海瀾之家定制西服價格（從小）

說起海瀾之家，對于我們大多數人來說并不陌生，二十年前的今天，海瀾之家誕生并迅速崛起，成為了國內的服裝行業龍頭，占據重要地位，2004年海瀾集團便首次進入了全國500強企業且排名319位,憑借著“男人的衣柜”和“一年只逛兩次”這兩句廣告語一鳴

說起海瀾之家，對于我們大多數人來說并不陌生，二十年前的今天，海瀾之家誕生并迅速崛起，成為了國內的服裝行業龍頭，占據重要地位，2004年海瀾集團便首次進入了全國500強企業且排名319位,憑借著“男人的衣柜”和“一年只逛兩次”這兩句廣告語一鳴驚人,也一度被稱為是國民男裝的領導者。最近出版發行的《無錫工業企業發展親歷記》（1949-2019）一書刊登了海瀾集團董事長周建平的回憶錄文稿，詳細介紹了海瀾集團從小“三毛”到大“海瀾”的傳奇經歷，它是無錫鄉鎮企業發展的真實寫照。本文由周建平文稿摘錄改寫而成。

創辦“三毛”

1988年，全國各地掀起了大辦公司的熱潮，周建平聽說鄉政府也準備辦公司。于是，依憑自己平時積累的一些毛紡原料知識，結合江陰新橋“毛紡之鄉”的特點，主動到新橋鄉政府請纓，申請開辦毛紡原料公司。

當時，鄉政府只給了一塊牌子，還簽下了一年上交10萬元的合同。不久，這家毛紡原料公司就悄悄開張了。結果，半年未到，就上交了鄉政府5萬元。有了這半年辦公司的經驗，同年年底，周建平又拿出30萬元個人存款，賒了7臺H1515粗織機，用鄉里羊毛衫廠的廠房，辦起了“江陰市新橋第三毛紡廠”，新橋人簡稱為“三毛廠”。

企業找到了新橋玻璃纖維廠具體負責生產工作的葉惠麗。她帶領織玻璃纖維布的18名工人，來到“三毛廠”，開始了創業之路。

葉惠麗有在玻璃纖維廠管理生產的經驗，來到“三毛”后負責生產管理工作。辦廠之初，條件十分艱苦，沒有食堂，就用煤油爐子炒菜。沒有桌椅，工人們就坐在紗筒上吃飯。10多間平房，既是生產車間，又是辦公室。

為了提高工人的操作水平，廠里每月舉行一次技術評比，還給操作能手發放獎品，鼓勵大家學技術、比技能，提高個人的各項操作技能。就這樣，“三毛”從小到大，從弱到強，一步步成長為今天國內服裝行業的龍頭企業。

更名“海瀾”

1991年，企業淘汰粗紡上精紡，更名為江陰市第三精毛紡廠。1994年，“三毛”突破銷售額超億元、利稅超千萬元大關，晉升為省級企業集團——江蘇三毛集團，經濟規模和效益躍居全國同行第五位。1995年，企業晉升為全國鄉鎮企業集團——三毛集團。到1997年底，集團銷售突破10億元大關，利稅突破億元大關，在中國毛紡業排位第二，在世界毛紡業排位第六。從1998年起，三毛集團開始實施產業結構調整戰略，依托面料優勢，向服裝產業延伸，進行深加工、精加工。持續幾年的快速發展，三毛集團已形成從羊毛進來到服裝出去的內部產業鏈。

2000年底，由集團控股的凱諾科技股份有限公司4500萬流通股在上交所隆重上市，股票簡稱“凱諾科技”。股票的成功上市為“三毛”新世紀騰飛插上了翅膀。經過13年時間，“三毛”已由昔日的作坊式毛紡小廠，發展成為擁有總資產30億元，員工8000余名，具有1500萬米精紡呢絨和150萬套高檔服裝年生產能力的企業。集團公司被列入國家“以產頂進”最大的毛料生產基地之一，成為中國最大的西服生產基地之一。

企業憑借對市場深刻的洞察力和對機遇的超前捕捉能力，經歷了粗紡起家、精紡發家、服裝當家3個不同的發展階段，實現了3次成功的飛躍。

雖然“三毛”擁有廣泛的知名度，但由于1996年因“三毛”商標與畫家張樂平家屬發生訴訟，最終敗訴，商標不能使用。如何用一個更加國際化、更加適應未來發展定位的名字來取代“三毛”，顯得越來越迫切。

經過多方準備，企業請來了國內“頭腦行業”當中企業管理、企業理念、視覺識別等10多位專家教授。他們通過對“三毛”10多年發展歷程的梳理，了解企業未來發展的規劃，先后提出了幾十個方案。在這些方案中，企業反復對比、論證，聽取廣泛意見，認為“海瀾”二字整體形狀飽滿富態，嚴謹穩定中不失靈動與活力，而“海瀾”的釋義“海闊天空之博大，波瀾壯美之事業”，更契合一個世界性一流企業的形象和訴求。最終確定“海瀾”作為公司的新名稱。

“海瀾”的出世，標志著“三毛”已經完成了她的歷史使命，接下來跨國經營的重任和使命應該由“海瀾”來完成。今后海瀾集團的經營范圍，也將從以前以精毛紡為主調整為以中高檔服裝為龍頭，以精毛紡為基礎，挺進金融、證券投資、國際貿易、房地產開發等多元化產業領域。企業確立的目標是在3～5年內，把“海瀾”打造成一個具有綜合實力和較強國際競爭力的跨國企業集團。

