在之前的分析中，我們研究了D2C領域曾經規模很小的初創公司是如何發展壯大的。我們確定了這些公司與眾不同的四大領域——產品設計、發布方式、體驗創造以及營銷策略。下面，我們將向你展示這些最出色的D2C公司，今天是第三部分：更好的客戶體驗：如何打

在之前的分析中，我們研究了D2C領域曾經規模很小的初創公司是如何發展壯大的。我們確定了這些公司與眾不同的四大領域——產品設計、發布方式、體驗創造以及營銷策略。下面，我們將向你展示這些最出色的D2C公司，今天是第三部分：

更好的客戶體驗：如何打造端到端的品牌

1. 為什么Bonobos的目標是在所有客戶服務郵件中獲得90%以上的好評？

2. 超過2.8萬個發燒友用戶的社群推動了Soylent的增長

3. 為什么Casper把退回床墊的費用便宜了100-200美元？

4. 驅動Dollar Shave俱樂部行業最好的兩年30%+留存率機制

5. Warby Parker計劃顛覆價值50億美元的眼科檢查市場

對于每家公司，我們梳理了CBInsights上的數據、公開采訪、產品網站、財務文件、新聞文章和用戶評論，以了解這些公司是如何在10年或更短的時間內建立起價值數百萬美元、又如此鼓舞人心的品牌的。

以下是我們分析的結果——建立極度成功的直接面向消費者的零售公司的最佳案例。

更好的客戶體驗：如何打造端到端的品牌

D2C公司的一個核心聚焦點是「質量」。我們在這篇文章中談到了他們如何自我營銷，以及他們的產品線是如何精簡地量身定制，最終得以在產品之上創造出一種聲譽。但是對于「質量」這個概念來說，更重要的是購買產品的整體體驗，而不是產品本身。

當你在亞馬遜上挑選一對揚聲器時，你會面臨一系列選擇，這些選擇旨在從心理上促使你盡快結賬。它被稱為「與相類似商品比較」的部分。

下單哪款商品取決于你的需求，你是僅僅需要一套基本音響來辦派對，還是打算為你的家庭辦公室置辦一對像樣的低音揚聲器，無論你最初點擊什么產品，你最終能得到你想要的。總會有權衡考量——便宜的產品可能不如貴的好——但亞馬遜的商品模式給了你做選擇的工具。

我們這次研究中的成功的D2C公司，在很大程度上可以從完全不同的角度來處理質量問題。與其迎合不同層次的用戶興趣和購買動機，不如用2個選擇迎合消費者對簡約的期待——這里有一張帶有[X, Y]功能的便宜床和一張帶有[X, Y, Z]功能的更貴的床。這樣，他們既滿足了消費者討厭選擇的心理，也迎合了人們對美好事物的渴望。

如果你在互聯網上閱讀這些產品的評價，你就會得出這結論。

相當多的負面聲音認為Casper床墊過度炒作。The Honest Company也因產品質量問題陷入了困境。至于Glossier，正如一位評論者在MakeUp Alley寫道：

我沒有真正對Glossier的宣傳感興趣，他們把所有對產品最狂熱的宣傳都用在了 intothegloss網站上，只是…用可愛的包裝欺騙了他們。

讓他們真正狂喜到手舞足蹈的是Casper床墊送貨上門的過程。讓他們動心的是，Dollar Shave Club總會提供給他們嶄新的刀片，購買The Honest Company 的肥皂又是多么輕而易舉。而他們更喜歡Glossier所選擇的包裝。

需要理解的是，足夠好的產品并不僅僅是在進行商品的價格競爭。在這類產品中，選擇、購買和客戶服務的端到端的體驗比產品本身更重要。

毫無疑問，有時候有很多選擇并不是表面上看起來那么美好。如果你是一位準媽媽，想為寶寶的出生囤一些肥皂，在亞馬遜上搜索「肥皂」這個詞，將得到 57,325個結果。如果你對成分特別敏感，你可能需要仔細閱讀幾頁的結果，才能找到一些完全不含化學成分的，讓人感到真心舒服的東西。

