文|山核桃直到如今，大多數(shù)人了解體育運動品牌的商業(yè)故事仍會率先從那本沐浴著美國西海岸夢想陽光的《鞋狗》讀起。但現(xiàn)實是，并非所有的品牌都能天生沐浴在陽光下。對大多數(shù)的國貨體育品牌而言，商業(yè)故事的起點往往發(fā)生在不被主流視角所關注的小城市。這并不

文 | 山核桃

直到如今，大多數(shù)人了解體育運動品牌的商業(yè)故事仍會率先從那本沐浴著美國西海岸夢想陽光的《鞋狗》讀起。

但現(xiàn)實是，并非所有的品牌都能天生沐浴在陽光下。對大多數(shù)的國貨體育品牌而言，商業(yè)故事的起點往往發(fā)生在不被主流視角所關注的小城市。

這并不是一件容易的事。

國貨體育品牌們不僅需要快速適應瞬息萬變的中國消費市場，還要去接受來自資本市場的更加苛刻的目光。

2022年北京冬奧會，作為全球運動品牌的又一次集體展演，來自福建晉江的安踏，出現(xiàn)在許多重要的“破冰時刻”里。更早的好消息是，去年的6月28日，安踏體育以5128億港元的總市值超越阿迪，成為僅次于耐克的全球第二大運動品牌。

“企業(yè)永遠只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)”。說這句話的是安踏的創(chuàng)始人丁世忠。這位總能在關鍵時刻里引領著安踏幾乎踩準每一步的管理者，必須要讓自己的企業(yè)不斷改變。

為什么“破冰者”會是安踏？安踏求“變”的基因是什么？又是什么使得安踏在內(nèi)外部壓力下能“變”成功？安踏后續(xù)面臨的挑戰(zhàn)又將會是什么？

財經(jīng)無忌將通過分析行業(yè)競爭格局，安踏企業(yè)自身戰(zhàn)略及一些關鍵經(jīng)營動作，并結合中國主流消費趨勢的變遷來回答上述問題，力圖還原一個“快一步”的安踏。

快一點，更快一點

谷愛凌穩(wěn)穩(wěn)地落在了首鋼園區(qū)那條高高雪道的地面上，從鏡頭里看去，她劃出了一道近乎完美的圓弧。

在2月18日北京奧運會自由式滑雪女子U型場地決賽中，這位天才少女為中國體育代表團摘得第8金，“2金1銀”——谷愛凌的北京冬奧之旅完美收官。

時間撥回一周前，在她的“冬奧首秀”，也就是自由式滑雪女子大跳臺的比賽中，這位天才少女用一個此前從未做過的高難度動作，逆轉局勢獲得了冠軍。

這也是中國運動員在該項目中的一次歷史性突破。

“我一直夢想著這一刻，現(xiàn)在是人生中最精彩的瞬間。”當天的賽后采訪中，愛笑的谷愛凌流下了激動的淚水。事實上，早從冬奧會開始前，屏幕外的觀眾就時刻關注著她的一舉一動。

在奪冠前一天的冬奧首秀中，她興奮地像大家展示著自己的“戰(zhàn)袍”。那是一件黑色且背后鑲嵌有“金龍”圖案的定制款。

“這是我設計的，意思是人中之龍，我一直非常關注時尚，也是一名模特，因此希望通過滑雪將中國元素帶向世界，讓更多人知道。”

與谷愛凌一同收獲關注的，是這件“金龍戰(zhàn)袍”背后的中國品牌——安踏。2020年1月，谷愛凌在自己的社交媒體上官宣“加入安踏大家庭”，這是這位如今手握超二十家品牌代言的“頂流”最早選擇合作的中國品牌之一。

安踏更快一點關注到谷愛凌，雙方間的接觸先于冬奧。與這件“金龍戰(zhàn)袍”類似，在正式達成合作后，在安踏總部占地面積超4000平方米的運動科學實驗室里，每次有新的科研成果，安踏都會和谷愛凌溝通，并根據(jù)她的需求提供定制版裝備。

