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星巴克的會員制度一直是星巴克的重要營銷工具之一，本文對其新會員體系進行了梳理分析，揭曉了背后的成功秘訣。一、星巴克會員體系星巴克的星享會會員制度，自從2008年星巴克在美國推出之后，它就開始成為星巴克最重要的營銷工具之一，并在2010年被引
星巴克的會員制度一直是星巴克的重要營銷工具之一，本文對其新會員體系進行了梳理分析，揭曉了背后的成功秘訣。
一、星巴克會員體系
星巴克的星享會會員制度，自從2008 年星巴克在美國推出之后，它就開始成為星巴克最重要的營銷工具之一，并在 2010 年被引入到中國市場。
不過星巴克最近在2018年做過一次大的調整，關于此次調整改動較大，并且爭議也非常大，如果專門去寫，可以單獨寫一篇了，因此本篇星巴克文章僅針對新會員體系做分析。
目前星巴克的會員制度非常簡單易懂，我把它叫做一二三模式。概況來說，就是一星，二卡，三等級。
1星
星巴克作為一家定位為中高端的品牌，它賣的其實不止是咖啡，而是所謂的除了家和公司之外的第三空間。任何一家星巴克門店，其核心理念在為消費者提供一個休閑、放松、舒暢的空間，所以其門店的設計、布局、裝潢，甚至咖啡香氣都是經過精心設計的。
從某種層面來說，星巴克更像是為一家顧客提供軟價值的公司。這一點在星巴克的周邊產品上也體現的淋漓盡致，包括袋裝咖啡豆、杯子、卡等周邊產品，每一件產品都精致的像藝術品一樣，處處透露出星巴克是一家高端的品牌。
星巴克的會員體系也一樣，沒有像其他公司一樣，叫做所謂的積分或積幣，而是叫做積星。它沒有引入額外多余的元素，而是將品牌logo中的星引入了進來，這個星星的設計，不但強化了品牌效應，極大的降低了消費者的品牌認知度，而且很大程度上提高了品牌和顧客的溝通效率，提高了轉化效率。
為什么要這么說，因為星巴克作為一家全球有3萬多家門店、年收入過千億人民幣的公司，幾乎每單交易都是通過店員的服務完成的。
而通常一個消費者點杯咖啡的時間通常不超過1分鐘，如何在這1分鐘內，讓店員輕松的把目標消費者轉化為會員，星巴克的積星制在這里發揮了非常重要的作用。
我們以一個消費者小A來到星巴克點單的場景舉例：
小A：請幫我點一大杯拿鐵。
店員：先生，如果你經常喝咖啡，可以考慮加入我們星巴克的會員！
小A：加入會員有什么好處呢，具體規則是什么呢？
店員：星巴克的會員非常簡單，分為3個等級：銀星級，玉星級，金星級。銀星是免費注冊的，一旦你升級到玉星會員我們會贈送你3張免費咖啡券。
小A：那么，如何升級到玉星會員呢？
店員：你只需要積夠4顆星星就可以成為玉星會員了，每消費50元可以累積1顆星星。
可以看出這個積星制，非常簡單易懂，消費者一看就明白，一聽就懂。為了說明問題，便于理解，我們可以拿國內餐飲業的龍頭海底撈和星巴克的會員做個對比。
這次我們以另一個消費者小B來到海底撈的場景舉例：
店員：親，如果你經常來海底撈，可以考慮加入海底撈會員！
小A：加入會員有什么好處呢，具體規則是什么呢？
店員：海底撈的會員，分為4個等級：紅海、銀海、金海、黑海。消費可獲取撈幣，用于兌換撈幣商城中的產品。
小A：好的，會員升級規則又是什么呢？
店員：海底撈采用成長值，成長值等于近12個月成長總數值+近12個月就餐次數*100。紅海會員成長值為0-19999，銀海會員成長值為2000-5999，金海會員成長值為6000-11999，黑海會員成長值為12000。
小A：成長值、紅海、黑海，1999，5999，11999… ，讓我靜靜…
可以看出海底撈的成長值算法和規則，比起星巴克的積星制，過于復雜，人的瞬時記憶和理解能力，很難消化和接受。