這些公司不一定要提高質量或選擇的標準（盡管這是他們品牌吸引力的一部分）。他們正抬高了消費者體驗的門檻標準。他們提供了購買剃須刀的更優化流程和購買床墊的更流暢體驗。在他們網站上花一點時間就能找到的肥皂，在亞馬遜卻要翻查很長時間。在大多數情況下，這些品牌的產品已經足夠好了，再加上出色的多的「端到端」用戶體驗，它們甩開了傳統的競爭對手。

這是以上做D2C品牌本質的核心。因為這些品牌可以真正控制物流和消費者體驗，他們可以能創建出從端到端的消費體驗，這比亞馬遜或傳統零售商所能提供的任何服務都好。

為什么Bonobos的目標是支持郵件得到九成以上的「好評」

作為一個過去鮮為人知的新品牌，Bonobos很早就意識到，提供差異化的消費體驗將尤為重要。

它需要男性消費者有信心從網站訂購相對昂貴的褲子，還需要這群消費者愿意向他們的朋友推薦這些褲子。當時是2007年，在網上買衣服并不是什么新鮮事，但摩擦肯定是存在的。在電子商務領域，有一個值得學習效仿的模式出現了，那就是Zappos。

Bonobos創始人Andy Dunn曾目睹Zappos的指數級增長，他意識到Zappos的增長與他們所賣的那種隨處可買到的產品關系不大，但與他們對「超棒」服務的奉獻精神絕對相關。他認為正如雜志《商業內幕》(Business Insider)所述，「說服人們定期從一家新成立的線上商店購買衣服的最佳方式，主要是專注于其他品牌沒能提供的消費體驗服務。」

對Bonobos來說，這意味著在其支持團隊中要培養一種高度負責的文化——這種文化具體表現在:

30分鐘內電話接通率在90%以上

電子郵件評級「好評」率90%以上

電子郵件平均回復時間24小時以下

Bonobos的理念核心是做高品質的褲子，但該品牌需要體現的是種卓越服務壓倒一切的理念。這家公司不僅做了很棒的褲子，還讓買褲子變得很容易。

這個品牌在創建初期產生了影響。衡量品牌成功與否的一個很好的指標是直接訪問量——有多少人僅僅通過在瀏覽器地址欄輸入網址訪問你的網站，而不是通過推薦或其他方式。

SimilarWeb的數據顯示，Bonobos的直接流量為53.5%，這數據可以說是行業最佳。

隨著時間的推移，Bonobos的客戶體驗水平仍然很高。在2015年和2016年，Bonobos都力壓Fossil、Lowe 's和Coach等公司，贏得了多渠道商戶消費體驗領袖獎。如今，Bonobos品牌推廣的許多理念在電子商務行業中已經變得很常見了，比如稱呼服務支持伙伴為「忍者」（ninjas）。

這眾多公司都在致力于把Bonobos的服務理念抬升一個更高，而Soylent從這些公司中脫穎而出。Soylent團隊積極參與到用戶社群中，幾乎將其客戶基礎視為公司的發展命脈。這種公社意識形態不僅幫助它吸引了引人注目的資金，還推動了它的高速增長。

Soylent說服a16z投資Soylent的子版塊

對于某些產品，相比于對核心產品功能的興趣，投資者對社區的興趣只多不少。一群忠心又真誠消費者遠比一款好產品要難得的多，這些人潛在的影響力也更大。

隨著代餐初創公司Soylent的成立，Reddit社區在該產品推出后冒出頭出來，它的強大程度足以說服Andreessen Horowitz牽投該公司一輪2000萬美元的融資。Chris Dixon在其博客上宣布了這筆投資的結束：

