作為曾經(jīng)的“火鍋第一股”，呷哺呷哺當(dāng)年可謂風(fēng)光無(wú)限。而近幾年，關(guān)于呷哺呷哺的負(fù)面消息不斷，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力。2021年更是流年不利，股價(jià)大跳水，當(dāng)前的總市值相比今年最高市值更是蒸發(fā)了200多億港元。這些年，呷哺呷哺到底經(jīng)歷了啥？文章看點(diǎn)：°呷哺

作為曾經(jīng)的“火鍋第一股”，呷哺呷哺當(dāng)年可謂風(fēng)光無(wú)限。

而近幾年，關(guān)于呷哺呷哺的負(fù)面消息不斷，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力。2021年更是流年不利，股價(jià)大跳水，當(dāng)前的總市值相比今年最高市值更是蒸發(fā)了200多億港元。

這些年，呷哺呷哺到底經(jīng)歷了啥？

文章看點(diǎn)：

°呷哺呷哺是怎樣憑借一口小火鍋上市的？

°呷哺呷哺上市后迎來(lái)了怎樣的高速發(fā)展？

°疫情發(fā)生以后，呷哺呷哺面臨怎樣的危機(jī)？

火鍋，是中國(guó)飲食文化中一個(gè)特別的存在。三五好友圍爐而坐，把酒言歡，爐火上一鍋沸騰的熱湯，鮮肉蔬菜山珍海味等食材匯聚其中，短暫燙煮之后，配上調(diào)味佐料即可食用——對(duì)于素以膾不厭細(xì)的中式餐飲來(lái)說(shuō)，火鍋這種帶有自助性質(zhì)的簡(jiǎn)單煮食方式顯得頗為獨(dú)特。

實(shí)際上，作為中國(guó)餐飲市場(chǎng)規(guī)模比較大的細(xì)分品類之一，《中國(guó)餐飲品類與品牌發(fā)展報(bào)告2021》數(shù)據(jù)顯示，2020年國(guó)內(nèi)火鍋市場(chǎng)坐擁近6000億體量。

△圖片來(lái)源于攝圖網(wǎng)。

如此大的市場(chǎng)規(guī)模，自然吸引了不少火鍋賽道的玩家下場(chǎng)，紅餐品牌研究院數(shù)據(jù)表明，2020年全國(guó)火鍋實(shí)體店總數(shù)接近60萬(wàn)家。玩家眾多帶來(lái)了火鍋行業(yè)的嚴(yán)重內(nèi)卷，尤其是新冠疫情發(fā)生以來(lái)，不論是火鍋連鎖品牌還是個(gè)體經(jīng)營(yíng)者，都面臨著巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。

海底撈2020年?duì)I收同比增長(zhǎng)只有7.75%，是過(guò)去5年里的最低記錄；而曾經(jīng)身為“火鍋第一股”的呷哺呷哺，2020年全年?duì)I收同比減少了9.53%，經(jīng)調(diào)整后凈利潤(rùn)同比增速為-67.1%，營(yíng)收、凈利雙降，遠(yuǎn)低于市場(chǎng)預(yù)期。

作為火鍋品類的唯二上市企業(yè)，海底撈和呷哺呷哺在2020-2021年均遭受到了比較大的損失，可是二者的處境還是有很大不同的。

海底撈2020年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入286億元，同比增長(zhǎng)了7.8%。2021年上半年的狀況也不錯(cuò)，海底撈實(shí)現(xiàn)營(yíng)收200.94億元，同比增了105.9%，其凈利潤(rùn)為9650萬(wàn)元，同比上升110.0%，實(shí)現(xiàn)了同比扭虧。

雖然今年上半年，呷哺呷哺的營(yíng)收狀況有所改觀，呷哺呷哺營(yíng)收為30.47億元，同比增長(zhǎng)了58.5%；公司擁有人應(yīng)占期內(nèi)虧損為4992萬(wàn)元，盡管較去年大幅度收窄，但仍舊未能轉(zhuǎn)虧為盈。

