編輯導語：能坐火箭，誰還走路。市場紅利對于工作年限不長的互聯網人來說，在轉化行業或專業選擇時把握尤為重要。對于本篇文章會從三個角度講市場紅利是增長最稀缺的因素。值得閱讀學習。這個話題非常有價值，特別是對于工作年限不長的互聯網人來說，你們轉化

編輯導語：能坐火箭，誰還走路。市場紅利對于工作年限不長的互聯網人來說，在轉化行業或專業選擇時把握尤為重要。對于本篇文章會從三個角度講市場紅利是增長最稀缺的因素。值得閱讀學習。

這個話題非常有價值，特別是對于工作年限不長的互聯網人來說，你們轉化行業和專業的成本比較低，甚至換專業也不是不可以的，想讓自己薪資和能力快速 提升的方法就是找到一個極速，不是快速，是極速增長的行業。

增長的底層思維是判斷市場紅利，并且能夠進入到一個有巨大紅利的市場，極增長的市場。

前年12.19, 我參加了PMtalk三周年的一場分享活動，分享的時間被定在了早上9點30，并且只給了我30分鐘，作為一個有起床氣的人，周六北京還降溫了，會場離我住的地方非常遠。這些條件疊加在一起，短短的30分鐘，對的住這些讓我非常佩服大早上趕到會場的聽眾。我就分享一個最重要最重要的內容：市場紅利是增長最稀缺的因素。

本篇文章會從三個角度講市場紅利是增長最稀缺的因素，第一部分結合自己的經歷講一下，進入到一個糟糕的夕陽行業和一個朝陽行業是什么樣的。第二部分講下紅利是如何產生的，大家看明白底層邏輯會有助于理解到市場紅利。第三部分講如何判斷紅利。第四部分作為補充講一下紅利可能需要思考的其他因素。

一、從自身經驗看市場紅利的重要

“就算與時間為敵，就算與全世界背離。”——《時間煮雨》

這句話是對夕陽行最好的解釋，什么是夕陽行業，無法再提供高于市場用戶價值的行業即為夕陽行業。

1. 加入了夕陽行業就是與全世界為敵

這個感受還要從我自身的經歷說起我剛工作的時候加入了中國移動飛信的項目，當時收到offer覺得起碼是飛信，至少有名氣的，于是就去了，但是大家要知道這是2013年的飛信，2013年微信已經開始指數級的增長，所以我和羅老師一樣也被冠以行業冥燈的稱呼，只不過羅老師是大冥燈，我是小冥燈。在飛信的工作的這段時間，無論你做什么功能，想什么策略，每天都有數萬用戶流失。

后來我才明白任何一個行業，大到行業，再推導到小業務，都是有行業和業務前提假設存在的。曾經的飛信極速增長是因為它創造了很大的用戶價值：移動用戶之間可以發送消息，成為移動用戶可以享受這種網絡效應 。這種用戶價值隨著市場外部環境變化——3G網絡和智能手機的興起，價值變得越來越低?；谑烊酥g的數據網絡發送圖片，語音，文字新價值網絡遠大于移動用戶之間發消息的價值，微信逐步的替代了三家運營商的在線消息的市場地位。

市場是永遠變動的，之前成立的的用戶價值就會逐漸變化，極速變化是有窗口期的，如果你沒有做成微信，這時候你能做的只有離開這個行業，這就是個人扛不過大時代。整個運營商在線消息業務不行了。你怎么折騰想什么方案都沒有作用。當然可能短期內策略會有正向改善。但是站在長期和宏觀看，業務一定會逐步衰退。

18年換到一家互金公司，上帝說欲讓其滅亡，必讓其瘋狂，盡管已經聽到了一些P2P轟隆隆的暴雷聲，因為一些小環境的原因，我還是進入到了P2P的行業，那時候P2P正是瘋狂的時候，你會發現業務增長真的so easy。雖然底層商業價值不一定成立，用戶的本金不一定回來，但是在高利息的吸引下，每天還是會有大筆錢涌進來。你投放一個廣告，就會有大批的用戶進來。這就是在一個紅利的市場上你怎么做怎么都有收益。

