科技改變生活 · 科技引領未來
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奇瑞雖然曾經是國產老大，但是近些年來的日子過得并不算好。從15年開始，銷量就再也沒有進過國產車前3，甚至在19年，以144.5億的價格，把自己51%的股份，賣給青島五道口公司了。這中間到底發生了什么，讓這個曾經的國產一哥，淪落到“賣身”的地
奇瑞雖然曾經是國產老大，但是近些年來的日子過得并不算好。
從15年開始，銷量就再也沒有進過國產車前3，甚至在19年，以144.5億的價格，把自己51%的股份，賣給青島五道口公司了。
這中間到底發生了什么，讓這個曾經的國產一哥，淪落到“賣身”的地步？
第1次多品牌策略失敗失去老大位置
首先，奇瑞的第1次多品牌策略失敗，直接導致了奇瑞掉下了國產車老大的位置。
我之前那篇《曾經的奇瑞，是怎么變成國產車老大的》里面講過的。
2009年，奇瑞為了擺脫身上低廉、便宜的標簽，實行了多品牌計劃，把自己拆成奇瑞、開瑞、瑞麒、威麟4個品牌。
雖然在執行多品牌策略的前兩年，奇瑞銷量屢創新高，但是好景不長。
11年的時候，奇瑞銷量開始下降，全年賣出64.3萬輛，比上一年少了3.9萬輛。
其中主打中、高端的瑞麒是表現極差，就算賣得最好的車型X1，同期的銷量也只有QQ3的1/10。
而旗艦車型G6，年銷量153臺，太少了。
所以12年8月23號，奇瑞宣布回歸一個品牌，瑞麒、威麟都是退出市場了，這也就宣告著：第1次多品牌策略徹底失敗了。
回歸一個品牌之后，奇瑞銷量也沒有停止下跌。12年全年銷量53.8萬輛，比上一年又少了大概10萬臺，不過好在奇瑞當時仍然是國產車的銷量第1。
但是多品牌策略帶來的負面影響還沒結束。
《中國本土汽車廠商多品牌戰略分析——以奇瑞汽車為例》上面講。
奇瑞多品牌策略不僅沒有提升品牌形象，而且公司為了新品牌運營付出了巨大的資金和人力資源，各個品牌內部競爭幾乎使奇瑞之前的口碑毀于一旦。
所以13年，奇瑞銷量繼續下跌，來到了42.3萬輛。
而這次奇瑞直接從國產車銷量老大，掉到了第4，而且此后再也沒有登頂過了。
我們再來看，還有，《奇瑞：規模激進主義的失敗》里面說。
產品線復雜且定位模糊不清、規劃不細、產品之間內部競爭、消費者對奇瑞品牌認知不清楚等等問題，是奇瑞多品牌戰略失敗的主要原因。
可以簡單地舉個例子：當時瑞麒明明主打中、高端市場，賣得最好的卻是小型車的瑞麒X1和M1。
而且X1、M1和奇瑞A1還是同平臺換了個殼，定位又重合，又產生了內斗。
而且奇瑞下面不同品牌的車型關系又錯綜復雜。
聽一下：旗云2是從老款旗云改款過來的；旗云3是從老奇瑞A5改款過來的；奇瑞E5是從奇瑞A5改款過來的。
東方之子Cross一改變成了威麟V5，之后又變成了艾瑞澤M7。
我剛才說了哪幾個牌子、型號？你能記住幾個？
消費者在選擇的時候腦子都糊了：“明明是一樣的東西，我花錢買個叫什么瑞……是瑞麟、瑞麒啊？什么東西啊？”
“為什么以前我們叫得挺好：東方之子、創業伴侶，非常實在。現在叫什么東西啊？”“不知道，叫什么麟啊？”
“「哦」煩了，算了算了算了，買其他的好了，這說都說不清楚了，以后吹牛都沒法吹了。”
發展副業，分散了自身資源和精力
而且，在多品牌策略進行的時候，奇瑞還是在拼命發展副業，比較出名的是什么？它造船去了。
07年的時候，奇瑞收購了蕪湖造船廠，奇瑞造船出發點也比較簡單，就是為了方便自己的車子出口海外，順便賺點外快。
這就有點像什么：我們備胎不是做電商賣東西嘛，賣汽車用品嘛，我們自己去搞了個快遞公司，就為了賣東西送送方便，有點像是這樣的。
在08年的時候剛好又是金融危機。
象征著干散貨運價指數的“波羅的海指數”（BDI），7個月內的時間縮水了90%，暴跌，導致奇瑞需要花一大堆精力去管理和調整。
2011年，奇瑞又開始做起了重工，主要生產的是建筑機械、農業機械。
你要是在路上看到了奇瑞的挖掘機，奇瑞的收割機、插秧機，千萬不要驚訝，它家還真的是做過的。
這幾年，奇瑞還在房地產和汽車金融上也布了局的，這些項目都是嚴重分散奇瑞的內部精力的。
安徽工業大學論文，《奇瑞汽車品牌形象提升策略研究》上面講。
奇瑞在多品牌戰略之后又提出了多元化戰略，汽車還沒造好，又開始搞造船，然后又重卡、農機、工程機械，好多領域。
這就有點急于擴張、急于做大的心態了，也是多品牌戰略失敗的重要因素。
就好像：你自己論文都沒寫完，還在外面做兼職，幫別人去寫論文，領域還不一樣，你精力肯定吃不消的，對吧？
第2次多品牌策略后“賣身”求生
第1次多品牌策略失敗之后，還沒恢復過來的奇瑞又開始第2輪多品牌策略了，這次不光是子品牌被賣掉了，自己都搭進去了。
14年3月份的時候，奇瑞開始成立凱翼，加上之前成立的觀致、開瑞，還有自己，算是又湊齊了“四大天王”。
不過這次奇瑞吸收了之前失敗的經歷，在產品定位上算是更清晰一點。
