科技改變生活 · 科技引領未來
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印度正成為中國企業的新戰場。劉作虎帶著他的手機跨過喜馬拉雅，成為高端手機市場的銷量冠軍。這趟征程他們走了4年，沒有被迭代，依舊在路上，有何倚仗？真實故事計劃無法舍棄對商業動向的好奇心，它是我們這個時代最鮮活的話題之一。一這趟車的終點是印度泰
印度正成為中國企業的新戰場。劉作虎帶著他的手機跨過喜馬拉雅，成為高端手機市場的銷量冠軍。
這趟征程他們走了4年，沒有被迭代，依舊在路上，有何倚仗？真實故事計劃無法舍棄對商業動向的好奇心，它是我們這個時代最鮮活的話題之一。
一
這趟車的終點是印度泰姬陵旁一處酒店。
在國人印象中，這座隔著喜馬拉雅山脈與中國遙相對望的國家，鐵軌上行駛著連車頂都坐滿人的火車，會在閱兵式上安排摩托車雜技表演，也醞釀發酵著各種奇葩社會新聞，是破舊落后的面貌。
眼下的狀況和想象中有所出入：酒店中庭的草地上，幾位來自歐美與中國的手機發燒友，在曼妙的輕音樂中舉著香檳閑談，等待宴會開始。戴著印度錫克教高聳圓頭巾帽的印度服務員小心翼翼、輕聲細語，舉止間，有種舊日英倫留下的紳士感。
一加CEO劉作虎要在這里擺一桌充滿咖喱味的印度風晚宴，招待來自全球的媒體。在這一個多月前，Counterpoint數據公布，一加獲得了印度高端手機市場的銷量冠軍。
在很多人的認知里，一部手機定價3000多元，對發達地區的消費者來說沒問題，但在印度，會有人消費嗎？恐怕這遠遠超過印度人的消費能力——印度普通勞動者的月薪只有幾百元，工薪階層月薪約一兩千元，而月入三五千元的IT從業者已經是高收入群體了。
價格敏感是印度消費者最普遍的特征。因此許多手機廠商往往選擇走低端路線來打開印度市場，把國內賣一兩千塊的手機，到印度后做閹割版，內存降一降，分辨率減一減，最后賣千元以下。
劉作虎卻偏偏反其道而行之。“其實印度的用戶和全球的用戶沒有什么區別，他們依然對好產品有著很強烈的需求。”在這個消費力不及中國、低端市場明顯更龐大的國家，一加卻堅持只走高端路線，賣著與國內、歐美市場同等質量與價格的旗艦手機，這聽上去有點不可思議。
但后來的故事我們都知道了：在印度，劉作虎的一加手機，成了受歡迎度超越韓國三星和美國蘋果的存在。根據Counterpoint數據報告，2018年，一加手機超過三星和蘋果，成為印度高端智能手機市場銷量第一。而在印度消費者群體中，一加的知名度高達75%——每4名印度人中，就有3人知道一加手機。
這讓劉作虎和一加手機，足以成為中國手機出海進程中，那個足夠具有說服力的標桿。
二
次日我們去新德里參加灑紅節粉絲見面活動，200公里道路，大巴開了近5個小時。街上，印度產tata和各種日系車里，突突車（印度電動三輪車）和摩托車見縫插針。等燈時，我透過車窗，看見他們在交通擁堵的間隙停下來玩手機，很多人都是左手一部智能機，右手一部功能機。
而在轎車里穿著得體的印度女子或商務裝扮的男士，使的是一水兒的智能機。屏幕不小，他們的手指刷得跟全世界低頭族一樣溜。
資料告訴我，印度智能手機市場的分水嶺出現在2014年。2012年第三季度，印度智能手機總出貨量才只有263萬臺，到了2014 年第三季度，這一數字達到了2330萬臺。兩年間漲了近10倍。
一加在印度的發展恰好趕上了這波紅利。
2013年底，劉作虎創立了一加，想要做一款自己滿意的手機。在當時的中國，這實在算不上一個好主意。那些年，國內的新興手機品牌如雨后春筍般冒出。劉作虎面對的是一片紅海，當時誰都認為，市面上不再需要更多一款智能手機，但劉作虎卻認為，市面上所有的手機都還沒有真正做到極致。