結果沒過幾個月，我們也暴雷了。交易量直接縮小兩個數量級，之后又跌倒了百分之幾。對，你沒看錯百分之幾，就是假設之前每天交易量有4個億，先變成了400萬之后變成了40萬。就是這樣的一個衰減速度。都不是腰斬的概念，而是自由落體的概念，對于經過P2P極速紅利和極限失速得我來說，對于朝陽所能帶來的「好處」有著特別真實的體會。

2. 看懂市場紅利是最重要的事情

P6可行，P7創造力， P8權衡，P9變遷，P10方法論，這時俞軍對于產品經理的每個層級能力定義，從P8開始之后的所有層級都需要非常稀缺的環境，很多產品經理問我如何選擇行業，我的回答永遠是最好當然是有業務體量且高速增長，退一步肯定是找一個業務體量（用戶量）大的業務。因為快速增長是可遇不可求的事情。互聯網人除了學習一些固有知識以外，最重要的是就實踐，而一個快速增長的行業最稀缺。

（1）從經驗與能力看紅利的重要

P8這個層級之后一個快速增長的行業對互聯網人的價值遠好過一個已經到了成熟期的行業，因為權衡對于高速增長的行業里的從業者價值更大。在一個成熟的市場里，雖然需求多，也存在權衡，但是這時候公司多半是一個市場占有率很高的狀態，快速增長的時候多半是競爭的博弈狀態，那么權衡的成本就更高。

一個高速增長的行業你就會快速看到從PMF，到高速增長到成熟是什么樣。因為大分部人沒有經歷變遷，所以一個快速成長的業務，如何護航好業務很多人是沒有見過的。大家多半都是在某個階段，比如很多人在PMF，很多人經歷過增長，但是一個人如果在一段職場生涯中經歷了，PMF，快速增長，那么他就會比那種只經歷了某些階段的職場人要稀缺。

雖然「建過」遠比「見過」厲害，但是絕大部分人只要做到「見過」就秒殺大部分人了。因為「建過」太過稀缺，就是P10方法論，我可以見過一個業務線的發展，之后再建一個業務線，從中抽象方法論。但是只要做到「見過」其實就已經很值錢了。它就比沒有見過在可靠度上好很多，換做企業它肯定是要買可靠度的，也就是說，你見過一個業務快速增長如何護航，可靠度就好很多了。因為見過之后問題就是成為了一個封閉的問題，這和美國和其他國家造原子彈是一樣的，美國是第一個造原子彈的國家，所以能不能造出來，怎么造都是不確定的，你沒見過。但是一旦造出來，他就成為了一個封閉問題，就好解決多了。

（2）從個人待遇上看紅利的重要

職場人想快速提升自己價值的方式，就是進入一個極速增長的行業，在這個極速增長的行業公司中工作，并且跟對一個對自己賞識的大佬，這個三個條件首要的還是極速增長的行業。

這和戰爭是一個到道理，大部分時候市場是均衡狀態（和平年代）這時候論資排輩，就是千軍萬馬過獨木橋，只有一個市場快速變動了，只要你的能力能夠匹配這個快速地行業，你就會火速晉升。這時候除了能力有機會遇到一個稀缺的環境去鍛煉以外，隨著公司組織規模的擴大，你的對應職位也會提升。

3. 為什么判斷市場紅利很困難

我們說看懂紅利非常重要，但是看懂紅利為什么這么難呢，主要有三個原因，認知，信息，位置。有一句話叫做我們賺的錢都是認知內的錢。選擇什么職位，什么行業，第一次層還是動機問題，就是你想去什么樣的行業，之后才是你有沒有能力去，你選這個行業中的哪個公司。、

只要能夠選中最終頭部的前三的公司，當然這個選擇其實也很難，因為通常一個領域快速變化只會有三家公司最終能夠持續的跑下去，甚至可能只有頭部前兩名才能夠夠生存。所以如果我們把人生的時間當做投資，選擇什么樣的公司和行業是非常重要的。

第二重要的就是信息，認知是最重要的，如果沒有認知或者說動機，給了你信息其實也沒有用的。信息是為了輔助判斷，如果信息足夠清楚，只要你的認知不是太糟糕，都可以做出非常好的選擇。

信息是第二重要的。很多時候行業的數據我們拿不到，比如市場的滲透率，或者說行業的增速，其實我們是不知道的，這樣又會反過來影響我們的判斷，看待一個行業不光光是感性的，還有理性定量的認知。