Soylent是由一群熱衷于利用科學來改善食物和營養的人組成。該公司通過銷售逐步優化版本的改良食品來賺錢（一些用戶購買「官方Soylent」，另一些用戶購買原料自制Soylent配方）。如果你把Soylent僅僅看作一家食品公司，你就錯估了這家公司的核心，就像你把GoPro僅僅看作一家相機公司一樣。

這里的關鍵是Soylent不僅僅是一種產品，它還啟動了一個名為「生物黑客」的實驗，該實驗由CEO兼創始人Rob Rhinehart在個人博客上發布。

在這篇名為《我是如何停止進食的》(How I Stopped Eating Food)的帖子中，當時的軟件開發人員Rhinehart談到了他為節省時間而開發的營養代餐。他列出了一份包括所有成分的完整清單，也包括開發這款代餐的具體步驟，這樣人們就可以自己自行調整了。一個月后，Soylent的subreddit版塊誕生了。

Subreddit一開始是讓這些實驗者討論成分、劑量、警告，并幫助每個人制作更好的「反進食」營養補劑的地方。

到2018年，Soylent在/r/ Soylent上的官方訂閱用戶已接近2.9萬。貢獻者分享各式各樣的Soylent特色食譜，他們互相提問，還曬出裝滿Soylent的架子和冰箱的圖片：

a16z打賭這個圍繞Soylent的社區可能比產品本身更有潛力。這是因為以前從未有過如此有效的想法能動員人們將科學應用于食品和營養。

一些早期重要的決定為這個社區的形成奠定了基礎:

產品開源：通過列出Soylent內部的所有成分，并鼓勵人們嘗試自制產品的迭代「版本」，Soylent創造了一個產品，它的客戶可以從第一天就加入定義這個產品。

積極參與Reddit社區：Soylent的創始人和團隊定期在Reddit上發帖，做有問必答，回答消費者對公司和產品的問題。

Soylent的部分優勢在于，它既是一種產品，同時也是一種理念。你可以從Soylent網站上購買Soylent，或者你也可以直接打印出食譜，購買原料，然后自己制作。用戶到Reddit這樣的社區，所有產品幾乎都可以自行發布。

代餐飲料和床墊似乎是兩種截然不同的消費品，但Casper必須以同樣新穎的分銷策略來吸引人們的注意。Casper并沒有把食物分解成營養成分，而是把床墊的概念分解為可以通過聯邦快遞輕松運送的東西，這樣它就可以一夜之間就可以被送達到家門口，過程中沒有任何麻煩。

Casper讓用戶節省了退掉床墊時所需的手續費

Casper剛剛創立的時候，聯合創始人兼首席運營官Neil Parikh向首席創意官Luke Sherwin提出一個問題：「我們是否可以把床墊壓縮放入宿舍冰箱大小的一個盒子里?」 ，這個問題本質是關于如何做公司的定位布局，才能最終推動它的快速增長的思考。

這兩位創始人是同住在曼哈頓一棟沒電梯的四層住宅樓的朋友。他們一直在想，怎么才能把床搬進自己的公寓。但這個問題不僅僅只是公寓住戶的痛點。

2016年6月，Freakonomics Radio報道稱，全美大約有9200家床墊店。怎么會有那么多?

高利潤：實體店對床墊的加價很高，這讓銷售床墊有極其可觀的利潤。

良好的物流：床墊實體店不需要持有過多的庫存，因為庫存不足時，他們可以從當地經銷商那里訂購更多的床墊

復雜的選擇：將笨重的大床墊直接送到消費者手中，既復雜又昂貴

所有這一切的最終結果是，無論你在美國大陸的哪個地方，床墊實體店基本都在你生活范圍的幾英里之內。在這個價值150億美元的美國床墊市場中，數以萬計的商店、制造商和分銷商構成了供應鏈，而當Casper開始研究「盒子床墊」(bed-in-a-box)的分銷機制時，數以萬計的零售商就受到了威脅。

