消費品到了點亮“科技樹”的時代。過去兩年，消費品經歷了一波快速的增長，但隨著傳統供給的空白被逐步填補，電商滲透率被新的內容形式、流量平臺拉升到一定水平，新品牌也開始迎來產品、營銷等層面的同質化和內卷。如何通過科技來對產品進行更深層次的迭代升

消費品到了點亮“科技樹”的時代。

過去兩年，消費品經歷了一波快速的增長，但隨著傳統供給的空白被逐步填補，電商滲透率被新的內容形式、流量平臺拉升到一定水平，新品牌也開始迎來產品、營銷等層面的同質化和內卷。

如何通過科技來對產品進行更深層次的迭代升級、更大的創新，成為很多賽道面臨的終局。這也是為什么，在整個市場回歸理性之后，消費科技類企業的融資事件還依然在逐漸增多。

消費與科技的融合勢不可擋，但如何做好科技和市場需求的平衡，避免過度創新是個重要的課題。

最近，浪潮新消費專訪了小米生態鏈企業小澤醫生創始人岐維佳，這位有著近十年硬件消費品創業經驗的老兵，深度分享了對于消費科技行業趨勢變化，以及小澤醫生在面對環境變化時的產品策略、渠道和營銷等方面的底層思考。

小澤醫生創始人岐維佳

小澤醫生瞄準的是超聲波清潔領域，由岐維佳創立的慕聲科技于2019年7月孵化，并于去年4月被母公司全資收購。其旗下的超聲波清洗機主要應用在眼鏡、首飾等多場景的清洗中，在小米有品、京東、天貓等平臺銷售額累計數十萬臺，長期在京東京造平臺保持銷量排名前三。

口述 | 岐維佳

整理 | 南 蘇

我從2013年開始創業，當時剛畢業不久，想做點不一樣的事情，于是從國企辭職，成立了慕聲科技，做3D打印耳機。

為了找到第一批用戶，我甚至會去商業活動現場找明星歌手面對面推銷。

那時候接觸到小米供應鏈也很偶然。我在微博看到小米一個投資總監來西安玩，給他發私信，他說第二天就回北京，來不及詳聊。軟磨硬泡之后，他才同意當天晚上見面聊一聊，從此建立了聯系。

14年9月我們把定制耳機做出來，就獲得了小米的投資開始量產，2016到2017年左右產品上線。

后來慕聲科技不再涉及耳機業務，主要是考慮到高端定制產品的市場太小。我們在考察供應鏈時看到超聲波技術，發現它應用場景很廣，于是就并購轉型，創立了小澤醫生。

從2013年到現在，我接近9年的創業都在硬件消費品領域，整個市場也發生了很大的變化：

首先是設計煥新的浪潮。

以前傳統的消費電器做東西都不注重顏值，后來小米、無印良品等新的有審美能力和設計能力的品牌興起之后，大家才發現原來一個產品僅僅用顏值就足以占領市場。

于是當時出現了各種各樣的硬件品牌，功能不變，僅靠工業設計這一個武器就超越傳統的性價比產品。

包括像“貓王音箱”“洛斐 ”這些品牌也起的很快，它們不一定是小米風格，但是顏值一定很高。

第二，“智能”的概念沒有那么火了。

最早智能硬件和IOT是市場上最熱的話題，但是慢慢地大家發現，除了手機以外其他的硬件好像也沒有多智能，那些一開始就只專注于硬件的品牌反而都起來了。

小米就是比較早看清這一點的，其實“智能”更多的是給消費者一個nice to have的東西，比如買個掃地機，首先關注的一定是要掃得干凈、掃得快，這些是原點。至于它能不能用app控制，并不是第一剛需。

當時很多品牌陷入誤區，把智能當成核心，一窩蜂地要用語音或者app控制一個燈，最后發現如果是小戶型可能還是開關按一下更方便。

因為那時候大家對智能的定義太窄，而且能做的也不多，很多人只看到了控制這方面，但真正的智能是替用戶所想、替他去做。

第三，“性能”成為消費者關注的重點。

“智能”祛魅之后，隨著媒體越來越透明，消費者通過抖音、小紅書等對產品進行種草、測評，更容易獲得信息，對性能的關注逐漸提升。

所以現在的消費類硬件，尤其是大一點的品類，都在做性能上的升級。

比如掃地機器人品類，不斷推出掃拖一體、自動換水、自動清潔等，這些功能是真的能幫到用戶，而且以前能解決三個問題，現在就要解決五個，以后甚至可能解決全流程。在顏值升級之后，給消費者的雙手帶來徹底的解放。