這就說到第三個因素位置，為什么我鼓勵畢業生去頂級的大公司，就是因為你接觸到的信息是不一樣的。以及看到的，處理到的，怎么做專業的事情是不一樣的。為什么很多人創業總是想到開飯館或者開民宿等想法，是因為他們接觸到的信息只有這些，他們能想到的信息也只有這些。

這個世界不單單資源會產生馬太效應，就算是信息，資源都會產生馬太效應，頭部的公司因為在頭部就會有大量的其他公司要合作，要資源，甚至要投資（考慮到中國大廠互聯網公司都有戰略投資部）所以他們能夠接觸到很多創公司的方向以及相關業績，得到更為全面的信息，也就更容易具有上帝視角判斷方向。

那么我們如何判斷市場是否有紅利呢？先說一個很粗糙的辦法就是隨大流并且冷靜，隨大流的邏輯是比如一些熱門行業獨角獸，都可以去嘗試，行業公認的獨角獸不管是資本產生的，還是市場真實商業模式成立的，都是可以進入的行業，因為他都存在業務的急速增長。

雖然這是一種很粗糙的判斷方法，甚至很多人會烏合之眾來解釋，會搬出來芒格的那句“跟隨主流只會讓你趨近于平均值”，我都認為這沒什么，因為大部分的策略其實都是錯的，能夠進入到平均值，某個層級的平均值是非常不錯的。關鍵是你不隨大流自己想的難度遠遠高于隨著大流的結果。

下面我們說下如何更為精細的判斷市場紅利

二、從價值鏈看市場紅利

剛才說道大部分的市場是均衡狀態的，只有很短的一段時間時常會快速波動，要想理解這種快速波動，看到下一次紅利，就要從理解紅利如何產生開始，而理解紅利的產生就要先看懂價值鏈。

1. 什么是價值鏈

價值鏈就是從價值創造到交付到用戶手中的一個價值傳導鏈條，通常市場中有既定的價值鏈，每個環節都有既定的主要價值創造者，這個鏈條是均衡的，同時會有替代品和潛在威脅者。

市場沒有變化的情況下，價值會從供應者傳導到用戶，新入者一般侵入都比較困難，因為他提供的價值要大于當前價值鏈傳導的價值，以及用戶的遷移成本。

用戶價值 = (新體驗-舊體驗) – 替換成本

否則用戶為什么要遷移到他的價值鏈上。當前的價值鏈上如果企業提價，那么用戶可能就會轉移到新進入的威脅者那里，或者替代品上面去。

我們用一個例子來說明什么是價值鏈。

我們把價值鏈拆開食材采買后，廚師對食材進行烹飪，然后交到服務員手中，最終送到就餐用戶的桌上。這就是個價值傳導的過程。如果你提價，用戶可能會去其他的地方吃飯。同時向麥當勞這樣的門店，由于規模效應，對上游食材的供應方有很大的議價空間，導致他的價格會非常有競爭力，加上品牌效應，對下游的用戶獲客會比較容易，兩個效應的加成會導致他在漢堡快餐這個價值鏈上占有一個位置。如果你想進來，那么效率比它高（比它價格低）要么差異化（口味不同）其實是比較困難的。

2. 理解市場紅利的基礎是看懂價值鏈

“產品經理以用戶價值為工具，打破舊的價值鏈，建立對己方有利的價值鏈的過程。”——俞軍產品方法論

所以只有市場發生極速變化的時候就是新的進入者的機會。比如技術上有突破，供應鏈發生了極速變化，或者下游用戶需求已經被滿足可能會產生大量新需求的產品用戶，這些都會導致原來的價值鏈，逐漸走下坡路，整個價值網出現新的價值節點。

3. 市場的變化頻率與周期是是很慢的

這也就是為什么大多數的增長都是很費力的。因為市場如果是一個均衡的狀態，反映到數據上就是用戶是一個線性增長的模式，那么你就很難快速增長，無論是大到業務，小到具體功能的指標都一樣的。