Casper背后的一個核心前提是，床墊在全國各地的運輸方式既浪費又低效。如果你能找到一種方式讓美國郵政（USPS，United States Postal Service）來遞送東西，你就不需要成千上萬的商店和成千上萬的銷售人員來做商品分發——把床墊放在盒子里，你就可以把它運出去了，用不上存貨倉儲甚至幾個平方的空間。

該公司還通過Postmates和Stuart等現成的隨需應變的大宗貨物快遞做物流服務。根據Parikh的說法，這意味著如果你在紐約、舊金山或洛杉磯，「Casper床墊送到你手中的速度，會比一塊披薩的外賣速度還要快。」

至關重要的是，該公司還支持免費退貨。多年來，退貨一直是床墊采購時一塊難啃的硬骨頭。像AshleyHomestores這樣的商業評級網站（BBB，TheBetter Business Bureau）網站上充斥著消費者的抱怨，他們對不能退回2000美元的床墊感到不滿。

盡管現在完全拒絕退換床墊的商店比以往任何時候都要少，但它還是大量存在。許多床墊商店允許你在30天到120天之內歸還床墊，但要在內歸還，或者進行一些調換。許多公司提供退貨服務的條件是消費者自行承擔運費和處理手續費，這筆費用可能高達數百美元：

另一方面，如果消費者使用這張床墊的100天內不再喜歡它了，Casper會來派人來拿。這是一場旨在讓品牌有別于傳統床墊商店的賭博。

不管誰在賣床墊，退貨都是一個冒險的決定。你永遠不知道床會變成什么樣子，沒有一件家具比床墊的貶值來的更快。征收高額費用以控制退貨是自有道理的。

但提供免費的退貨服務，讓人們可以安心地從一家全新上市的、未經驗證的新品牌網站那里買到一張床，這項服務給了消費者們一些購買勇氣。

Casper實際上不得不押注于比較低的回報率，以證明這個服務是值得做的。由于人們喜歡這些床墊，或者至少并沒有那么討厭它們，因而他們并不會把每晚睡覺需要的東西退還回去，這個賭注似乎已經有了回報。

正如競爭對手制造商Tuft & Needle的客戶體驗主管 Aaron Bata所說：「退貨顯然是成本,但這必須建立在…我們認為這款產品將適合很多人，能用實力征服絕大多數的人。」

總的來說，「將床墊打包裝箱子里」的概念不僅僅是讓Casper的運輸更容易或更省錢，它還改善了消費者的體驗——通過承諾提供免費便捷的退貨服務，他們讓消費者得以更放心地訂購床墊。

減少日常消費中的不愉快，是找到潛在商機的一個萬無一失的方法。然而，對于Casper來說，消費者可能十年才會買一張新床墊。而對于Dollar Shave Club來說，它的創新之處在于，它重新定義了男士每周都要到實體店購買的一種商品——剃須刀片。

DollarShave Club運用訂閱模式，達到2年25%的客戶留存率

Dollar Shave Club不僅僅出售比你在店里買到更便宜的刮胡刀。它還向客戶提供了一個訂閱包，這可以節省消費者的時間、金錢和精力。

這一策略的成功不僅為這款面向消費者的產品創造了一流的客戶留存率，還推動了DollarShave Club成長為一家價值10億美元的企業。也正因如此，Dollar Shave Club不僅找到了堅實的客戶基礎，還讓他們更堅定地在成本不菲的拉新環節上比最大的競爭對手吉列(Gillette)花費更多。

消費者訂閱Dollar Shave Club的剃須計劃有明確的動機。剃須刀已經很便宜了，而且它們是日常消耗品，隨著時間的推移，使用Dollar Shave Club的系列產品可以更節省開銷。

這種模式的成功體現在Dollar Shave Club 4年的用戶留存率上，遠遠高于其他面向消費者的訂閱產品的平均水平。12個月后，約50%的客戶仍在使用這項服務。48個月后，仍有近25%的注冊用戶在向DollarShave Club付費。