但這并不是安踏收獲關注的起點。2月5日，2022年北京冬奧會短道速滑2000米混合接力團體決賽中，中國體育代表團贏得本屆冬奧會首金。處于最后一棒的選手武大靖第一個沖過終點，以超出第二名0.016秒的成績實現(xiàn)絕殺。

這一精確到小數(shù)點后三位的成績顯示著，短道速滑是一門決勝于瞬間的運動，0.016秒的超越不僅考驗著運動員自身，同時也考驗著運動品牌的科技實力。為了讓中國的運動健兒們“更快一點”，安踏在短道速滑服上投入了巨大的精力。

今天，穿在武大靖身上的短道速滑服從面料到生產(chǎn)制造均有安踏自主研發(fā)，完成這一件已達“世界最輕、最透氣水平”的“速度戰(zhàn)袍”需要付出十多年的努力。

2011年，北京交通大學土木建筑工程學院建立風洞實驗室，科學家們決定將空氣動力研究中的風洞測試與現(xiàn)代體育運動相結合。很快，安踏與北交大風洞實驗室等多家機構合作，為了“更快一點”，雙方共同尋找風阻最小的服裝面料與結構，研制出了專門用于比賽的短道速滑服裝。

與普通滑冰服相比，這件來之不易的短道速滑服將防切割性提升了20%~30%，這是為了在高速運動中保護運動員的安全；減阻力提升了5%-10%，這是為了減少發(fā)力瞬間運動員的速度損耗。

同時，為了讓比賽服與運動員的身體高度契合，安踏還通過3D全息掃描技術，根據(jù)運動員的動作習慣與其肌肉線條，通過不斷的版型調(diào)整，實現(xiàn)真正意義上的“量身定制”。

并不是每一個體育品牌都能做到這些。畢竟充滿著競技色彩的奧運會是一個只講專業(yè)，不講情懷的殘酷舞臺。

14年前的北京奧運會上，中國隊領獎時身穿的衣服是阿迪達斯。那時的國貨品牌們，與耐克、阿迪們間的差距不僅僅只是財力，更多的是實打實的技術鴻溝。

之后的14年里，安踏與丁世忠用實力圓滿了2008年的遺憾。

截至目前，中國以“8金4銀2銅”位列獎牌榜第四，已創(chuàng)造了歷史最佳戰(zhàn)績。而在“運動品牌”的舞臺上，安踏為自由式滑雪、單板滑雪、速度滑冰、短道速滑、鋼架雪車等金銀銅牌項目提供了專業(yè)的比賽裝備。

這是一場稍顯漫長的追趕，但“快一點、更快一點”的求變精神不僅僅體現(xiàn)在上述已打破外資技術壟斷的產(chǎn)品上，還有安踏自身戰(zhàn)略的轉變上。

從十年前在集體性庫存危機中率先實現(xiàn)從大批發(fā)到零售的轉型，再到如今“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略下的全球化之路，安踏的每一步幾乎都踩準了時代的節(jié)點。

但事實上，“踩準”只是結果，冬奧會上被看見的安踏已經(jīng)等待這一刻已經(jīng)太久太久。14年后的北京冬奧會上，這一次，安踏不必講述自己是誰，而是向世界傳遞一個更為普適的理念：“愛運動，中國有安踏”。

一個蟄伏者的困境反轉

2021年，是安踏成立的三十周年。在安踏創(chuàng)業(yè)的源頭晉江，丁世忠在剛剛揭幕的安踏982中心里回憶了這家從縣域里走出的企業(yè)很多個關鍵時刻。

這位白手起家的晉江商人用一段綜述性的文字總結了安踏的三十年：

“過去30年，我們從晉江的岸兜村走向全國，成長為中國第一的體育用品集團。我們的團隊從講閩南話，到講普通話，再到講多國語言；我們的市值從上市之初不到200億，到如今超過了3000億；我們從二十幾人的工廠，到現(xiàn)在創(chuàng)造超20萬人的就業(yè)機會；我們從一家小企業(yè)，到過去10年納稅總額超過300億。”