（1） 美團的業務周期波動

我們以美團來舉個例子。2009年王興進入到團購市場。搭建了一個從用戶到店的體系， 這個體系支撐了美團大概5年的增長，直到2013年才出線第二個核心業務就是外賣。

（2）咖啡行業周期波動

我們看一個傳統行業1999星巴克進入到中國市場。到了2017年瑞幸咖啡在望京SOHO開了第一家店。18年這個行業產生一次特別大的增長紅利。

咖啡最早在國內針對也是出國或者對西方文化有認知的人，這些人通常屬于高收入群體，所以星巴克一開始也是在1線城市布局，定價一個是最高的。之后逐漸下沉，市場才打開了紅利極速變化的時代，接受咖啡的人越來越多，出現了下沉市場，瑞幸很快占有了10元到20元的咖啡空間。

2018年星巴克迎來了向下沉市場拓展門店的機會。從1999年星巴克進入市場，這個市場進入到高速增長期，艾瑞咨詢反饋要到2012年到2019年才開始高速增長。星巴克經歷了14年的漫長的PMF期。

瑞幸的招股說明書也反應了2018年是用戶快速增長的一年，可見星巴克和瑞幸到了2018年迎來高速增長期。這個行業從星巴克進入到瑞幸進入等了14年。

（3）電商與零售商店的周期波動

回到大家比較熟悉的互聯網電商行業，淘寶上2003年成立的，拼多多于2015年9月成立。如果我們以拼多多作為新的電商交易平臺，那么電商交易平臺的變化時間是12年。

（4）短視頻周期波動

換到視頻直播和短視頻這個領域。其實2013年9月騰訊就做了微視頻。2016年9月20日抖音上線。這個行業稍微好一些，從歷史變動看，3年迭代一次，但是目前迭代到抖音這里幾乎暫時看不到變化。所以行業以抖音為暫時的終點行業新變化周期也要3年一次。

三、如何判斷紅利

1. 用迎合需求的角度看待市場紅利

我個人是比較反感說產品經理引導用戶的，我更喜歡迎合用戶，引導有牽引和指導的意思，更多思路上講引導更強調產品經理可以改變用戶，但是產品更多的是順勢而為，迎合代表了用戶不可改變，用戶本身就有這個需求，你通過產品化的方法解決他們的痛點。

很多人會拿iPhone的例子出來反駁，但是事實上用戶有隨時上網，聽音樂，并且攜帶設備越來越少的需求，甚至是更大的手機屏幕的需求。這些并不是不存在，只不過是喬布斯做出了iPhone迎合了用戶的需求。并不是喬布斯指導了用戶。

好比抖音短視頻，創新出來的產品，那么它看上去沒有迎合任何人，我認為他還是迎合了用戶，他們為用戶放松和娛樂提供了更豐富的解決方案。

所以用迎合這個詞能夠更為客觀地看待產品的市場規模，主觀的引導總會夸大市場的規模，用戶的底層需求一直沒有變除了貪嗔癡，永遠想要物美價廉，需要解決平庸與無聊，這些需求相對來說長期穩定。短視頻也好，拼多多也好，都是為了去迎合消費者的不同的需求。

2. 需求變化產生的市場紅利

用戶永遠都是喜歡多快好省的，那么只要滿足了基礎的需求之后，用戶就會對產品有更高的追求，就會出現新的細分領域。這種可能是品牌主張的，比如百事可樂之于可口可樂，可能是用戶對食物有更高從滿足到更高追求，比如in-n-out之于麥當勞。

這就是最近中國很火的消費升級，當所有品類都基本覆蓋的時候，那么整體上市場進入到供大于求的狀態，從消費和經濟發展必然會出現愿意支付更多價格來買更好服務的新群體。

這樣就會從價值鏈的用戶端分流出新的用戶群來，必然就有商家提供新服務，新品類，這樣最上面一條就走通了。這就是俞軍說的“產品經理以用戶價值為工具，打破舊的價值鏈，建立對己方有利的價值鏈的過程”，如果沒有消費者的需求的變化，那么做快餐食品的你很難侵入到麥當勞，肯德基等快餐店的這條價值鏈，當消費者對更新鮮的食材有追求，這樣才有了類似in-n-out之類追求質量的漢堡出現。新進入者一定是接入市場紅利的變化，創造更大的用戶價值，要么是同一撥用戶是原用戶的細分用戶。

3. 成本結構發生巨大變化的紅利

技術突破產生成本快速下降。這里我們不得不提到詹森等式Q=Fr(L,K,M,C :T) 產量等于外部規則固定下，勞動力，資本，原材料（這里可以指代上游生產方提供的產品）公司的內部規則，與技術。當我的技術變化的時候，就可以產生巨大的產生，進而降低成本。