公司成立后，團隊卯足勁做第一臺手機一加1，產品每一個細節都由劉作虎親自拍板，他成了全公司最“難搞”的產品經理。
即使到了一加1手機臨量產的關頭，他也持續“折騰”。當時，劉作虎拿到樣機，把玩時總覺得屏幕不舒服，拿來模型一比對，發現樣品的屏幕與電池蓋的高度多出了0.1毫米。他立馬要求同事進行修改，最終將屏幕下降0.05毫米，把邊框上抬0.05毫米，才表示 “感覺看著舒服多了”。
2014年，一加1面世，劉作虎打了勝仗。他生產的手機性能卓越，使用感極佳，吸引了全球的科技媒體和發燒友，成了那年手機行業的黑馬。
驚喜之余，劉作虎發現第一批購買手機的用戶里，竟然出現了5000余名來自印度的消費者。當時印度并不在首批發售市場當中，他們的手機大都是網上購買，從美國郵寄而來。之后，一加的論壇上，經常出現注冊地為印度的用戶問：“你們什么時候到印度來？”
劉作虎開始逐漸意識到印度的另一面：印度的頭腦精英們成千上萬，他們英語優異，資訊獲取能力直通歐美科技圈，對新事物的靈敏性與世界同步。他們是在一加手機的歐美科技社區上被種了草。
印度電商幾乎和劉作虎同時注意到這一現象。三家電商同時找到了劉作虎，其中包括國際巨頭亞馬遜。
2014年是印度的電商元年，前一年，亞馬遜剛開始在印度建立據點，由印度亞馬遜總負責人Amit Agarwal帶隊，全面開展業務。
Amit Agarwal對這款中國手機有著深刻印象，他曾在西雅圖總部的辦公室里，見過一位亞馬遜技術高層拿著它炫耀。后來又從網絡上看到一加從歐美火到印度，敏銳的嗅覺讓他決定不惜一切代價也要抓住這個“爆款”。
2014年7月的一天，Amit Agarwal從印度搭了6個多小時飛機到香港，在劉作虎結束一場演講后攔住了他，表明了自己的想法。雙方品牌理念與價值觀的一致讓劉作虎與Amit Agarwal一拍即合。
當時由于一加還是邀請碼購買制，為了適應一加的模式，亞馬遜決定在官網做了一個活動頁，點擊后直接跳轉到一加官網，消費者申請邀請碼之后再回到亞馬遜官網購買。要知道，這種舉措，在亞馬遜歷史上可能都沒有第二次了。
答應了亞馬遜，劉作虎對印度市場依舊謹慎。2014年人均GDP只有1600美元左右的印度，到底能有多少人能買得起數百美元一臺的手機？
原本，他給整個印度市場備貨2萬臺，分給亞馬遜5000臺。Amit Agarwal則相對樂觀，強行替亞馬遜管劉作虎要了2萬臺貨。結果出乎所有人意料，有20多萬人提交了邀請碼申請。
那時，劉作虎才真正看到印度市場潛力巨大。合作伙伴和用戶的肯定，也驗證了他當初的正確判斷：只要產品過硬，保持本身的格調與質量，即使在新興市場也能迅速生根發芽，站穩腳跟。
隨后，不僅是一加，有越來越多中國手機品牌也紛紛登陸印度市場，各個品牌、各種價格的手機在印度混戰，主要搶灘千元以下市場——那顯然是更大的市場。
越來越多員工建議劉作虎開發中低端的手機，投放到印度，用低價手機打開更多市場份額。劉作虎有些動搖。
但他相當謹慎，專程飛到印度和當地粉絲交流，想聽取粉絲的意見。他從消費者那聽來的結論是：“我們買一加就要買最好的旗艦。”顯然，印度的消費者看中一加的就是高端旗艦，自降身段反而會失去用戶對品牌的喜愛。
那趟印度之旅結束后，劉作虎徹底斷了給一加手機造輕旗艦的念頭，“堅持只做高端旗艦。”
三