相比之下，只有22%的Blue Apron和12%的HelloFresh注冊用戶在12個月后仍然活躍。

從2012年的產品上市，到2017年以10億美元的價格賣給聯合利華， Dollar Shave Club通過高留存率鎖定了穩定收入模式。

高留存率的穩定性收入意味著更快的增長。你可以留住盡可能多的老客戶，因為他們對產品滿意，同時他們會帶來更多的新客戶，這可以更快地增加企業收入，因為企業每個月不用應付那么多的人。

企業從每個客戶身上賺的錢越多，他們的客戶生命周期價值就越高，企業就能花更多的錢來獲得更多的新客戶。根據iSpot.tv的數據，從2014年末到2015年秋季，Dollar Shave Club以6450萬美元的電視廣告支出超過了吉列的4340萬美元。同年，他們在剃須刀電商市場占據了絕對的領先地位。

通過套餐訂閱模式，DSC為消費者省去了日后去商店的、甚至是去瀏覽Dollar Shave Club網站的過程，這個模式幫助該公司入選為首批最大的D2C成功品牌之一。這說明，便利的網絡渠道可以讓新品牌甚至能滲透到防守最森嚴、競爭最不透明的市場。眼鏡制造和銷售商Warby Parker也吸取了這個教訓。

驗光師的辦公室不太像雜貨店的剃須刀銷售區，但存在一些相似之處。最重要的是，消費者往往對這兩個地方都不怎么喜歡。就像Dollar Shave Club會為消費者節省到商店去的路程時間一樣，WarbyParker也抓住了這個機會，為消費者節省了去看眼科醫生的時間。

WarbyParker成立一家新公司，進入價值50億美元的眼科檢查市場

眼鏡和床墊一樣，歷來都是要去實體店購買的。你想要測試你睡覺的床，就像你想要測試你將要戴的眼鏡一樣，購買后還要把它們展示給你的朋友和其他重要的人。

Warby Parker的成長是其他類似的D2C眼鏡初創品牌無法通過技術效仿的。該公司通過精妙的消費體驗設計和自制工具，幾乎消除了人們通常對網購眼鏡時存在的異議。

首先，在家試用。

Warby Parker知道人們想要看看新眼鏡戴上后的效果，所以就把消費者選擇的5副眼鏡都寄給新客戶，讓他們試戴每一副，再決定留下最喜歡的。

除此之外，還有各種各樣的虛擬試戴服務，利用網絡攝像頭和成像軟件，比眼鏡寄到家中試戴更方便。

2017年初，Warby Parker內部組建了一個小型團隊，這是迄今為止該公司在打破眼鏡分銷方面所邁出的最大一步。當時的想法是將該公司打入價值50億美元的眼科檢查市場。Warby Parker公司視覺技術副總裁David Rose在接受Fast Company采訪時表示，每年約有1.1億美國人接受眼科檢查，每次的檢查費用約為50美元。驗光師將所有Luxxotica制造的鏡框賣給來做檢查的新顧客，這筆收入約占總收入的59%。

這是能說得通的。當人們做眼科檢查時，他們習慣于直接在那里直接買一副眼鏡。這就是個流暢的消費場景。顧客檢查之后直接試戴一下就能決定付款了。買眼鏡一氣呵成的確很方便，但毫無疑問，價格也是相當昂貴。

對大多數人來說，拿到眼科檢查結果、走出驗光室、再把詳細信息上傳到一個陌生電商網站上，這可真不是一個自然或輕松的過程——即使你可以在家嘗試配眼鏡。

「我們意識到，我們可以利用黑科技讓消費者體驗變得更新、更好、更快。」

Warby Parker，作為一個D2C眼鏡品牌，在驗光師的辦公室里沒有足夠的空間。他們永遠不會像Luxxotica品牌那樣出現在銷售點（Point-of-Sale）。所以Warby Parker的團隊并沒試圖在那里展開攻勢——他們并不強行進入傳統的眼科檢查流程，而是獨創了自己的眼科檢查流程，消費者無需再去醫院了。

