區(qū)分公司好壞的標(biāo)準(zhǔn)很簡單：即是否降低了社會供應(yīng)成本，是否提升了運營者的效率或者是產(chǎn)能效率，是否讓用戶體驗更完善。文｜《中國企業(yè)家》記者趙東山編輯｜李薇“創(chuàng)業(yè)6年，我們在健身房領(lǐng)域跑通了一個模式，建立了數(shù)智中臺并開放，我們的合伙人門店90%以

區(qū)分公司好壞的標(biāo)準(zhǔn)很簡單：即是否降低了社會供應(yīng)成本，是否提升了運營者的效率或者是產(chǎn)能效率，是否讓用戶體驗更完善。

文｜《中國企業(yè)家》記者 趙東山

編輯｜李薇

“創(chuàng)業(yè)6年，我們在健身房領(lǐng)域跑通了一個模式，建立了數(shù)智中臺并開放，我們的合伙人門店90%以上能做到24個月回本。”9月11日，在由《中國企業(yè)家》雜志社主辦的2021（第二十一屆）中國企業(yè)未來之星年會上，樂刻運動創(chuàng)始人、CEO韓偉講道。

做生意的底層邏輯是非常重要的。在2015年韓偉進(jìn)入健身行業(yè)之前，中國沒有一家估值百億的健身公司，也沒有一家連鎖上市的健身公司，在韓偉看來，根本原因在于，健身房行業(yè)還在用很傳統(tǒng)的方式在做，未被數(shù)智化改造。

從阿里巴巴離職后，韓偉改變了行業(yè)里一直堅持的“重銷售輕運營”、“重銷售輕服務(wù)”的粗放式發(fā)展模式，推出“用戶導(dǎo)向”、可以辦月卡、智能化的小型健身房，同時，在利益分配上，把利潤大頭留給健身教練，激發(fā)他們的產(chǎn)能。在這一模式跑通之后，韓偉開始將一整套基于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的方法論，賦能給更多的傳統(tǒng)商業(yè)健身房。

在此次未來之星年會上，韓偉也第一次分享自己創(chuàng)業(yè)踩過的坑：“2018年，隨著公司業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，我們開店開得有點膨脹，在供應(yīng)鏈不齊的情況下去開店，造成了一二十家門店虧損，還好我們迅速調(diào)整，這曾給我們帶來最大的業(yè)務(wù)損失。”

此外，韓偉認(rèn)為，區(qū)分公司好壞的標(biāo)準(zhǔn)很簡單：即是否降低了社會供應(yīng)成本，是否提升了運營者的效率或者是產(chǎn)能效率，是否讓用戶體驗更完善。哪怕表面做得再好，只要違背了原則都是有泡沫的企業(yè)。

以下為韓偉在2021（第二十一屆）中國企業(yè)未來之星年會上的分享，經(jīng)《中國企業(yè)家》整理編輯，有刪節(jié)：

用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維、數(shù)智化改造

樂刻一開始進(jìn)入健身產(chǎn)業(yè)時，中國健身產(chǎn)業(yè)幾乎沒有過百億的公司，也沒有連鎖上市的公司。

我們覺得這個行業(yè)需要被數(shù)智化改造，其實我沒有做過健身房，也沒有做過線下產(chǎn)業(yè)，我們想用互聯(lián)網(wǎng)的方式去改變它，結(jié)果8個月做到中國健身房產(chǎn)業(yè)鏈的第一，五年做成世界第五，今年能夠做成健身房世界第一。

為什么？因為原先這個產(chǎn)業(yè)是用紙和筆在運算，而樂刻用的是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的思維。

什么是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是用數(shù)智化進(jìn)行產(chǎn)融銷的匹配。1.0的階段，以王府井為例，我們在線下進(jìn)行交易；2.0階段，我們把交易搬到線上去做。當(dāng)消費互聯(lián)網(wǎng)做到極致之后我們要轉(zhuǎn)成產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，也就是3.0階段，用數(shù)據(jù)中臺調(diào)節(jié)人、貨、場的三環(huán)。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是比消費互聯(lián)網(wǎng)再往后深一步，要調(diào)節(jié)場端的產(chǎn)能匹配，這是我們對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的理解，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)底層上不是SaaS，是供給改革，消費互聯(lián)網(wǎng)把所有的貨品和消費者進(jìn)行匹配關(guān)系，但是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)調(diào)整生產(chǎn)成本供價，調(diào)節(jié)到產(chǎn)能端。

所以從底層理解產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)要涵蓋消費互聯(lián)網(wǎng)，消費互聯(lián)網(wǎng)從市場到C端，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)從B端到市場端，從市場端到C端是全鏈條的。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)涵蓋消費互聯(lián)網(wǎng)，調(diào)節(jié)產(chǎn)能。

長期主義在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是對產(chǎn)能的敬畏。調(diào)產(chǎn)能是非常復(fù)雜的活，BAT巨頭包括很多大公司都在做，比如生鮮，但生鮮供應(yīng)鏈非常長，難度非常大。還有房產(chǎn)領(lǐng)域，貝殼、鏈家和愛屋吉屋，他們走了完全不同的路線。不同的公司都在做產(chǎn)能調(diào)節(jié)，看起來都是給消費者提供方便，但實際上是不同的路線，包括組織升級。