隨著一加在印度的影響力越來越大，逐漸積累的數百萬印度粉絲成了一加社區中最活躍的力量。每天都有超過30%的印度用戶在社區上發表意見，有針對系統優化的建議，有對產品工藝提要求的，有時甚至還會發起投票。
每一次的印度行都讓劉作虎感受到粉絲的熱情與瘋狂。他也樂于與這些印度粉絲相處。2018年，在一加6成功上線后，一加首次以“產品”為主題推出“Open Ears”論壇，在印度公開邀請“加油”參加。
當時來自印度各地的社區成員齊聚一堂，對產品暢所欲言：市面上又有什么新技術了，這些技術有沒有必要加到一加手機上，現在的哪些技術有改進空間……一群人聊起來滔滔不絕，完全忘記了時間，而劉作虎則混在他們當中，始終面帶微笑地聆聽，不時總結出一句精辟的話語，惹得滿堂喝彩。若是被旁人看到，只會覺得這是一群手機發燒友。
但執著的印度粉絲已不滿足于這種交流，他們需要更日常和劉作虎對話的方式，要讓這個管控一加手機產品質量的中國人知曉他們的意見。他們中不知是誰想出一個辦法，用劉作虎的中文名全拼、中文名，加上公司的郵箱后綴，不斷猜測破解劉作虎本人的郵箱，將意見往這里寄。
許多關于產品意見的郵件就這么漂流到劉作虎手中。
每一封郵件劉作虎都會細細瀏覽，有時甚至會花上一兩個小時進行處理。“印度人表達情感會更開放一些，好的地方他會表揚你，不好的他就找你投訴。”接到投訴，劉作虎會認真琢磨，并將郵件轉給相應部門的負責人，或者開一個小組討論會，在24小時內不停敦促他們查明情況，進行針對性的解決。
這種郵件互動的機制，成為了劉作虎日常工作的一部分，也讓印度用戶獲得強烈的參與感，從而更喜歡這個品牌。
劉作虎注重用戶的想法是有原因的。可以說，粉絲文化成就了一加。在印度，除了社會精英、IT人士外，還有很多高等院校的學生也成為了一加的忠實擁躉。
在印度旅程那幾天，我曾好奇心起，每見到一個印度人都想問問對方用的什么手機。兼職導游Pumi是一名大學生，聽到我的問題，二話沒說直接掏出兩部手機，其中一部就是一加。“OnePlus,very good。”他用印式英語回答我，3年前，他分期付款購入了這部手機。他還說，在印度大學生群體里，除了蘋果，基本上選擇的就是一加了。
四
購買一加手機，3000多元的消費即使對印度富裕家庭來說也是一件大事，他們希望在購買前能夠親自上手體驗。于是，2017年一加第一家班加羅爾線下體驗店應運而生。但在此前，體驗店的選址工作，卻是印度區銷售負責人Jim的一份“苦差事”。
起初，他多番周折將體驗店選址在印度經貿之都孟買，這里相當于印度的上海，聚集大量財富人群。他選了個背街的店鋪，地段差了點，但靠近富人聚集區，且租金便宜。
這家初步選定的體驗店前后因為定金與裝修投了約130萬。劉作虎考察后，卻覺得不滿意。這不是年輕人喜歡逛的街區，而且距離公共交通工具很遠。Jim說，當時劉作虎正在印度機場候機，打了一個小時的電話反復跟他強調，希望從選址上，就能便利消費者。更重要的是發現錯誤及時止損，別被前期投入裹挾著走入注定的失敗深淵。
當時他跟Jim舉了一個停車場收費的例子。“就像你去停車場。先交錢，一塊停錢一個小時，你半個小時就辦完事出來了，那你是繼續呆在里面還是出來？”劉作虎自問自答，“我相信大家一定是開車出去的。”
“但如果這個錢是一億的時候呢？”他繼續解釋，“可能大家就不這么想，我一億是一個小時，我現在才花了五千萬，我要把這五千萬花掉。”
“可是在里面多待半小時有意義嗎？”劉作虎又問。 “很多企業就是因為覺得，我已經投了這么多錢進去了，即使這個項目不是最理想的，也一定要在這里死耗著，最后死掉了。”