我們的超聲波清潔產品也要從用戶需求出發來定義，清潔是個很大的概念，包括家居清潔、環境清潔、個護清潔，甚至還有美容美妝里的清潔，品類非常多。

這些清潔需求可以分為兩類，第一類是家居或者室內的清潔，比如掃地機、吸塵器，我們統稱為環境清潔。滿足這類需求的工具都是標準工具，用戶主要關注的，一是干不干凈，二是效率高不高。

還有一類就是偏個護的清潔，比如貼身穿戴，是跟人體更接近的東西，這個品類跟環境清潔有很大的不同。

洗不洗得干凈是共通的前提，但個護清潔的用戶對于效率的關注并沒有那么高，取而代之的是對安全的關注。不管是洗內衣、眼鏡還是牙套，都是要入眼、入口或者貼身的，安全才是最重要的。

效率高不高是肉眼可見的，但安不安全卻是肉眼不可見的。環境家居清潔可以看參數，一個產品10分鐘能搞完，另一個5分鐘就搞完了，效率差別非常清楚，新品牌推出功能更強的產品，用戶可以幾乎0成本更換。

從這個角度講，貼身穿戴清潔的品牌壁壘會比環境清潔的品牌壁壘高很多，要靠不斷的權威背書、靠品牌來讓消費者信任你，一旦消費者因為干凈和安全選擇了你，他選擇別家的的成本就會上升。

對于小澤醫生來說，用戶不能實際感知到的“安全性”的部分，就是品牌溢價的部分。

這兩年抖音小紅書等媒體平臺的興起，讓信息更加透明，用戶的辨別能力也極大地增強。哪個東西稍微火了一點，大家都會拿放大鏡看，很多靠坑蒙拐騙火的東西都會有人去拆穿，很難再賺到錢。

總的來說，現在商業環境在良性發展，就能讓真正想做事情的品牌有機會沉下心來打磨產品、整合供應鏈，推動整個行業發展。

1、主產品+副產品策略，保持用戶聚焦

小澤醫生很早加入小米生態鏈，算是抓住了硬件消費品成長的窗口期。小米是硬件生態最大最全的平臺，同時也是一個賦能型平臺，占股不控股，對初創新品牌是非常好的助力。

石頭科技、追覓科技都是小米生態鏈里跑出來的品牌，他們對我們最大的借鑒，就是遵循了小米的極致產品方法論。

這個思想體系就是用爆款產品打開市場，在市場中撕開巨大的空間，讓競爭者和后來者很難進入同樣的定位。

我們現階段的主要任務，就是推出內衣清潔的爆款產品，它的性能相比傳統產品會有很大的提升，但價格還要低一半，這就是我們撕開產品市場的巨大機會。

但爆款只是第一步，要做長期穩定的產品創新依然不容易。消費類硬件研發周期比較長，如果跟不上市場的需求和方向，或者更新太慢，很容易就會被忽略和遺忘。

另外現在整個超聲波清潔市場也處于爆發期，大家還在跑馬圈地的階段，盡快用優質的產品占領市場，也是競爭的關鍵。

有一些和我們類似的品牌會采取貼牌的策略，給市場上的貨貼自己的品牌，就可以走比較多的量。

但我們覺得作為初創品牌，一定要保持聚焦的用戶認知，所以我們基于最核心的需求，只做貼身穿戴物品的清潔，目前所有的產品都是自己研發、設計，不做貼牌的產品。

這就導致目前我們在市面上推出的SKU相對比較少，加上產品研發的周期長，要實現未來的增長，就必須采取主品類和副品類同步推進的策略。

什么叫副品類呢？消費者貼身穿戴的場景其實有大有小。

有的場景比較細分，比如你做完美甲之后會洗指甲，或者把吃東西濺在身上的油點洗干凈，包括美瞳的清洗、牙套的清洗等等，大家有類似的需求，只是沒那么剛性，我們把這種定義為副品類。