而星巴克的積星制看似簡單的背后，卻非常不簡單，它融合了心理學和行為認知學的設計，它不僅僅是一套會員體系，也是一套溝通符號，還是一套傳播符號。
星巴克并沒有重新引入一個新的符號來計算會員等級，而是使用了“星星”這個根植在人類文化意識中被廣為接受的可視化符號。根據《超級符號就是超級創意》一書中的理論，這種人類潛意識中的塑造的文化符號，具有極大的傳播優勢，對于一個消費者來說，不用刻意去灌輸和教育，只需要看一眼，聽一聲，就能夠記住它、熟悉它、甚至逢人就愛談論它。
其次，星巴克的積星制采用了小數法則，不管是升級玉星要求的4星星，還是升級金星要求的16顆星星，都沒有超過20這個數字，人的短時記憶可以很快記住，此外，每個會員可以清晰的知道自己當前有幾顆星，還差幾顆星就可以升級為下一級會員，可以清晰的管理自己的消費預期。
因此，這套積星制的符號體系，對于具有社交功能的咖啡來說具有相當強的傳播力，星粉們經常會把自己的星星數目當作一項談資。
2卡
如果星巴克僅僅是上述的積星制，那么和通常意義上的積分制并沒有本質區別。
在目前星巴克的會員體系下有2張付費卡，1張是星禮包，1張是消費充值卡，這兩張卡在星巴克的會員成長體系上起到了強勁的助推作用。
首先是—星禮包，它包含6張優惠券：2張飲品買一贈一券，3張早餐半價券，1張30元商品優惠券。
通常消費者到店里消費的時候，店員會推薦購買星禮包，98元辦理一張星禮包，包含5張咖啡優惠券和1張商品優惠券。
我們再以小A來舉例，一個月后，小A成了咖啡控，他再一次來到了星巴克門店。
店員：A先生，如果你經常喝咖啡的話，建議你購買一張星禮包，里面包含5張咖啡優惠券：2張贈品券喝3張早餐半價券，非常劃算。
小A：這張星禮包多少錢呢？
店員：98元，并且一旦你在星巴克APP中綁定這張星禮包，你馬上就可以升級為玉星級會員，玉星級會員還會贈送你3張咖啡券。
說完，店員用充滿期待的眼神看著小A.
小A在腦子里盤算了5秒鐘，98元只夠買3杯拿鐵，能一下子得這么優惠券，是非常劃算。
小A：那就幫我辦一張吧。
而星禮包真正的優惠到底有多少呢？
我們試算一下：
由于星禮包中的30元優惠券只有星巴克周邊商品杯子大于160的才能購買，我們只算咖啡優惠券，把這張優惠券排除掉，實際上可購買咖啡的優惠券只有5張，按這5張算下來，實際優惠僅7%，也就說相當于打了93折。
但星巴克通過這張星禮包獲得了一個小A這么一個忠誠會員，還把后面5次的消費也鎖定了。
為什么看起來并無太多優惠的星禮包，為什么能獲得成功呢? 主要有以下幾個原因：
首先，如前面所講，點杯咖啡的時間通常不超過1分鐘。在這1分鐘內，人們是有時間壓力的，通常處于快速決策狀態。當消費者聽說98元可獲得5張優惠券時，消費者通常不會理性計算實際優惠，僅僅是和數字做簡單關聯，例如98元=5張優惠券。在這種機制下，消費者通常會很快購買。
其次是沉沒成本，以這張星禮包為例。在花掉98元的一瞬間，這98塊錢對于星巴克的會員來說就是沉沒成本了。星巴克會員在下次想喝咖啡的時候，肯定首先想到的是星巴克。原因很簡單，“我買了他家的卡，當然要去他家喝”。
另外，比起獲得，人更在意損失。人們總是對花錢得到的更珍惜，5元得到的減25元的優惠券，和路邊得到的隨便就減20元的禮券，哪個更有含金量呢？
除了星享卡，星巴克也把星禮卡也作為了會員升級體系的助推劑，消費者如果在星巴克APP中用星禮卡來支付，會比正常的支付快25%。
對于星巴克的會員來說，既然早晚要喝咖啡，不如購買了星禮卡，這樣升級會更快一些。當然這張星禮卡也是沉沒成本，既然充了值，喝咖啡的話當然要去星巴克了。
3等級
星巴克現行的會員等級為例，共分為3個等級：銀星級、玉星級、金星級。