但如果將時間倒回十年前，坐上中國運動品牌頭把交椅的并不是安踏，而是李寧。

轉折出現(xiàn)在2012年。安踏以76億元的營收超越李寧，同時在凈利等盈利指標與存貨周轉天數(shù)等運營效率指標上均明顯優(yōu)于李寧。

坊間常用的一個比喻是，有著強創(chuàng)始人效應的李寧是典型的優(yōu)等生，而從晉江小鎮(zhèn)里走出來的安踏是典型的后進生。

十多年間，雙方角色互換，差距也在逐步拉大。市場調(diào)研顯示，2020年，國內(nèi)運動服飾市場中安踏的市占率提升至15.4%，而李寧不到安踏的一半（6.7%）。

從這一點來看，安踏很像投資人口中常說的“困境反轉公司”。這一術語最早來自于美國著名的基金經(jīng)理彼得·林奇，在《彼得林奇的成功投資》一書中將這一類公司描述為“在周期的不景氣時衰退得非常厲害”，但卻能在困境中涅槃而生。

所謂的“不景氣”是，傳統(tǒng)大批發(fā)模式疊加“奧運熱”導致供需錯配與產(chǎn)能嚴重過剩，中上游的品牌商難以了解終端真正的需求，嚴重的庫存危機是這一時期里“安踏們”的集體焦慮。

某種程度上來說，“困境”往往是一家公司的起點，用曾對安踏長期觀察的財經(jīng)作家吳曉波的話來說：“在過山車式的產(chǎn)業(yè)大波動中，‘千年老四’安踏卻成了轉型升級最成功的那一家。”

而安踏能夠在國貨體育品牌最壞的時代里，完成“反轉”并不是偶然。

宏觀來看，安踏幾乎抓住了運服賽道各個高景氣周期的窗口期，這得益于安踏頂層戰(zhàn)略設計快速且正確的迭代。

安踏戰(zhàn)略曾經(jīng)歷多次迭代。從創(chuàng)立到世紀之初，從一家生產(chǎn)批發(fā)轉型為品牌批發(fā)，擺脫“代工廠”的身份；在庫存危機爆發(fā)前夜，從品牌批發(fā)轉型為品牌零售，快速推進零售數(shù)字化；2016年，隨著FILA的成功，安踏醞釀已久的“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略浮出水面，宣告其正式邁入4.0時代。

沿著這一路線，對應的恰好是運服賽道零售化、品牌化與高端化的發(fā)展趨勢。券商研究員們指出，以2014年為界，整個行業(yè)已完成由大眾消費者的初次概念型消費向體育運動愛好者的體驗型消費轉變的主導需求切換。

數(shù)據(jù)更能佐證這些戰(zhàn)略的正確性。自2012年6月以來，安踏的股價曾從最低的6.9港元/股漲到了最高的183.1港元/股，漲幅高達2553%，其市值一度達到5128億港元，甚至擠下了阿迪的“老二”寶座。

走出“多品牌”魔咒

從品牌數(shù)量來看，目前安踏已通過收購等方式將18個品牌納入了自己的矩陣中，這其中除了人們熟知的定位于中高端的時尚運動品牌FILA外，專業(yè)細分領域內(nèi)的滑雪品牌迪桑特以及有著“戶外愛馬仕”之稱的始祖鳥等也有破圈之態(tài)。

在這次的冬奧上，這些都屬于安踏的品牌被更多的中國消費者看見，有媒體形象地將這一現(xiàn)象形容為“冬奧賽場上的‘安踏宇宙’”。

這樣數(shù)量龐大的品牌矩陣在耐克等國際巨頭中很常見，但在國產(chǎn)運動品牌中并不多見。目前，特步旗下子品牌有5個，李寧不到10個，且從品牌覆蓋范圍來看，安踏的品牌矩陣更全面。

除了上文提及的宏觀戰(zhàn)略迭代，微觀來看，從頂層戰(zhàn)略到最終的執(zhí)行，安踏能夠從晉江鞋服產(chǎn)業(yè)集群中脫穎而出，并成為中國第一大體育用品集團，“反轉”更多依靠的是極強的運營能力。

換句話說，安踏可以被視為一家傳統(tǒng)的中國民營企業(yè)轉型為具有國際競爭能力和現(xiàn)代治理結構的公眾公司的典型案例。

理解這一點，仍需回到安踏關于渠道與品牌的幾個關鍵動作上。

從渠道改革看，2012年安踏提出零售轉型，將當時全國8000多家門店改成單獨訂貨模式，通過安裝統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)和一體化的IT信息系統(tǒng)，以推行零售的數(shù)字化與標準化。2014年左右，安踏的零售轉型基本完成，收入回暖。