使用處方檢查應用程序（the Prescription Check，iOS），用戶用信用卡支付后可以完全數字化地測量他們瞳孔之間的距離，測試結果被送到WarbyParker的醫生那里檢查。

不出家門就能獲得眼睛檢查結果，這是一個簡單流暢的過程——既無需前往醫院也無需支付昂貴的檢查費。

只要上傳檢查結果，消費者就可以直接進入Warby Parker的銷售漏斗，可以在相應的應用程序中挑選一副新眼鏡。

這也是Warby Parker打破傳統眼鏡價值鏈的商業模式的關鍵所在——Warby做得越好，就有越多的客戶被搶走。

「Warby Parker與消費者直接接觸的一個優勢是,我們一得到反饋，就可以快速處理。」聯合首席執行官Dave Gilboa告訴Fast Company, 「他們告訴我們，與其通過不方便和惱人的檢查結果得到一副新的眼鏡，不如我們可以利用科技的新體驗,讓這個過程變得更好更快。」

利用科技改善購買體驗，是D2C線上品牌顛覆現有競爭對手的最有力方式之一。這是一種同時押注模型和未來的方式——隨著時間的推移，技術將變得更好、更容易享有，支持數字的分銷模式將比傳統的、技術含量較低的模式具有更明顯的優勢。

這一策略已經被另一家名為Glossier的公司用于改變你的外表，并取得了巨大的效果。該公司不得不應對消費者行為中類似的偏見和傾向，它也通過技術改變了這些偏見和傾向。

膚色匹配器如何幫助Glossier做校驗？

在線D2C公司可以非常輕松地向用戶推廣新技術。他們所要做的就是寫一篇博客。這就是Glossier首次推出在線膚色匹配工具時所做的一切，該工具承諾幫助Glossier的潛在客戶準確地識別適合他們的正確妝容。

2015年，彩妝化妝品銷售總額增長了13%，是美容類產品中增幅最大的。然而在同一時間段內，人們在網上購買的化妝品數量卻比去年少了。

雖然他們可能會在網上搜索，和朋友們交流安利，但大多數人仍然在絲芙蘭這樣的實體店完成購買。

為什么?

NPD Group的分析師KarenGrant表示，這是因為他們希望在投入真金白銀供應產品之前，先看看市場對自己的看法。

這就是像Birchbox這樣的訂閱服務和簡單、快速的Glossier膚色匹配器發展背后的驅動力。

點擊像Glossier的perfectingSkin Tint這樣的產品，如果你不知道你應該買哪種色號，你可以打開匹配器。上傳一張你自己的照片，把數碼棒放在沒有遮擋或被陰影覆蓋的臉上，Glossier的工具會告訴你哪種陰影與你的膚色相匹配:

當Glossier在Into theGloss博客上發布這個工具時，它不只是為了從女性消費者那里得到積極評價，而是可以用它去發現并嘗試其他新上市的Glossier產品。有消費者在評論中寫道，第一次嘗試使用Glossier是因為膚色匹配器。

我百分百誠實地說，讓我的皮膚能在線匹配色號是我現在愿意嘗試Glossier的原因。當這個品牌第一次推出的時候，我真的很興奮。但是當我看到沒有適合像我這種深膚色的女性的產品時?我決定不在Glossier上買‘任何東西’。

這是一個非常酷的概念。我總是苦于如何才能找到一個完美的產品來匹配我的膚色。感謝現代科學，我不再困惑了!

這工具真的很有幫助。我皮膚偏白，但我一直以為我是中等色號。現在我肯定會把這個參考用于下一次彩妝品的購買。

雖然Glossier在全國各地開設實體快閃店，向線下消費者展示自己，但膚色匹配器仍是該公司業務的重要組成部分，就像梅西百貨的化妝品柜臺地位一樣。

Glossier這個初創公司能高速增長的原因很簡單，無非就是在線膚色匹配器比大型百貨商店里的零售柜臺更容易維護，成本也更低廉。