他深信及時止損是優秀企業必須掌握的策略，“你把它裝修出來，就要為了這個錯誤不斷往里投錢，及時剎車才是最好的方法。”
權衡之后，一加放棄了這家體驗店。
后來，Jim在班加羅爾重新選址開了第一家體驗店。開業之后，一個月單店銷售就超過了8000臺，相當于每平米能賺利潤約80萬元——印度人確實優待這臺中國手機，要知道在全球范圍內，蘋果每平方米約50萬元的利潤已經是行業頂尖了。
劉作虎至今記得，班加羅爾體驗店開業當天氣溫炎熱，他站在店里，心里緊張：“會不會沒有人來呢？畢竟也不是新品發布。”直到同事告訴他“門口大排長龍”，他才放下心。
體驗店成了劉作虎直接觀察用戶的一個“窗口”。穿著各式服裝的人在店里走來走去，會有傳統的印度婦女在比較不同的手機配色，有充滿精英范兒的中年在試用，不時蹦出一兩句對產品的評價，也有和西方人別無二致的孩子在體驗新系統的隱藏功能。用戶的人群類別、表情、上手后的第一句評價，都成為了劉作虎為更了解用戶而仔細觀察的內容。
班加羅爾這處Jim參與打造的體驗店，慢慢地長成為一加印度線下商店中，體量最為巨大的一處。這之后，一加一步步在印度境內設立了23家不同類型的線下體驗點。
除了線下體驗點和獨家合作的亞馬遜平臺，如果印度人愿意，還可以從電子連鎖商店里置辦到劉作虎的手機。
Reliance及Croma是印度知名電子產品連鎖商店，兩者在印度境內擁有的統共610多處門店內，印度人也都可輕松購買到一加手機。
五
新德里的郊外，大型高層住宅區正在火熱建設。市區內，在建的印度世界貿易中心彩色廣告牌被揚塵弄得灰蒙蒙的。
沒有人會否認印度的未來。但不同語言、不同文化的中國人與印度人一起工作，還需要磨合。
一位在印度待了四年的華人創業者告訴我，在印度打拼，很多中國公司都還在交學費，最大的難題就是印度員工的管理。不少中國老板都抱怨印度人沒有上進心，一到周末就坐“宇宙飛船”消失，直到周一才神奇歸來。而且容易嘴上說“好好”，但就是“辦不了”。
在這方面看，劉作虎卻有著自己的看法。他常告訴員工，來印度工作，就要愛這個地方。
他聘請優秀的印度當地人擔任中高層，讓他們對品牌有參與感，認可感，忠誠度。“一加的員工很拼，離職率很低。”劉作虎熱衷于網羅印度優秀的IT人才。招聘負責人多次接到劉作虎囑咐：“幫我把印度最好學校最好的人都招過來。”
他想把印度變成第二總部，在這里建成一套集市場、研發和產品的運作體系。他在海得拉巴建立了研發中心，組建了100多人的研發團隊重點研發AI和機器學習，負責未來產品開發和本地化工作。未來三年，一加會繼續擴招。
劉作虎對一加手機的市場營銷策略依然是聚焦，有針對性地露出。一加的廣告會打在印度的“國門”新德里機場，也會打在電影映前，年輕人聚集的地方。
“雖然目前高端手機市場整體量不大，但是我只要維持高端手機市場這個最好的選擇并占領用戶心智，等高端手機市場規模起來就可以了。”劉作虎相信，只要他保持住品牌的影響力，賣給印度人幾千萬臺手機的可能性巨大。
上周，蘋果公司的印度經銷商開始降價促銷iPhone XR，主要是為了與一加6T和三星Galaxy S10e展開競爭。可以看出，一加憑著這四年來在印度高端市場的穩打穩扎，已經發展成一股不容國際巨頭小覷的力量。
在這個浮躁的時代，年輕的一加卻呈現出一種“百年老店”的寶貴特質：真誠、耐心、面向未來，不急于眼前的利益。故事的開始，我曾以為只有廉價的手機才能在喜馬拉雅山脈彼端扎根。沒想到在偏見之外，一加觸碰了印度消費者對品質的真實想法，堅持正確的價值觀，在激烈的行業競爭中越走越穩。
- END -
撰文 | 張亞利
編輯 | 溫麗虹
何龍明