彼時，經(jīng)歷了管理層動蕩的李寧隨著創(chuàng)始人的回歸，才開始回過頭進行零售轉型。特步也提出了“三年轉型戰(zhàn)略”，開始修煉內(nèi)功。

丁水波曾將零售轉型形象地比喻為“家里裝修”，而就在國貨體育品牌們在“集體裝修”時，2015年，安踏的營收已突破百億元，成為了中國第一家跨入百億俱樂部的運動品企業(yè)。

渠道改革的難度極大，意味著品牌商與經(jīng)銷商的博弈，考驗著品牌商的決心與執(zhí)行力。為此，丁世忠?guī)ьI所有高管用一年時間走遍了全國500家城市，將8000多家門店重新分類，以推動零售模式的落地推廣。

這種強大的執(zhí)行力同時也在多品牌戰(zhàn)略有所體現(xiàn)。2009年，安踏從百麗手中買斷意大利著名品牌FILA的大中華地區(qū)品牌經(jīng)營所有權和運營權。在品牌重塑與渠道改革中，2015年，F(xiàn)ILA扭虧為盈，隨后增速逐年提升。到了2020年上半年，F(xiàn)ILA營收首度超過安踏主品牌。2020年，F(xiàn)ILA收入占比49.1%，成為了名副其實的“第二引擎”。

嚴格意義上來說，F(xiàn)ILA的成功為中國體育品牌的“多品牌之路”做了一個很好的示范。因為在此之前，很多的運動品牌都難逃“多品牌”魔咒。失敗案例并不在少數(shù)，國產(chǎn)品牌如李寧、貴人鳥，國外巨頭如阿迪達斯......都曾迫于財務壓力等被迫出售或砍掉曾大筆收購而來的標的。

但“多品牌”又是企業(yè)由大變強的重要勢能，耐克的成長軌跡已印證了這一策略的正確性。核心原因在于，服裝品牌均會受到生命周期的影響，當單一品牌無法對沖企業(yè)面臨的周期性老化危機時，企業(yè)需要找到更多的增長曲線。

安踏走出“多品牌”魔咒，取得成功的原因在于定位的精準與組織的協(xié)同。

翻開安踏的“品牌全家桶”，定位精準的子品牌恰好卡住了不同的消費市場與購買力市場。如今，安踏已擁有三大增長曲線，第一條為主品牌安踏，是基石增長曲線；第二條以FILA為代表，是高品質(zhì)高增長曲線；第三條則以迪桑特、可隆為主，是高潛力增長曲線。

與多品牌相對應的是一套矩陣式組織架構的支撐。2019年，安踏動刀組織架構，形成了專業(yè)運動、時尚運動、戶外運動三大品牌群和共享中后臺資源的平臺化架構。這一兼具靈活性、獨立性與共享性的網(wǎng)格化的管理模式，足以撐起安踏更大的生意增量。

告別“鞋狗”，安踏如何破冰？

盡管已有足夠的身位優(yōu)勢，但安踏面前并非已是平原。

從體育運動品牌的估值邏輯看，歷史上幾乎每一輪的行業(yè)周期，錨定的都是企業(yè)在庫存周期里的表現(xiàn)——即庫存積壓，股價低迷；庫存清除，股價抬頭。

但如今，在經(jīng)歷了疫情、新疆棉以及“雙奧”后，行業(yè)“常識”被打破了。新的市場洗牌正在發(fā)生。從世界范圍看，盡管千億美元市值內(nèi)，耐克仍是一枝獨秀。但在第二陣營里，阿迪達斯、安踏與露露檸檬形成了新的格局。再之后的，是李寧與擁有Vans、The North Face等多品牌的威富。

這意味著，從長期來看，新的估值邏輯是，一個體育服飾企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)性增長的核心內(nèi)驅力是產(chǎn)品與品牌，而支撐中國體育品牌突圍的關鍵則在于科技實力。