這一類產品的特點是覆蓋的場景比較窄，但好處是研發投入沒那么大，周期比較短，上新快。

另外一類產品會覆蓋我們日常比較高頻的場景，比如清潔內衣內褲等，未來會是剛需，我們把它作為主品類。

研發一個主品類的時間會更長，需要的技術突破更大，這么長時間不能干等著它研發，期間就會推出一些有意思的副品類，來保持市場的熱度。

主品類一旦推出，就是突破性的爆款，小澤醫生未來的增長主要就是在主品類上實現人群的增長，公司的營收需要這種大市場規模的品類去支撐。

而主品類解決不了一些細分問題，比如混洗、隨身攜帶等等，就會由副品類來補充，成為用戶未來需求升級后的布局。

同時副品類也是消費者接觸超聲波清潔產品的絕佳窗口，因為它覆蓋了多樣化的場景，從不同的角度抓住用戶需求，對消費者來說嘗試的門檻也比較低。

明年我們的研發與合作，都會將主品類和副品類分開成兩條線共同推進，各自內部遵循不同的邏輯，達到效用最大化。

2、品牌如何構建供應鏈壁壘？

市場環境的變化，推動我們采取相應的產品策略，而供應鏈環境的變化，更是影響著企業生存的命脈，關鍵是如何判斷形勢、順應趨勢、抵御風險。

供應鏈是最吃現金流的地方，一個硬件類消費公司最大的成本就是貨品，你需要押很多資金在貨品上，供應鏈一旦缺貨或者價格波動，就會淹沒你的利潤。所以產品型的創業公司要非常關注自己的供應鏈的問題，對于現金流的管控要非常謹慎。

最近原材料價格上漲，就給我們造成很大威脅。疫情最嚴重的2020年3月份左右，工廠無法復工，我們斷了一個月的貨，公司沒有流水，這是非?？膳碌?。

為了減小供應鏈波動帶來的風險，我們做了一些布局。

首先是盡量和頭部、上游工廠合作，目前小澤醫生在供應鏈上的合作伙伴也是我們的股東方之一，是目前國內超聲波領域的頭部大工廠，在它上游我們也同時布局了超聲波清潔芯片。

另外就是多準備一些二供三供，拓展備用供應鏈的能力。因為這個行業確實不成熟，供應商并不一定能保質保量地完成訂單，出現問題沒有plan B就會比較痛苦。

超聲行業之前的主流產品主要是為B端提供解決方案，一類是專供醫院和研究所清洗儀器的產品，還有一類用于清潔工廠大型機器的零件。消費者最早看到的超聲波清洗機，就是我們去眼鏡店、金首飾店等看到的保養清洗設備。

也就是說，超聲波清潔原本是非常小且高度分散的2B市場，2C的經驗比較少，這就導致之前產品的品質較差，集中程度低，整機的東西搞不定，對市場的配合度也比成熟的消費品類差很多。