而成本降低了市場需求就會增大。比如中國汽車市場就是一個典型的例子，你能說中國人沒有開汽車的需求嗎？其實是有的，但是2000年以前，成本是非常高的，中國一輛桑塔納的價格和一所住宅的價格差不多，隨著中國經濟的發展，考慮到通脹，大家可以看看現在一輛桑塔納的價格是多少。

（1）美團外賣

再比如美團外賣，在美團外賣之前很多飯店是提供外賣的，為什么之后會出現一個平臺來送外賣，這相當于多出來一個節點。按互聯網的理論來說不是節點越少，才是越正確的嗎？與我們通常的想法不同的。

美團外賣能夠產生巨大的市場紅利有兩個技術成本的下降，第一，智能手機的成本下降，讓平臺可以獲取每個外賣員物理所在位置，這樣可以優化配送效率。第二，電動車的成本也再下降，使得整體的配送成本下降。

這樣美團就在原來的價值鏈上增加了一個價值節點，反而加速了用戶和飯店的撮合交易。

這就是典型的技術發生變化導致價值鏈產生了新的變化，如果外賣配送成本不下降，那么上面的價值鏈用戶就會少，大部分還是到門店去吃飯。但是由于關鍵技術的成本下降了，那么會導致用戶遷移到新的美團外賣價值鏈上。

（2）無人配送

那么，我們看美團做無人配送的邏輯就很清晰了，還是美團外賣的價值鏈，外賣很大的成本結構是給到外賣配送人員的，如果未來變成無人配送，那么就從每次外賣人員賺取的變動成本，變成了配送機器的固定成本，同時食品安全，客戶服務等等一系列額外的保障實施成本都會下降。這將構建一個新的價值鏈。

（3）AR與VR

剛才講到了如果發現紅利就隨大流，但是有一個問題就是要判斷一下什么樣的產品隨大流，還有一種就是主觀判斷邏輯，2016年火過一陣子AR和VR，作為產品經理我個人體驗了一把，除了技術不成熟之外，價格過于昂貴也是一個原因，從他們給我提供的用戶價值來看，我認為售價2000元左右才合適，如果說這個感覺需要6000到8000我認為AR或者VR還沒有到達技術的井噴期。所以看到一些「紅利」不單單是殺進去隨大流，也可以做簡單的判斷就是成本上是否大眾可以接受的。我覺得AR和VR的價格還是在early adopter的階段。

（4）成本結構發生十倍速的變化

還要一個看待成本的量化邏輯就是看成本是不是十倍的速度往下降，比如當年馬斯克做電動車，很多人說最貴的是電池，但是馬斯克看了電池的原材料分析它不應該這么貴，最終他們把電池的成本降了一下來。

4. 外部環境變化產生的紅利

任何市場發生巨大變化，從供給和需求的角度看，但是只從這兩個角度看還是不夠的，有時需要從更大的維度上去看，造成供給和續期變化多方面的，常用的模型是PEST（P是政治（Politics），E是經濟（Economy），S是社會（Society），T是技術（Technology））。有時候供給和需求是一個綜合作用的結果，但是無外乎都是需求變化或者供給變化產生的巨大增長。

比如共享單車，之前都是各個地方在做，但是運營城市單車是一個地方機構不擅長的，這就涉及到一個市場準入的規則問題，首先地方要松口準入這些共享單車，這可以認為是politics政策上的變化是的，市場的供給對外開放，其次是隨著中國的汽車占有率不斷升高，自行車廠的產能過盛，也需要一個方式來對接過剩產能。

第三是中國的移動互聯網4G信號的普及使得對車輛定位的成本極速變化，以及用戶實現移動支付的成本快速降低，這些綜合原因造成了共享單車在中國的成功。

所有偉大的需求和產品都一定會被用錯誤的方法和錯誤的時間點試過很多次。如果你有一個做法是第一次出現的，那么你大概率做了一個錯誤的事情，如果你不是第一次，那么總有人問你，這個事情很多人做過很多次沒做成啊。

這就涉及到這個時間窗是如何打開的，這是有很多社會、經濟、科技等多個基礎原因共同作用形成的，在這個大的宏觀分析里有一個叫 PEST 模型（Political, Economic, Social, Technology），基本上是這幾個大的要素變化形成了短暫的時間窗口?！?/p>