事實(shí)上，呷哺呷哺增長(zhǎng)乏力由來(lái)已久，疫情只是加速了其激烈程度。

從2018年起，呷哺呷哺的營(yíng)收增速就出現(xiàn)了放緩跡象。2018年，呷哺呷哺營(yíng)收47.34億元，增速比前一年下滑3.6%；2019年，呷哺呷哺的營(yíng)收為60.3億元，增速同比下滑1.8%。此外，從2016年到2020年，呷哺呷哺的經(jīng)調(diào)整后凈利潤(rùn)同比增速分別為39.7%、14.2%、11.9%、-16.6%和-67.1%。

進(jìn)入2021年，呷哺呷哺事態(tài)頻發(fā)，股價(jià)更是上演了大跳水，今年2月份其股價(jià)突破了27港元。截止9月7日發(fā)稿，呷哺呷哺股價(jià)報(bào)7.76港元每股，它的總市值僅為84.45億港元，相比年初高點(diǎn)股價(jià)跌幅達(dá)到71%，總市值蒸發(fā)了200多億港元。

與此同時(shí)，呷哺呷哺屋漏偏逢連夜雨，在4~6月發(fā)生了兩位高管接連離任的大震蕩。呷哺呷哺，這個(gè)近年在海底撈高歌猛進(jìn)的勢(shì)頭映襯下逐漸失去流量的火鍋第一股，又回到了風(fēng)口浪尖，卻似乎是以一種落難王孫的形象。

從曾經(jīng)的火鍋第一股走到如今，呷哺呷哺到底經(jīng)歷了啥？

1 小火鍋里煮出國(guó)內(nèi)首家上市企業(yè)

中國(guó)人有著悠久的吃火鍋歷史，而各地的火鍋類型和風(fēng)格也是各有不同。在四川和重慶，川渝火鍋從這里走向全國(guó)，征服萬(wàn)千食客的味蕾，直到現(xiàn)在火鍋也是川渝地區(qū)最重要的美食名片。

△圖片來(lái)源于攝圖網(wǎng)。

廣東地區(qū)有粵式火鍋，其中又以潮汕牛肉火鍋、豬肚雞火鍋、椰子雞火鍋比較有代表性；在華北地區(qū)，涮肉火鍋和羊蝎子火鍋是最受歡迎的口味；在西南，云貴火鍋多用山珍菌菇，別具特色。

而在臺(tái)灣地區(qū)，也有一種別具特色的簡(jiǎn)易版火鍋，那就是“小火鍋”。臺(tái)式小火鍋既承襲了涮涮鍋的風(fēng)味，又糅合了麻辣火鍋的傳統(tǒng)，算是一種火鍋?zhàn)凅w。

△圖片來(lái)源于攝圖網(wǎng)。

彼時(shí)在經(jīng)歷快速都市化后的臺(tái)灣社會(huì)，都市人的生活日益忙碌，一群人聚在一起圍爐談天的機(jī)會(huì)越來(lái)越少，在這樣的背景之下，多人涮涮鍋逐漸演變出了“一人食小火鍋”，并開(kāi)始在臺(tái)灣省風(fēng)靡起來(lái)。

上世紀(jì)90年代，這種一人食的小火鍋模式被一個(gè)臺(tái)商帶到了北京，便迅速打開(kāi)了市場(chǎng)。這個(gè)人就是呷哺呷哺的創(chuàng)始人賀光啟。

1.臺(tái)式小火鍋初入北京

呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟在內(nèi)地的經(jīng)商生涯是從1993年開(kāi)始的。當(dāng)年賀光啟帶著他的珠寶生意進(jìn)入大陸市場(chǎng)，而他并沒(méi)有選擇當(dāng)時(shí)臺(tái)商更多的江浙或者廣東市場(chǎng)，而是選擇了臺(tái)商相對(duì)少的北京。

