美團騎手多少錢一單（從美團財報）

根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心發(fā)布的最新報告，截至去年底，在10.32億中國網(wǎng)民里面，有超過一半使用過外賣服務(wù)，高達5.44億人，一年間暴增1.25億人。另一個來自國家信息中心的數(shù)據(jù)則顯示，去年在線外賣收入占全國餐飲業(yè)整體的比重已經(jīng)達到了21.4%

根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心發(fā)布的最新報告，截至去年底，在10.32億中國網(wǎng)民里面，有超過一半使用過外賣服務(wù)，高達5.44億人，一年間暴增1.25億人。

另一個來自國家信息中心的數(shù)據(jù)則顯示，去年在線外賣收入占全國餐飲業(yè)整體的比重已經(jīng)達到了21.4%，幾乎是五年前的3倍。

用戶逐漸習慣于線上平臺的便利，商戶也吃到了數(shù)字化的紅利，但外賣收入的占比越高，商戶就越擔憂平臺是否會「店大欺客」。這種現(xiàn)象，在過往互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展過程中并不罕見，而在外賣領(lǐng)域，這兩年「傭金高」的抱怨聲音也是此起彼伏。外界甚至傳聞，美團的傭金費率高達20%甚至更多。

但根據(jù)美團最近公布的2021年財報，涉及餐飲外賣服務(wù)的相關(guān)收入比以往更清晰透明了，外界也借此算出了美團外賣的實際傭金率——是4.1%。

4.1%和20%，為何兩者的出入這么大？傭金率4.1%到底是高是低，在行業(yè)內(nèi)外算什么水平？為什么收「這么多」傭金？這些問題，或許可以從美團近期的財報中找到答案。

4.1%還是20%？

根據(jù)財報，2021年美團的總營收為1791億元（人民幣，下同），同比增長56%。

餐飲外賣板塊，貢獻了占比超過一半的營收和同比增長超一倍的經(jīng)營利潤，分別高達963億元和62億元。

重點來了，在去年5月啟動費率透明化改革、把向商家收取的費用細分為傭金和餐飲外賣配送服務(wù)費之后，美團第一次在財報中把這兩項收入單獨體現(xiàn)。這963億元收入中，充當大頭的其實是配送服務(wù)費，有542億元；而屬于傭金的收入，則只有285億元。

去年美團在餐飲外賣的GMV高達7021億元，285億元的傭金收入，意味著美團外賣的傭金比率，其實只有4.1%，這與部分商家、媒體口中20%甚至更夸張的傭金費率，存在極大差距。

而之所以存在這樣的差距，則在于一直以來人們對于外賣傭金所存在的一些誤解——不少商家都認為，自己使用美團騎手所產(chǎn)生的配送服務(wù)費，和使用美團平臺功能所產(chǎn)生的技術(shù)服務(wù)費，都是付給美團的，因此兩者都應(yīng)該算進傭金里面。

然而，按照行業(yè)規(guī)則，配送服務(wù)費實際上是支付給外賣騎手的，屬于履約費用的范疇，與屬于技術(shù)服務(wù)費范疇的傭金并不能混為一談。

根據(jù)公開信息，外賣的傭金構(gòu)成，主要包括商家信息展示服務(wù)、交易服務(wù)、商服服務(wù)、IT運維等幾個項目，是按照商家實際使用服務(wù)的情況按比例收取的。

而所謂的配送服務(wù)費，則包括騎手的工資、補貼、人員培訓管理等費用，只會在商家選擇美團配送時才會產(chǎn)生——出于保證外賣時效和自營配送成本更高的考慮，通常商家都會傾向于選擇美團配送。

但必須指出，配送服務(wù)費是由商家和用戶共同分擔的，單獨任意一方所支付的配送費金額，都不足以覆蓋實際的騎手費用。根據(jù)財報數(shù)據(jù)計算，騎手每配送一單平均可收入7元，目前對于20元以下的訂單，外賣平臺大多時候都需要虧損補貼，才能保證騎手獲得合理收入。

退一萬步講，即便按照過往被誤解的概念，把配送費也等同于傭金，并一刀切地全算到商家頭上，計算出來的所謂「傭金率」也只有不到12%：

無論是對比國外同行DoorDash、Uber Eats高達30%的傭金率，還是國內(nèi)共享經(jīng)濟領(lǐng)域的其他頭部玩家，如網(wǎng)約車在20%上下浮動的傭金率，國內(nèi)餐飲外賣的傭金率整體來看都算不上「高」——尤其當你真正理解這份傭金背后價值的時候。