5. 通過PMF看待市場紅利

下面說一些如果你進到一個產品里面，無論是創業公司還是已經業務穩定的公司，如何在微觀上判斷是否進入到紅利期。這里并不是看招聘人員的數量，公司規模的擴充速度，以終為始，我們還是看業務增速。

（1）通過供需壓力判斷

真正的紅利到來的時候，你只需要打通供需就會有極速增長，所以你的PMF產品一定不需要特別精致，他就是很粗糙就可以獲得用戶增長的。

比如當初我們逾期后，雖然新的理財產品購買量極速下降，但是隨著逾期量極速提升，用戶就會有兌付的需求，很多用戶甚至找到我們說能不能提供一些以物抵債的商品，用戶會主動來告訴你方案。這讓我想到美團做外賣的時候，由于市場需求強烈，很多商家把外賣掛到了團購的界面。

大家想想一下這個產品有多粗糙。很多逾期的企業也找到我們希望能夠以物抵債，這時候其實需求就是非常明確的，我們的MVP產品就是一個banner提供了一些空氣凈化器，然后24小時賣空了。之后我們買了一個電商平臺的源代碼，非常粗糙，但是GMV很快就過了一個億。你完全不需要特別努力只要市場真的需要你，你怎么做都會很容易。

“真正的核心競爭力一是發現機會的能力，真正的機會來的時候很容易做出成果，而機會沒有來的時候是怎么做都不容易出成果的?！?/p>

（2）用戶與GMV增速來看待市場紅利

看用戶和GMV的增速是否成指數級增長，如果沒有那么證明你們要么過了快速增長的時期，要么快速增長的時期還沒有到。

這是Uber招股說明書上的GMV增速的視圖

（3） CAC的成本來看待市場紅利

通常提供新價值的時候，用戶的口碑或者因為用戶需求足夠強，那么作為平臺的你們獲取用戶的成本肯定是低于現在存價值鏈的節點的。最明顯的就是拼多多。

我們可以看到拼多多作為一個新進入者他的獲客成本是很低的。如果拼多多成本很高，作為一個新進入者他的LTV可能并沒有淘寶那么長。那么作為一個新進入者你怎么贏利呢。所以新進入者一定是有市場紅利的，導致他的CAC獲客成本會低于現在價值鏈中的對手。

四、看懂紅利還需考慮的因素

1. 估算市場體量

市場體量是一定重要的，就算是一個快速增長的市場，但是如果這個市場最終的規模并不大，那么快速增長很可能很快就到終點了。

TAM (total addressable/available market) 指的是所有可能會購買你的產品的用戶數，不考慮競爭對手。這跟行業規模還是有區別的，比如之前舉的例子里，手機行業里的功能手機，或者餐飲行業里的素食餐館等等。

SAM (serviceable available market) 指的是在現有商業模式下，在TAM里你可以獲取的。比如一個游戲目前只有中文版，就需要把不說中文的TAM去掉。或者一個電商的供應鏈僅僅能覆蓋一個小的市場，那還要縮小TAM范圍。

SOM (service obtainable market) 指的是考慮現實的制約因素，競爭條件等等，實事求是地講，團隊覺得可以獲取的用戶。比如品牌認知，價格等。

這個估算模型有兩種應用方法：

自下而上：根據現有的業績數據向上推到估算，做一些時間序列上的擬合。這種方法對于有一定數據積累，希望量化下一階段的增長目標的團隊比較有用。

自上而下：根據市場大小向下估算。這種方法經常被應用于衡量早期的產品點子的潛力。理想狀態下最好是TAM會變得逐步擴大，這個TAM到SOM的漏斗并不是固定的，隨著外部市場環境的變化，TAM可能會逐步變大。

2. 規模效應的范圍

（1）規模效應最好的是梅爾卡夫效應

梅爾卡夫效應是隨著節點的增加，每增加1個節點，整個網絡的價值都會增加。用公式表達是Y=k*n2

這種效應一旦用戶量或者說節點數量過了某個極速增長啟動點后，就會進入到極速增長的階段。但是如果沒有過這個點其實速度是很慢的。

同樣梅爾卡夫效應一旦快速增長形成網絡就很難打破，除非滿足另外一個價值網。這里面只有類似社交和通信類在線的產品具備梅爾卡夫效應，即所有價值傳導都是在線上進行的。且交易雙方身份不明顯，一個人即使「買方」可能也是「賣方」。如果買方和賣方身份明確不會轉化的就是第二種形態：雙邊效應。