2001年11月1日，三毛集團公司正式更名為海瀾集團公司。公司還在《無錫日報》《新華日報》等媒體上刊登了更名廣告。在國內外產生過廣泛影響的“三毛”，終于被一個全新的“海瀾”所取代。自此，“海瀾”的發展掀開了嶄新的一頁。

“海瀾之家”面世

1996年前后，企業在國內毛紡行業前列站穩腳跟時，企業又在考慮從面料向服裝下游產業延伸的問題了。因為面料只是原材料，是為服裝企業“作嫁衣”的，只有將面料做成服裝，打響品牌，才能產生更高的附加值。

為避免招來眾多競爭對手的注意，海瀾集團剛涉足服裝行業時幾乎是秘密進行的，從不對外張揚，規模上也是小打小鬧，服裝車間剛成立時才幾十個人。在產品消費群上，企業將目標瞄向了國內銀行業，專門為銀行職工量身定做團體職業裝。結果一炮打響，短短幾年中，迅速打入國內數千家銀行，成為國內職業裝行業的佼佼者。

海瀾集團在職業服領域取得的巨大成功，激勵企業確立了大規模實施產業結構調整、全面進軍服裝領域的戰略。海瀾集團如何突破這重重迷陣，在零售市場也贏得一席之地呢？海瀾集團在國際市場廣泛調研的基礎上，決定引進當時在日本有廣泛影響力的大眾化、自選式的服裝賣場模式，并形成獨一無二的優勢。

很快“江陰海瀾之家服飾有限公司”成立了，品牌為“海瀾之家”。任命陳富榮為江陰海瀾之家服飾有限公司總經理，要求他馬上組織專業人員進行緊鑼密鼓的市場調研和品牌策劃，對“海瀾之家”品牌定位，公司的組織架構、產品開發、門店形象、工程施工、市場拓展、倉儲配送、信息網絡、人事培訓、服務規范，以及終端銷售管理等各方面進行系統的規劃。

2002年9月，“海瀾之家”第一家門店——南京中山北路店正式開業，宣傳廣告語是：“海瀾之家，西服自選。”這種全新的、自選式購衣模式，為中國服裝營銷史掀開了嶄新的一頁。

由于自選是一個全新的服裝經營理念，在國內沒有任何品牌可以參照，“海瀾之家”從一開始就面臨著許多困難，諸如零品牌（品牌是新的，消費者所知甚少）、零市場（市場占有率為零）、零模式（全新的經營模式和消費理念，消費者接受還需要一個過程）、零經驗（毫無經驗可言，無從借鑒）等。這一切只有靠著自身的探索和積累，“摸著石頭過河”。所以在品牌創立之初，“海瀾之家”也走過一段彎路，并進行了一系列的調整。

比如：調整門店的面積，精簡了門店人員配置；提高門店人員招聘要求和培訓力度；實行職業店經理制度；實行量化的工資考核制度；對加盟店實行“全托管”管理；實行嚴格的門店巡查和稽查制度；科學、合理調配貨品；選派人員赴國外考察等。這一系列舉措的實施，使“海瀾之家”發展方向更加明確，經營模式更加成熟，管理更加完善。“海瀾之家”很快走出低谷，走上良性發展的快車道。

“海瀾”激浪奔騰

人才是第一生產力，企業的人才結構要先行轉型。“誰擁有人才，誰就擁有未來。”在不同的發展階段，海瀾集團根據經營發展的需要預先儲備和培養支持企業發展的人才群體。自1996年以來，在人才培養和硬件建設上累計投入超過20億元。通過實施“鳳凰人才培訓計劃”，把來自五湖四海的人才從剛來公司時的“飛鴿牌”，培養成對企業忠誠的“永久牌”，最后成為給企業創造效益的“鳳凰牌”。大力推行“換領計劃”，加快企業人才由藍領為主向白領為主轉變，從過去的白領與藍領比例15:85，提升到現在的50:50，使高素質人才始終成為引領企業轉型發展的第一推動力。

無恒產者無恒心，企業在股份結構上積極轉型。在海瀾集團成立之初，就明確了“能者享其職，績者享其利”，從2000年起，又明確提出“功者擁其股”。在集團公司經理人層面實施股權制改革，從少數人持股轉為多數經理人持股，從根本上形成了企業發展的內在激勵制度，大大激發了核心團隊的工作激情。

百年企業基業常青，企業在文化上進行全新的轉型。在30年的發展中，海瀾集團實現了從鄉村文化向國際化、現代化的企業文化轉型。海瀾集團的企業文化一直洋溢著創新、時尚、國際化的氛圍，讓所有的海瀾人都感到自豪、激動和溫馨。從總體環境上看，“海瀾”就是一座歐洲經典文化的建筑群，一改傳統蘇南鄉鎮企業的建筑風格，建成了具有歐洲巴洛克建筑風格的海瀾工業園。

“不斷否定自己，永遠追求卓越”，這是海瀾集團的企業精神。一家作坊式的小企業，成員原先都是一產的人，做的是二產的事，掙的是三產的錢。堅持深耕主業、做強主業，立足模式創新，銳意推進產業鏈、價值鏈邁向高端。連續多年入選中國企業500強。2017年，海瀾集團有限公司以1089億元的營業收入，居中國企業500強的第150位，實現了無錫地區千億級企業的首次突破。接下來，海瀾集團新的接班人更是雄心勃勃，意氣風發，決心帶領海瀾人向世界500強進軍。

《無錫工業企業發展親歷記》（1949-2019）登載回憶錄文稿423篇，字數222萬字，照片2088張。想閱讀本書文章，請關注“呼喚遙遠”近期在今日頭條上的連續推文。