiàn)，就是不聽客戶需求。以我為主，總是想說(shuō)服客戶接受我們的產(chǎn)品，最后逼得沒辦法，我們才會(huì)去做，這一方面有很多案例?！?/p>

李杰：“最近，我見了六位客戶，客戶對(duì)我說(shuō)，你們?nèi)A為人現(xiàn)在見我們一次，教育我們一次。說(shuō)我們見到他們就講Vodafone怎么怎么樣，講FT怎么怎么樣……”

楊賽：“一兩個(gè)項(xiàng)目時(shí)我們安靜地聆聽客戶。項(xiàng)目多了，大家用技術(shù)、工具、經(jīng)驗(yàn)、模板、策略就把項(xiàng)目拿下來(lái)了，成就感挺高，而對(duì)客戶的售后、牽引等有所疏遠(yuǎn)麻痹?！?/p>

萬(wàn)學(xué)軍：“隨著公司實(shí)力增強(qiáng)，客戶期望我們能夠協(xié)助他們商業(yè)成功。但我們一直站在‘我給你這行不行，我給你那行不行’的角度來(lái)做事，心理上就沒有從端到端的角度，通過(guò)集成的解決方案、交付、運(yùn)營(yíng)保證客戶商業(yè)成功?！?/p>

第4節(jié) 反思之二：面對(duì)問題，我們的態(tài)度？

客戶遇到困難時(shí)，我們第一反應(yīng)是去幫助客戶解決問題嗎？

丁耘：“第一次去見馬來(lái)客戶，那時(shí)是網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線總裁，腦子里還是主要想著HSBB項(xiàng)目，一見面客戶就談NGN問題，抱怨了一個(gè)多小時(shí)?；貋?lái)就推動(dòng)核心網(wǎng)解決，但 當(dāng)時(shí)內(nèi)心認(rèn)為是核心網(wǎng)的問題，只想搞定核心網(wǎng)的問題，以免影響HSBB項(xiàng)目。如果當(dāng)時(shí)我心中沒有這個(gè)部門墻，從公司角度尋找問題根因，抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，利用自己在網(wǎng)絡(luò)、核心網(wǎng)等方面都熟悉的優(yōu)勢(shì)，來(lái)端到端地梳理一下馬來(lái)項(xiàng)目我們相關(guān)組織、流程等方面的問題，從更高的層面推動(dòng)公司優(yōu)化解決方案交付流程，則現(xiàn)狀會(huì)不一樣。”

王勝利：“……當(dāng)客戶出現(xiàn)困難的時(shí)候，我并沒有把客戶的優(yōu)先級(jí)放在第一位，腦子里還在想著手邊沒處理完的緊急事情，暴露了在內(nèi)心里對(duì)交付問題是沒有真正急客戶所急。”

鄧飚：“孫總第一次就TM事件打電話時(shí)，我嚇了一跳，下意識(shí)地自我保護(hù)，說(shuō)：‘我的問題已經(jīng)解決完了，需要的話我可以去’……”

姚福海：“我當(dāng)時(shí)沒有想到去咨詢前任GTS總裁李杰相關(guān)處理方法，只是交代一線交付副總裁萬(wàn)學(xué)軍先把事情弄清楚，然后再來(lái)想辦法?！?/p>

蔡立群：“記得有一次參加胡總組織的會(huì)議，我上來(lái)就說(shuō)談?wù)劮?wù)部門的問題，但胡總立即就說(shuō)打住，今天都來(lái)談自己的問題，后來(lái)那個(gè)會(huì)議氣氛就非常融洽，大家也暴露了很多自己的問題。”

這次事件暴露了我們很多干部身上存在的問題，這些問題絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的工作方法問題，而是關(guān)系到公司今后能否長(zhǎng)久發(fā)展的價(jià)值觀問題，值得大家深思。

第5節(jié) 反思之三：我們知道客戶對(duì)我們的期望值嗎？

如今客戶對(duì)華為的期望值已今非昔比，而我們關(guān)注客戶的方式和手段與幾年前有質(zhì)的提高嗎？

徐文偉：“主觀上思想和態(tài)度存在問題，對(duì)網(wǎng)上問題及客戶需求已經(jīng)麻木了；不理解、不虛心聽取客戶的商業(yè)需求，常常以居高臨下的態(tài)度，試圖說(shuō)服客戶接受我們的產(chǎn)品和解決方案，同時(shí)存在嚴(yán)重的重項(xiàng)目獲取，輕交付承諾情況。

我們沒有意識(shí)到，這是一個(gè)端到端的面向未來(lái)的IP寬帶綜合網(wǎng)絡(luò)。在行業(yè)沒有任何可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)，我們已經(jīng)站在了最前沿，一旦解決意味著我司寬帶IP網(wǎng)絡(luò)的全面領(lǐng)先。但我們還是采用傳統(tǒng)的單模塊各自交付模式，沒有意識(shí)到其復(fù)雜性及面臨的挑戰(zhàn)。在思路上就沒有足夠重視，在組織上沒有保證，同時(shí)我司能力上也有很大差距?！?/p>

李剛：“在機(jī)關(guān)我們對(duì)于固網(wǎng)的多產(chǎn)品、多廠家的集成交付及固網(wǎng)代維的能力，研究得不夠，而且一線的能力也比較弱。這次到馬來(lái)，我深刻認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題?！?/p>

李山林：“目前存在這樣的現(xiàn)象：怕暴露問題，怕承擔(dān)責(zé)任，遇到問題首先撇清自己的責(zé)任，部門墻變厚，協(xié)作性變差，這些問題以前也有，但近幾年團(tuán)隊(duì)快速擴(kuò)張，可能問題暴露得更多一些。我們主管以前抓硬的方面投入精力比較多，譬如流程和制度的建設(shè)關(guān)注比較多，抓業(yè)務(wù)，抓項(xiàng)目管理也比較多，但我們對(duì)軟的方面關(guān)注比較少， 特別是文化和價(jià)值觀的傳承方面投入的精力就少很多，如何真正讓整個(gè)組織以客戶為中心，而不是以領(lǐng)導(dǎo)為中心，以自我為中心，這一點(diǎn)也很重要，制度和流程建設(shè)是讓你不能犯錯(cuò)，文化和價(jià)值觀能讓你不愿意犯錯(cuò)，考核牽引很重要，但光靠考核、靠指標(biāo)、靠流程不能完全解決意識(shí)和認(rèn)識(shí)方面的問題，……在軟的方面，特別是 文化、價(jià)值觀傳承方面，需要我們大家多思考。”

戴景岳：“交付是最重要的，盡管大會(huì)小會(huì)上都說(shuō)，但是反思這個(gè)問題，我還只是在口頭上去說(shuō)，沒有真正落實(shí)在行動(dòng)里面，把交付作為日常管理或日常行動(dòng)的一部分，對(duì)關(guān)鍵問題的處理真正