那時(shí)的北京，商業(yè)氛圍沒(méi)有那么濃厚，但餐飲市場(chǎng)已經(jīng)有了不錯(cuò)的發(fā)展，當(dāng)時(shí)北京的火鍋主要為國(guó)營(yíng)飯店和路邊攤兩種經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景，連鎖餐飲還沒(méi)有起來(lái)。

賀光啟注意到，當(dāng)時(shí)北京的火鍋店大多仍只是家庭小本經(jīng)營(yíng)，使用傳統(tǒng)的銅鍋，用煤氣爐或炭火爐加熱。市場(chǎng)觸覺(jué)敏銳的賀光啟看到了其中的商機(jī)——如果用當(dāng)時(shí)在臺(tái)灣已經(jīng)流行起來(lái)了的電磁爐代替明火加熱，這樣更加安全，食客也可以更加舒適。

△圖片來(lái)源于攝圖網(wǎng)。

不過(guò)賀光啟并沒(méi)有馬上將這個(gè)想法付諸實(shí)踐，還是繼續(xù)留在珠寶行業(yè)打拼。

時(shí)間來(lái)到1999年，此時(shí)北京的餐飲市場(chǎng)又經(jīng)歷了一段飛速發(fā)展時(shí)期，賀光啟非常看好這個(gè)市場(chǎng)。于是，這一年他決定投身餐飲行業(yè)。為了將電磁爐火鍋的主意付諸實(shí)踐，他購(gòu)置了幾十臺(tái)電磁爐，在西單開(kāi)起了呷哺呷哺的第一家門(mén)店。

當(dāng)時(shí)呷哺呷哺以“吧臺(tái)式一人食小火鍋”為主打賣點(diǎn)。一方面，鍋底便宜、菜品實(shí)惠可以吸引客流，單人顧客快餐式消費(fèi)，翻臺(tái)率也高；另一方面，電費(fèi)相對(duì)木炭成本相對(duì)較低，而且電磁爐操作便捷，安裝在吧臺(tái)上節(jié)省了經(jīng)營(yíng)空間，平均成本下降。就這樣，呷哺呷哺找到了自己的差異化特性。

賀光啟對(duì)于這一差異化優(yōu)勢(shì)很有信心，在呷哺呷哺創(chuàng)立之后，他就馬不停蹄地開(kāi)始為門(mén)店搭建配套的中央廚房和物流配送系統(tǒng)，一切都按照連鎖快餐SOP的模式來(lái)鋪開(kāi)，為此他投入了大量的成本。

△小火鍋，圖片來(lái)源于呷哺呷哺官方微博。

但這種一人食的飲食模式顯然不符合當(dāng)時(shí)中國(guó)消費(fèi)者的偏好，尤其是“一人食”、“快時(shí)尚”與“火鍋”，更是顯得十分不搭。因此，在開(kāi)業(yè)后的頭幾年，呷哺呷哺的生意實(shí)際上不溫不火。而呷哺呷哺的第一個(gè)爆發(fā)期，則是在2003年的“非典”疫情之后。

經(jīng)歷過(guò)非典，中國(guó)消費(fèi)者開(kāi)始意識(shí)到在外就餐衛(wèi)生安全的重要性。同時(shí)，分餐制的觀念也逐漸深入人心——而呷哺呷哺的一人食火鍋模式，帶有天然的分餐基因，其安全衛(wèi)生的特性一舉獲得了消費(fèi)者的認(rèn)可。

在此風(fēng)潮下，呷哺呷哺迎來(lái)了第一個(gè)拓展期，到2008年，呷哺呷哺已經(jīng)開(kāi)出了近60家門(mén)店，其中絕大部分集中于北京。

2.非典疫情后跑步上市

在呷哺呷哺發(fā)展的早期，其業(yè)務(wù)范圍一直集中在北京、華北和東北地區(qū)，除北京以外，呷哺呷哺在天津、河北、遼寧、山西均有布店。其迅猛的發(fā)展勢(shì)頭獲得了資本的關(guān)注，2008年，呷哺呷哺獲得了英聯(lián)資本（Actis）5000萬(wàn)美元的投資。