4.1%花在哪兒了？

商家通過繳納傭金，實際上獲得的是三大資源服務(wù)：

流量資源、軟硬件資源、人力資源。

在這三大資源的支持下，商家通過平臺連接到了更多的客戶，客戶通過平臺享受到了便捷的服務(wù)，平臺自身獲得了流量的增長和生態(tài)的完善，這就是外賣平臺的底層商業(yè)邏輯。

細分來看，為了讓商家能以相對低的投入，換來更多的客戶和收入，平臺一方面就需要搭建各類工具，為商戶入駐、餐品上線、品牌曝光等各種信息的展示創(chuàng)造硬件條件；另一方面，平臺自己也需要通過優(yōu)惠活動、廣告推銷等形式，從各個渠道購買流量，幫助商家獲取用戶。

商戶和用戶到位后，平臺還需進行大量的技術(shù)投入，來保證買賣雙方交易流程的流暢便捷。除了最基本的交易鏈條搭建，實現(xiàn)接單、收款、結(jié)算、統(tǒng)計開票等技術(shù)功能之外，由于外賣和一日三餐息息相關(guān)，外賣平臺交易也因此存在明顯的峰谷時段。

高峰期的大量并發(fā)的交易訂單、數(shù)百萬騎手的調(diào)度、密集的路線規(guī)劃和調(diào)整計算，都需要購買配置巨量的帶寬和服務(wù)器資源；而在訂單低谷期，如何靈活安排冗余的云計算資源，也需要一批技術(shù)骨干進行持續(xù)的研發(fā)優(yōu)化。

同樣需要大量研發(fā)資源的，還有平臺為了幫助商戶提升改善經(jīng)營管理，所開發(fā)的包括交易評價反饋、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析等在內(nèi)的一系列數(shù)字化工具組合。

根據(jù)財報，美團2021年餐飲外賣相關(guān)的銷售成本為682億元，對比前一年大增189億元，主要就是因為外賣交易數(shù)量連創(chuàng)新高，導致配送和帶寬等成本大增。與之相應(yīng)地，研發(fā)開支也從2020年的109億元，大幅增長至去年的167億元。

而餐飲外賣立足于線下實體的天然屬性，也決定了外賣平臺擁有更重的經(jīng)營成本。

為了服務(wù)商家，從吸引幫助商家入駐上線，到實時協(xié)助商家對接客戶和騎手，再到后勤客服處理交易糾紛等，都需要外賣平臺在各地部署搭建成千上萬人的線下商務(wù)團隊和線上客服團隊。而且隨著業(yè)務(wù)擴張和體量增長，線下線上服務(wù)團隊在不斷為商戶創(chuàng)造實際價值的同時，這部分的人力成本也在持續(xù)增加。

但對于美團來說，真正的「人力成本」，還在騎手身上。

去年全年，在美團平臺上獲得收入的騎手約有527萬人，全年騎手配送成本為682億元——全年高達542億元的配送服務(wù)收入不僅全部花在了騎手身上，美團還額外補貼了140億元。

騎手隊伍是美團外賣商業(yè)模式的基本盤——只有保障了騎手的收入，外賣的配送時效、服務(wù)水平才能得到保障，商家和客戶才得以留存付費。

龐大的騎手隊伍也已然成為整個就業(yè)大軍的重要組成部分，牽一發(fā)而動全身。讓外賣騎手能獲得穩(wěn)定體面的收入，也是美團體現(xiàn)社會價值的所在。

由于外賣的履約配送具有即時、短途、點對點的特性，幾乎每一單都會產(chǎn)生單獨的騎手成本，對比電商物流的履約配送，其規(guī)?；?yīng)相對不明顯。

因此，騎手的成本短期內(nèi)還將保持在相對高位。長期來看，為了覆蓋這一部分成本，集團業(yè)務(wù)鏈條的規(guī)?；⑵脚_效應(yīng)帶來的持續(xù)收入增長，以及生態(tài)中其他業(yè)務(wù)的不斷創(chuàng)收，都是美團潛在的破局之道?？梢哉f希望很大，但并不容易。

結(jié)語

根據(jù)財報，去年全年美團舉行了136場騎手懇談會，從算法優(yōu)化、規(guī)則改善等方面，降低騎手的配送壓力。

例如把預估時間點改為時間段，試點出餐后再安排取餐以減少等餐時間，超時差評罰款制度改為扣分積分制度等，美團正在從騎手最切身的利益出發(fā)，改善騎手的工作體驗。

在商家和用戶層面，通過更公開的費率透明化改革，還原傭金和配送費背后的真相，美團正一步步改變過往外界對于傭金率的誤解。

一個健康的外賣行業(yè)生態(tài)，離不開騎手、商家和用戶的共同作用。美團能否得到所有參與者的滿意，也許要交給時間來繼續(xù)驗證。