（2）之后是雙邊效應

雙邊效應的特點是作為平臺連接買家和賣家，更多的買家會吸引更多的賣家，更多的賣家會吸引更多而買家。它也會有一個正向循環的流程，這里面也會有一個極速增長的啟動點。梅爾卡夫的邏輯不同是雙邊效應增長的速度沒有那么快。套用到公式上Y=k*m*n他的增長屬于線性增長。

但是由于上邊市場獲取兩邊「買方」和「賣方」的速度不一樣，斜率會不一樣。這就是涉及到你的業務的范圍。最好的是淘寶這類的交易，他幾乎不限制區域，你可以認為他是一個全國的交易平臺。然后到了團購他的范圍獲取「買方」和「賣方」的速度就會變成一個城市一個城市，到了外賣會變成一個街區一個街區。所以獲取不同的業務模式獲取一個「買方」和「賣方」產生的價值和紅利是不一樣的。

（3） 零售和租賃

這里面還有兩種是不會有增長飛輪效應。

他們不太會啟動類似梅爾卡夫和雙邊市場的增長飛輪，但是他們也可以有快速的增長紅利。這種多半是用戶的需求發生了變化，或者是提升，或者是遷移，這時候新進入者如果想快速的增長，就是拼命地覆蓋新用戶，快速的搭建好供應鏈，要么是他從供應鏈買了產品，賣給下游。要么可以快速的整合上游，快速的提供穩定的服務給到用戶。這就涉及到下一個問題。阻礙市場是否有極速增長的很重要的原因是供應鏈是否可以規模化。

3. 供應鏈是否可以規?；?/strong>

這就是看你的交易單元是不是可以標準化的，舉例說明外賣和出行市場都是可以標準化的，用戶只關心從A點到B點，至于每次是誰來送并不是很重要的，有一些就是需要服務撮合的，但是這種不一定不能標準化，比如貝殼雖然是經紀人服務，但是房屋服務是一個可以標準化的商品交易。

有一些服務是很難標準化的，比如婚禮慶典這種，屬于有創意類的，每對新人對于婚禮的要求都是不一樣的，所以就不容易標準化，再比如出國留學中介，每個人的要求都不一樣，資質，分數，想去的學校都不一樣，屬于復雜交易。再比如問診，也是不容易標準化的一個領域。餐飲其實也是不容易標注化的。

所謂的標準化有一個很重要的指標就是當我快速擴大用戶量的時候，我能否提供穩定的品質，其實很多餐館做不大就是因為他開新店沒法保證品質。標準化是一個很有趣的問題，我們先講到這里，有機會可以單獨寫一篇文章。

4. 市場最終的集中度

市場集中度有兩種維度，第一種防范就是看前三名的市場占有率，一般用CR表示。例如CR3表示行業里最大的3家的市占率，比如中國電信行業的CR3 就是100%，這是方法之一。另一個判斷方法是去討論最后剩下幾個企業，最后剩下的企業 的數量要么是1家，要么是2家，要么是3家，要么是7家，要么是無數家。

以終為始，最終如果只有1家主要公司的時候其實這個領域增速一定是最快的，因為要迅速的擴展用戶，形成規模效應，大家都必須要跑第一才能活，這時候增速是最重要的。隨著這個市場可以容納玩家數量不一樣，那么也決定了增速和市場規模。

這為我們選擇行業和公司都提供了參考依據，如果你判斷這個行業是快速增長的，最終的公司會有3到4個，但是能接納你的公司并不是頭部公司，那么我建議你也不要去，因為這快速增長的紅利會被頭部公司吃掉，排在后面的公司并不一定有快速的增長。

所以最終我們總結一下，看懂紅利，發現紅利，判斷紅利最終是否進入到這個行業是需要多重判斷的，除了有一雙敏銳的投資眼光，還需要做到的是打鐵還需自身硬，沒有紅利的時候你能做的就是磨刀待戰等到有機會的時候，有資格上牌桌，畢竟所謂的職場開掛就是用市場紅利的杠桿。

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