針對這個問題，我們在供應鏈的整合上做了兩件事：一是對元器件的升級；二是整合他們的技術方案。

這個行業不是上游出現了新的技術方案，自上而下地應用到C端產品，而是要通過用戶洞察把市場的想法需求提煉出來，反向推動上游研發。

我們通過自己的股東去控制上游的芯片廠，幫助廠家去做周邊的整合，包括配套廠商的梳理工作，這樣一來我們在產能和方案研發方面都具有一定優勢和壁壘。

這兩年很多新的消費品創業公司進入這個賽道，需求上來之后供應鏈會不斷優化，市面上有一些工廠轉型做2C，整個行業的集中度會越來越高，專業人才也會逐漸流入。

只有C端公司發展得好，才能倒逼供應鏈整合，把行業的規模和市場能見度打開。

在超聲波清潔這個增量市場中做好品牌有三大支點：一是產品；二是渠道；三是傳播和營銷。

小澤醫生的品牌定位，就是要做一個貼身穿戴的清潔專家。產品剛才已經講了很多，我們通過爆款+細分來做，讓用戶感知到這個品牌做得很細很深入，解決問題的場景很準。

渠道除了解決用戶購買的便利性問題以外，本身也代表著一定的專業性。你跟誰站在一起，以及你在哪出現，其實就隱含著你是一個什么樣的品牌。

小澤醫生主要進駐小米商城、京東這種偏精品的線上渠道，他們的招商規則和看產品的思路，和普通的平臺有一些區別。

剛剛提到我們不做貼牌，這些平臺也更喜歡原創的產品，大家都不希望自己平臺上售賣的產品，在其他的平臺上也能搜到，甚至全平臺都一樣，最后用戶在拼多多買了個最便宜的。

只有你是獨創的，才有可能在平臺上具有優勢，我們在不同的渠道會上線差異化的產品，保證平臺上的產品是獨家，消費者就沒辦法去比價。這對品牌來說其實也是好事，品牌價值不容易被低價所稀釋。

在渠道的選擇方面，我們主要考慮幾個因素：

首先最重要的肯定是渠道的銷量。不同渠道的用戶規模和畫像不一樣，帶來的銷量也會有很大的區別。

第二是平臺對品牌的背書和帶來的溢價。比如小米有精選的渠道，包括很多專業自媒體的渠道是我們比較希望合作的，還有像京東這種，對我們未來做品牌比較有幫助。

以前大家可能走純線上，我們明年會開始一些線下的合作，因為清潔類的產品在線下可以做一些效果展示，這將是我們未來和經銷商一起探討的方向。

另外線下對于建立信任感也很有幫助。因為用戶和產品是面對面，和銷售人員也是面對面，雖然效率沒有線上那么高，但是它建立的用戶認知是非常深的。

在營銷傳播這方面，我們現階段是以公關和內容為主，還沒有辦法鋪大規模的硬廣。

小澤醫生這個品牌名字，其實就是考慮到安全背書的問題，對標日本的小林制藥，給人一種專業、安全的感覺。

另外我們馬上要出的隱形眼鏡清洗盒，找了第三方機構測試，獲取了三個測試報告，都是為了讓用戶感知到我們在這件事上研究得很深入，因為這是他們肉眼看不到的，所以需要權威機構的背書。

在內容方面，所有你能想到跟貼身物品清潔相關的問題，我們都會去關注。一方面把自己作為一個小的媒體，借助一些生物實驗室或者醫療機構的專業知識，做一些科普工作，另一方面我們也會和科普類的博主合作，讓消費者感知到專業性。

今年（2021年）消費品直播面臨很大的起伏，直播對于成交來說是一個很好的助推劑，但它的成交更多是來源于低價。這種事情你可以去嘗試但不能上癮，上癮過度就會出現品牌稀釋的問題。

對于我們這種小的創業公司來說，需要有很多合作伙伴去跟我們一起去做營銷和渠道，我們不能失去這些人。只有在直播之外，平時的日銷能夠扛住一個比較穩定的價格，這樣才有品牌的意義，才能保護我們和經銷商、代理商等的合作關系。

小澤醫生未來的發展，還有很大的空間。因為貼身清潔這件事是我們自己定義的一個需求集合，滿足這個需求集合的，有以前的傳統廠商，也有新的創業品牌，我們希望大家可以一起把這件事做起來。

它的終極形態可能是類似洗衣機的東西，但我們沒有選擇一上來就去做洗衣機的事情，因為那是一個傳統的賽道，而且它的渠道依賴度又很強，挑戰的風險很大。

但實際上，我們現在使用的洗衣機已經存續了接近40年，全自動的滾筒洗衣機差不多在上世紀80年代就被發明出來，一直沒有大的突破。

供應端進化緩慢，但消費者的形態卻在迅速變化。八九十年代洗衣機剛進中國的時候，一家有好多人，對洗衣機的需求是大，現在慢慢地開始獨身主義，衣物的量變少，但清洗的要求又變得更精細。

很多傳統洗衣機品牌都在研究新的技術，但他們想要革新，都會面臨大象轉身的困局，相對來說比較滯后。

這對新品牌來說，既是挑戰也是很好的機遇。我們以超聲波這個核心技術為支點，從邊緣出發一點點往中心去切。

作為一個沒有包袱的新品牌，我們的使命，就是離用戶更近、反應更迅速，抓住人們生活中迅速的變化，洞察市場新的需求，推動行業的新變革。