凱翼價格比奇瑞更便宜，主打更低端的市場，網點都是2、3線城市，避免和奇瑞產生直接競爭，也沒有投入多少資源，奇瑞車子改一改就直接拿去賣。
觀致主打中、高端市場，售價明顯是更高一點，而且車子也是奇瑞傾盡所有好的資源打造的全新車型。
但是奇瑞這次沒想到，避開了產品定位的坑，但是又掉到另外一個坑里面去了，這個坑就是觀致。
觀致可謂是集奇瑞萬千寵愛于一身，什么好的都給它了，從人才到設備給的都是最好的、最貴的，但最后銷量是最差的。
前4個月，總共登記注冊32臺，平均下來，月銷量：8臺。直到17年底，總共賣出了才6萬多輛。
要知道，觀致在常熟的生產基地規劃年產能是15萬臺，也就是4年總銷量沒到1年計劃產量的一半。
觀致實際銷量的嚴重低于預期，再加上本來花錢就大手大腳，虧損是非常非常嚴重的。
《商學院》期刊《7年時間累計虧損100億，寶能“輸血”，觀致危局待解》上面講。
有數據的：從11年到17年，觀致累計虧損100.29億元，100個小目標都沒有了。
所以說：奇瑞最后真的撐不下去了，17年底，通過賣掉一部分觀致的股份，減少虧損。
寶能前后以66.3億獲得了觀致51%的股份，成為實質上的大老板了，寶能還真的喜歡買東西。
在18年初，凱翼也因為銷量不佳，被奇瑞以24.94億的價格賣掉了51%的股份給宜賓汽車。
賣掉凱翼之后，也宣告著奇瑞第2次的多品牌策略就失敗了。
第2次多品牌策略失敗無奈“賣身”
第2次多品牌戰略的失敗，也帶來了很嚴重的后遺癥。
首先奇瑞這個“老父親”本身已經沒有多少家底了。
因為之前奇瑞一直是采取“低價換銷量”的策略，所以導致自己從2005年到2019年，這14年當中，只有4年的營業利潤是正的。
又經過這幾年那么多的“兒子”在那邊使勁地敗家，自己又在拼命地填窟窿，真的是掏空了。
奇瑞15年到17年，負債率從73.3%上漲到80.78%，是遠高于其他的同行廠家的。
最后，“老父親”終于撐不下去了，只有走上“賣身”的道路了。
《英才》期刊，《傳統車企“賣身”贖命還是離場？》上面有資料講的。
18年5月29號，奇瑞公司內部會議決定，以不低于200億元的現金注入的方式，引入外來投資者。
說白了就是：把自己擺上貨架，等別人來掏錢了。
最后在19年12月4號，奇瑞被青島五道口投資公司，以144.5億收購了51%的股份。
第3次多品牌策略進行中
雖然2次多品牌策略都失敗了，但奇瑞在這條路上依然沒有死心，別人不撞南墻不回頭，奇瑞撞了2次還是不回頭。
前腳賣掉觀致和凱翼，18年的奇瑞又成立了捷途和星途，再加上奇瑞和開瑞，這次最終效果到底會怎么樣，我們大家拭目以待，需要時間來驗證。
不過從奇瑞19年的整體表現來看，還可以。
奇瑞全年銷量相比18年是上漲了6.9%，新成立的捷途銷量是138032臺，比凱翼之前4年的總銷量還多。
星途也還可以，第1年賣了2萬多臺，差不多是以前觀致前兩年的銷量了，算是一個不錯的開頭。
雖然奇瑞不如從前，但還是心懷敬佩
總得來講，奇瑞曾經輝煌過創造過一個個國產車記錄，引導著后來國產品牌一步步往前面走。
同時還在不斷打破國外對汽車核心技術的壟斷。
沒有我們的自主研發發動機、變速箱，沒有我們這么便宜的奇瑞，說不定現在合資車還在賣幾十萬呢，對不對？
你就想嘛：那個時候我們收入又不是很高，一臺車子15萬、20萬、30萬，所謂的“小轎車”，很貴。
奇瑞直接給你來一個QQ，直接圓了有個汽車夢了，能擋風遮雨了，能開了，這個事情我覺得它的意義其實是非常大的。
雖然奇瑞現在不如從前，但是我對奇瑞還是有一份好感，也有……怎么說，還是希望它能夠越做越好的。
它如果真的好起來的時候，有可能我們的汽車行業，它的競爭、它的格局，也會有不少的變化。
國產車配置高還便宜，到底能不能買
當然了，現在其他大部分的國產車，無論是質量還是技術，都是有非常厲害的進步了，跟合資車比，不光是配置更高，價格還更低。
而且現在趨勢好，大家都喜歡追求國貨，民族的自信心，自己自強不息的實力的驗證，越來越多了，買個國產車也不丟臉了。
10萬塊錢是我們大多數買車的一個預算，我也是更推薦買一個國產車了。國產車不是只有一個牌子，好多啊，怎么樣的國產車適合怎么樣的人呢？
我買這個車子，車型該怎么選呢？更大的車、更好的配置，和更厲害的性能、更小的車子，國產車現在全部都是有的。
買哪種，有面子？買哪種，很實用？買哪種，養車便宜？買哪種，你可以把隔壁的朋友氣死？都給你整理好資料了。
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當然了，有些朋友他就是不喜歡買國產車的：“10萬以上，我就是想買合資車。”
現在國產車和合資車的確還是有一定的差距的，它到底差在哪些地方？我們做決定之前是不是也得了解一下？
超過20萬之后的車子，我們國產車還值不值得買？
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金熙明