今天我們是在一個組織變革的年代，傳統(tǒng)力學(xué)到了量子力學(xué)，這要求我們一定要迭代突破和創(chuàng)新，要在不確定性當(dāng)中尋求突破。

我們今天必須突破它才有可能在3.0的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)中建立新型的組織，一個組織的根本是要創(chuàng)造社會價值，這是對經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)底層的一個顛覆。

今天我們一定要想明白組織的本質(zhì)，要讓企業(yè)更多賺錢回報股東，讓中國0.8%的健身房人口變成30%，像美國一樣發(fā)達(dá)，所以我們不再是低價賣多年卡，可以賣月卡，健身房不再高門檻，利益分配上，把大頭給教練，刺激教練的產(chǎn)能。

這一塊在國外有非常大的顛覆，當(dāng)我們以社會價值本質(zhì)服務(wù)用戶的時候，我們不是要做公益或者是慈善機構(gòu)，而是在此前提下實現(xiàn)公司商業(yè)價值。

這就牽扯到未來組織形態(tài)會是什么樣？曾鳴在智能制造當(dāng)中提到認(rèn)為是S2B2C，一個小作坊、小組織到一個中型組織再到一個大組織，最后發(fā)展形態(tài)是一個超級敏捷的大象嗎？可能不是，所有企業(yè)S端功能被抽離出來，由S端賦能B端，S端加上B端一起服務(wù)C，這樣就是一個S2B2C的組成模型。

但是這里我也同意很多人把S2B2C當(dāng)中的S理解為SaaS，其實和SaaS無關(guān)，今天衛(wèi)哲提到S端的三個特征，高毛利、高增長、現(xiàn)金流，我們以這樣一個標(biāo)準(zhǔn)來看很多SaaS公司只是一個智能軟件或者是ERP而已，是對一個環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，而S端是全鏈條組織同步優(yōu)化和改革。

找冰最薄的地方深入

底層邏輯之外，賦能一定要基于方法論和好學(xué)生討論，好的方法論，碰到一個壞學(xué)生，天天曠課，再好的授課老師、再好的方法論，學(xué)生也沒有收益。按照國外的討論，賦能改造在出行、住宿和應(yīng)用健康三個領(lǐng)域可能會成功。

出行就是用數(shù)據(jù)打通消費者和車、司機這兩方面的匹配；住宿，是消費者、房東、房源結(jié)合在一起；健康領(lǐng)域的人貨場，就是消費者、教練以及健身房或其他場館。

產(chǎn)業(yè)賦能并非在當(dāng)前所有領(lǐng)域都可以獲得直接效果的，這可能是需要找冰最薄的地方，要找到適合改造的領(lǐng)域。

中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展這二十年經(jīng)歷了很多，共享經(jīng)濟(jì)出來后，一堆人說自己是共享，新消費出來后，很多人都說自己是新消費。但我創(chuàng)業(yè)這六年多，也經(jīng)常聽到估值10億美元的公司出事了。

其實區(qū)分公司好壞的標(biāo)準(zhǔn)很簡單：是否降低了社會供應(yīng)成本，是否提升了運營者的效率或者是產(chǎn)能效率，是否讓用戶體驗更完善，哪怕表面做得再好，違背了原則都是泡沫的企業(yè)。

長期主義還是堅持產(chǎn)能供給的敬畏，這一點是我們要反復(fù)強調(diào)的，改造任何一個產(chǎn)業(yè)其實都是非常難的。

樂刻在做的，就是構(gòu)建了一個數(shù)據(jù)中臺，之前一直是維持著百人以上的體量，現(xiàn)在可能技術(shù)部的人員體量超過互聯(lián)網(wǎng)公司的體量，因為數(shù)據(jù)中臺去做通常可以拿到效率，讓他們做盈利。

我們推出了月付、24小時、智能化的健身房，模式完全跑通了，完全知道方法論了，我們的合伙人門店90%以上能做到24個月回本，這是在現(xiàn)在商業(yè)當(dāng)中非常卓越的業(yè)績了。

我們把這塊能力向傳統(tǒng)商業(yè)健身房敞開，讓他們從負(fù)反饋鏈條變成正反饋鏈條。現(xiàn)在可以把這個數(shù)據(jù)中臺向居家場景去打開，我們希望讓消費者在家里的客廳里面也可以變成健身房場景，有課件在家里就可以完成訓(xùn)練。

在數(shù)據(jù)中心的S端，我們構(gòu)建研訓(xùn)中心，建立一致的能力，把服務(wù)產(chǎn)品切到在線交易流，而在此前互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的過程中只是把標(biāo)品在線上做交易流。

我們一直秉承產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)邏輯，而不是單純門店端結(jié)合體連鎖店，這是這幾年發(fā)展能夠活下來，活得還不錯，沒有倒閉的一個底層邏輯。