耐克正是依靠科技觸底反彈的典型。上世紀八九十年代，在耐克與銳步的競爭中，耐克曾與女性運動鞋市場擦肩而過。后因喬丹退役，股價大跌，品牌增長遭遇瓶頸。

但之后，耐克通過持續(xù)升級Air氣墊技術，接連推出Airsole、AirMax等迭代科技，實現(xiàn)了增長。

毫無疑問，強調(diào)科技支撐下的產(chǎn)品力與品牌力，這是新一輪的游戲規(guī)則，這或許也是為什么安踏在“贏領計劃”里提出“專業(yè)為本、品牌向上”這一核心戰(zhàn)略的原因所在。

安踏副總裁李玲表示，安踏未來5年要投入40億人民幣，進行運動科技研發(fā)工作。這是一個巨大的數(shù)字，盡管與耐克相比，仍有一定的距離，但卻并非遙不可及。在眾多國貨運動品牌中，安踏的科技實力更勝一籌。

過去的幾年里，安踏的研發(fā)投入逐年遞增，研發(fā)費用占比收入維持在 2.5%左右。

數(shù)據(jù)佐證研發(fā)實力。2020年，李寧研發(fā)投入為3.23億元，特步和361度則分別為2.23億元、2.05億元。同年，安踏的研發(fā)投入則為8.71億元，遠高于其他國產(chǎn)體育品牌，且不斷接近阿迪達斯2020年10億元的研發(fā)費用水平。

但研發(fā)不僅僅是一個“投多少，投多久”的問題，更是一個需要有爆款產(chǎn)品的問題。研發(fā)與市場間的差距在于，好的產(chǎn)品需要科技，也需要好的故事。

在持續(xù)的探索中，安踏漸漸找到了自己的故事。

2021年，在安踏首屆創(chuàng)新科技大會上，最新的氮科技中底技術高調(diào)亮相。安踏品牌副總裁、安踏品牌CMO朱晨曄表示：“以新一代中底技術‘安踏氮科技’作為第一步，未來安踏品牌的核心戰(zhàn)略就是專業(yè)為本，品牌向上。”她身后的巨大黑色屏幕里寫著安踏想要講述的故事之一：“中國專業(yè)運動品牌領導者”。

另一個故事則是用專業(yè)的科技助力“每一個愛運動的人”。時代變了，新生代的年輕人們像谷愛凌一樣，有著更豐富有趣的人生標簽，他們熱愛的不僅僅是運動本身，更是運動所帶來的積極的人生價值。

就像谷愛凌在那篇《I Admit It. I'm in Love With Fear 》的文章里所寫：

“無論孤身一人還是面向整個世界，我都專注于感恩當下、判斷當下，并享受體育帶給我的快樂。”

而拋開這些，如今的安踏正試圖講述一個更具野心的故事，正是丁世忠反復提到的“全球化”。

“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”在困境中成功“反轉”的安踏想要印證的是，關于體育運動品牌的故事也已經(jīng)不僅僅只有《鞋狗》，同樣也有值得尊重的中國品牌故事。

2007年7月11日，安踏上市后的第二天，丁世忠回到當時還位于晉江的公司總部，曾有這樣的一個思考：如何才能和200億市值的公司匹配？

這是一個奇妙的互文。上世紀七十年代，耐克創(chuàng)立不久后，菲爾·奈特也曾問過自己類似的問題：“我們想要構建的是什么？我們想要成為什么樣的公司？”

十幾年過去了，安踏給出了自己的方法論，但關于這個問題的解答，他們卻并沒有就此畫下句號。從2008年到2022年，與奧運同行十多年的安踏，由奧運的參與者，如今已成為奧運的推動者與傳播者。

身份轉變的背后，同樣也是中國運動品牌走向世界舞臺的鮮明注腳。

與奧運會一樣，在世界運動品牌的競爭中，“勝者為王”是這個行業(yè)不變的準則，此前，中國運動品牌并不是那個可以講故事的人。但在今天，“鞋狗”式的商業(yè)神話外，安踏講出了自己的故事，這很符合賽場之外的奧運會精神，那正是人們一直高聲呼喊著的：“更快、更強、更高——更團結”。