據(jù)報(bào)道，呷哺呷哺當(dāng)時(shí)的同店銷售增長(zhǎng)率保持在20%左右，且所有門(mén)店都沒(méi)有虧損。這次融資，除了為呷哺呷哺從中央廚房、ERP系統(tǒng)到產(chǎn)品研發(fā)的全線翻新帶來(lái)了必要的資金，也為呷哺呷哺的拓店帶來(lái)了充足的動(dòng)力。

△呷哺呷哺門(mén)店，圖片來(lái)源于呷哺呷哺官方微博。

2009年，呷哺呷哺門(mén)店數(shù)即達(dá)到100家，門(mén)店數(shù)量年增長(zhǎng)超60%。2010年，呷哺呷哺開(kāi)出上海的首家門(mén)店，準(zhǔn)備開(kāi)拓華東華南市場(chǎng)。2011年9月，呷哺呷哺門(mén)店數(shù)達(dá)到200家；而這一數(shù)字在一年后就變成了300家。到2013年末，呷哺呷哺門(mén)店數(shù)為394家，五年間的門(mén)店數(shù)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到了45%左右。

與快速拓店同時(shí)進(jìn)行的，則是呷哺呷哺積極在全國(guó)市場(chǎng)的布局，以及為進(jìn)入資本市場(chǎng)的鋪路。早在2008年，呷哺呷哺控股和呷哺香港這兩家公司就已成立，隨后，呷哺北京和呷哺上海等內(nèi)地分公司也陸續(xù)成立。

事實(shí)上，呷哺呷哺早在2012年就已謀求在港股上市，但由于當(dāng)年港交所同時(shí)收緊了對(duì)餐飲企業(yè)上市的股權(quán)和財(cái)務(wù)的披露要求，當(dāng)年的上市計(jì)劃只得擱置。隨后，投資方英聯(lián)投資退出，股份由泛大西洋資本（General Atlantic）以1億5千萬(wàn)美元接手。2013年，來(lái)自臺(tái)灣地區(qū)的東博資本也入局呷哺呷哺。

經(jīng)過(guò)兩年的緩沖和調(diào)整，2014年12月17日，呷哺呷哺終于敲鑼上市，成功登陸港股。

2 上市后的高速發(fā)展

呷哺呷哺的上市，既為這個(gè)當(dāng)時(shí)已有16年的品牌帶來(lái)了“火鍋第一股”的名頭，更為其帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的可觀支配資金。從此，呷哺呷哺由提效拓店的單一維度發(fā)展階段，進(jìn)入了綜合多維度發(fā)展的階段。

1.上市后的“千店計(jì)劃”

上市后的一兩年，呷哺呷哺將發(fā)展的主要精力放在了開(kāi)新店上面。正如其招股書(shū)上所述，呷哺呷哺計(jì)劃在上市后至2018年底開(kāi)設(shè)超過(guò)640間新門(mén)店。2016年，呷哺呷哺宣布“千店計(jì)劃”，提出要在2019年實(shí)現(xiàn)一千家門(mén)店、一百億營(yíng)收的目標(biāo)。

事實(shí)證明，呷哺呷哺的發(fā)展勢(shì)頭的確迅猛。回顧歷年資料，可見(jiàn)至2018年底，呷哺呷哺新開(kāi)設(shè)了562家門(mén)店。而在2019年，一年內(nèi)即新開(kāi)了243家門(mén)店，為過(guò)去歷年最高。截止2019年底，呷哺呷哺旗下兩個(gè)品牌——呷哺呷哺和湊湊的門(mén)店存量數(shù)合共為1124家，算是實(shí)現(xiàn)了千家門(mén)店的目標(biāo)。

呷哺呷哺上市后的另一個(gè)主要?jiǎng)幼鳎瑒t是對(duì)經(jīng)營(yíng)覆蓋面進(jìn)行了補(bǔ)全。在2016年提出“千店計(jì)劃”的同時(shí)，呷哺呷哺推出了旗下另一個(gè)主打品牌“湊湊火鍋”。