銀星級，免費注冊獲得；玉星級，累計4顆星星；金星級，再累計16顆星星。
整個等級只有扁平的3層結構，如果我們把零門檻的銀星級去掉的話，其實只有2個層級：玉星級和金星級。
玉星級權益并不高，只有3張有效期為7天的券：晉級券——晉級當日發放；生日券——生日當日發放；金星在望券——升級金星途中的獎勵券。
只有最頂級的會員——金星會員才有一個特殊權益：9顆好禮星星兌換1杯中杯咖啡。按每消費40元才能積累1顆好禮星星，40*9=360元，也就是說每花費360元可獲得1張中杯咖啡券。以中杯拿鐵29元 為例，29/360=0.08。星巴克金星會員最大的優惠就是可獲得8%的消費返點。
而達到金星級會員，消費者共要消費多少金額呢？
經過測算，到達玉星級最低消費需要160元（綁定星禮卡），再達到金星級最低消費需要640元（綁定星禮卡）。
以一個會員每周消費2杯咖啡（32元大拿）計算，800/32*2=12.5周，大約3個月就可以升級到金星會員。
通過上面分析可以看出，對于星巴克來說，一個消費者至少要在星巴克每年消費640元以上，才能稱之為最有價值會員，星巴克才會為其推出獎勵活動。
二、新消費環境下的會員體系
由于中國在全球有著最為成熟的移動互聯網生態，中國的零售環境最近幾年突飛猛進，在生鮮行業出現了盒馬鮮生、每日優鮮、叮咚買菜等各種新生物種，線上和線下零售進一步加速融合。
而在星巴克掌握有絕對話語權的咖啡行業，也不再平靜，闖入了一個全新的攪局者——瑞幸咖啡，它一手在中國一二線城市大量密集開設數字化門店，另一手通過移動互聯網做補貼，從而實現了裂變式增長，在短短2年間就成功上市。
因此，星巴克原有的以線下運營為主題的第三空間概念，遭受到了很大的挑戰。
星巴克為了應對這些挑戰，也推出了到家的星專送業務，到店的快咖業務，并與中國最大的零售商阿里進行了深入的合作：和淘寶，支付寶會員打通；在餓了么開通星專送頻道；在盒馬鮮生內開設外賣星廚。
因此星巴克將APP提升到了一個前所未有的高度，并通過以下舉措而將會員引導到APP上。
首先，任何一個消費者只要下載星巴克APP就可以免費注冊為銀星會員，這大大降低了會員的門檻。之前版本的星巴克APP只有付費會員才可以登錄使用，無疑將絕大數用戶排除了星巴克的會員體系之外。
其次，會員如果要想快速升級為玉星會員、金星會員、獲得更多的優惠和好處， 必須通過購買星禮卡綁定APP支付完成。（只需要40元就可積累一顆星星，比其他支付方式快25%)。
只有這樣，星巴克才能將線下流量導入到線上，推動星專送，快咖線上業務發展，從而締造星巴克的第四空間。
三、總結
從上篇亞馬遜的分析，我們可以看出星巴克和亞馬遜雖然都是業務遍布全球的零售公司，但由于商業模式的不同，兩者的會員體系截然不同。
（1）亞馬遜作為一家互聯網零售公司，雖然年收入高達2000億美元以上，但卻沒有一家門店，其所有交易通過Amazon.com來完成。
對于亞馬遜來說，服務1億消費者和2億消費者，不過是增加一些服務器和網絡設施，其交易的邊際成本為零。因此，亞馬遜可通過Prime這一獨特的會員體系，不斷擴充并牢牢的黏住用戶，在此基礎上，再通過云計算、物聯網等技術創新來創造長期價值。
（2）而星巴克本質上還是一家線下品牌零售商，它的利潤都是從銷售一杯一杯的現磨咖啡中掙得的，雖然星巴克產品溢價很高，但支撐其品牌溢價的商業要素：門店、設施、人工等同樣成本不菲。
因此星巴克的會員激勵體系只能通過會員消費獎勵的方式來實現，但這套會員激勵體系設計的非常巧妙，融合了營銷、傳播、消費心理學、行為經濟學等很多概念，對于消費品牌具有重要的借鑒意義。
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