此外，在拓展新領(lǐng)域的同時(shí)，呷哺呷哺也對(duì)已有的架構(gòu)進(jìn)行了升級(jí)。在上市籌得的資金之中，呷哺呷哺將其中的大約22%用于在北京和上海新建物流及生產(chǎn)中心，如此一來(lái)，不單可以升級(jí)物流體系，也為日后的門(mén)店數(shù)擴(kuò)充儲(chǔ)備了足夠的產(chǎn)能。

同時(shí)，呷哺呷哺對(duì)旗下原有的呷哺呷哺火鍋門(mén)店進(jìn)行了大規(guī)模的升級(jí)換代。在過(guò)去幾年，呷哺呷哺將大部分已有的“1.0門(mén)店”升級(jí)為了“呷哺呷哺2.0”門(mén)店——除了原有的吧臺(tái)火鍋設(shè)計(jì)，也增加一定數(shù)量的多人大鍋式的散座；同時(shí)也增加了SKU數(shù)量和本地化口味，客單價(jià)也提高到了50~80元左右。門(mén)店定位也由“大眾快餐”轉(zhuǎn)為中端消費(fèi)和家庭聚餐。

△大鍋火鍋，圖片來(lái)源于呷哺呷哺官方微博。

而對(duì)于新建門(mén)店，呷哺呷哺將其中的一部分建成了更偏向輕奢風(fēng)格的“Light-Pot”門(mén)店，主打年輕人市場(chǎng)——裝潢審美偏向年輕化，增加了茶飲、酒飲等增值元素，菜單則主要以套餐方式推出，在提升效率的同時(shí)也降低了采購(gòu)成本。

2.穩(wěn)中求進(jìn)的發(fā)展策略

上市后的幾年時(shí)間里，雖然呷哺呷哺的利潤(rùn)增速在逐年下滑，但凈利潤(rùn)率基本穩(wěn)定在10%上下浮動(dòng)，同時(shí)隨著門(mén)店數(shù)大幅增加，呷哺呷哺在火鍋品類的頭部品牌站穩(wěn)了一席之地。可以說(shuō)，2015~-2018年是呷哺呷哺數(shù)據(jù)最亮眼的一段時(shí)間。

在這期間，呷哺呷哺的主要經(jīng)營(yíng)策略，一是繼續(xù)優(yōu)化自己的“一人食火鍋”優(yōu)勢(shì)，二是構(gòu)建品牌矩陣，三是逐漸進(jìn)行品牌升級(jí)。

（1）強(qiáng)化“一人食”火鍋優(yōu)勢(shì)

在創(chuàng)立的早期，呷哺呷哺所追求的是快餐化的一人食火鍋模式，并通過(guò)尋找一種成功可復(fù)制的門(mén)店模型來(lái)做到門(mén)店版圖的擴(kuò)張。不得不說(shuō)，這事實(shí)上是一個(gè)艱巨的挑戰(zhàn)——在消費(fèi)者的傳統(tǒng)習(xí)慣中，火鍋大多是花式繁多的食材、三五知己的聚會(huì)和酒足飯飽后閑聊的組合；而這些元素，對(duì)于快餐化運(yùn)作的門(mén)店模式來(lái)說(shuō)，確實(shí)非常違和。

那么到底要如何做才能讓消費(fèi)者接受這一模式呢？呷哺呷哺自有一套做法。

△小火鍋，圖片來(lái)源于呷哺呷哺官方微博。

借助高度標(biāo)準(zhǔn)化的SKU組合和高效率的SOP，門(mén)店后廚流程無(wú)需專業(yè)的廚師坐鎮(zhèn)，前廳方面也只是需要最簡(jiǎn)單的服務(wù)進(jìn)行維持。最核心的湯底和醬料，則全部在中央廚房完成制作。門(mén)店內(nèi)設(shè)置長(zhǎng)U型吧臺(tái)，密集布置客座和電磁爐，通過(guò)對(duì)其他冗余空間的壓縮，也擠壓了顧客閑坐逗留的可能，最大化利用了門(mén)店面積的效能。

隨之而來(lái)的，則是標(biāo)準(zhǔn)化的、快捷的消費(fèi)體驗(yàn)，以及高性價(jià)比、低客單價(jià)的消費(fèi)者畫(huà)像。“一人食吧臺(tái)火鍋”，正是將火鍋這一傳統(tǒng)飲食習(xí)慣成功快餐化以后的標(biāo)準(zhǔn)模型。

因此，呷哺呷哺在中國(guó)市場(chǎng)所推行的經(jīng)營(yíng)舉措，既是對(duì)新的市場(chǎng)潛力的捕捉，也是在進(jìn)行長(zhǎng)期的市場(chǎng)教育，在目標(biāo)消費(fèi)群體中樹(shù)立起了一種新的火鍋消費(fèi)形態(tài)。

△小火鍋，圖片來(lái)源于呷哺呷哺官方微博。

回顧呷哺呷哺過(guò)去的成績(jī)，可以看出，在早期這種“一人食吧臺(tái)火鍋”模型是十分成功的。據(jù)呷哺呷哺2014年的招股書(shū)透露，當(dāng)時(shí)其門(mén)店的平均坪效為21000元，這在當(dāng)時(shí)是非常優(yōu)秀的數(shù)據(jù)，也領(lǐng)先行業(yè)平均水平；同時(shí)，大多數(shù)門(mén)店可以實(shí)現(xiàn)14個(gè)月收回成本。

而呷哺呷哺火鍋店也具有較強(qiáng)的可復(fù)制性，其門(mén)店數(shù)由2014年末的450多家增加到2019年末的1000多家，5年的復(fù)合增長(zhǎng)率在17%左右，高于火鍋餐飲市場(chǎng)的復(fù)合增長(zhǎng)率。

這說(shuō)明，在早期階段，呷哺呷哺能夠憑借快餐化火鍋這一差異化優(yōu)勢(shì)，在傳統(tǒng)火鍋一統(tǒng)天下的局面下劈開(kāi)了一條道路，打開(kāi)了自己的市場(chǎng)，奠定了自身頭部火鍋品牌的地位。

（2）多品牌策略打天下

呷哺呷哺的另一個(gè)經(jīng)營(yíng)策略則是通過(guò)多品牌矩陣來(lái)拓寬經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。自2014年上市以后，呷哺呷哺每隔一段時(shí)間就會(huì)孵化一個(gè)新的品牌項(xiàng)目。

2016，呷哺呷哺推出了旗下第一個(gè)差異化子品牌湊湊火鍋。作為平均客單價(jià)在120~130元之間的中高端休閑定位品牌，湊湊天生帶有不錯(cuò)的“網(wǎng)紅屬性”和高溢價(jià)偏好，這無(wú)疑能與呷哺呷哺原有的低端快時(shí)尚餐飲模式能夠產(chǎn)生很好的互補(bǔ)效果。

△茶米茶，圖片來(lái)源于呷哺呷哺官方微博。

除了湊湊，外賣市場(chǎng)也是呷哺呷哺另一個(gè)積極發(fā)力點(diǎn)——2016年和2017年，呷哺呷哺分別推出了 “呷哺小鮮”和“呷煮呷燙”兩個(gè)外賣子品牌。2019年，推出面向中高端市場(chǎng)的門(mén)店品牌“in xiabuxiabu”，客單價(jià)定位在110元左右。2019年，更是借助湊湊“火鍋+茶憩”模式，引入茶飲品牌茶米茶，進(jìn)一步拓寬產(chǎn)品線。

借助豐富的品牌矩陣，呷哺呷哺在餐飲市場(chǎng)擁有一個(gè)十分寬廣的覆蓋面，風(fēng)險(xiǎn)承受能力得以提高。

（3）提升客單價(jià)

在上市之后，呷哺呷哺的另一個(gè)重要?jiǎng)酉蚴侵饾u提升客單價(jià)。

上市以后，隨著呷哺呷哺客流的逐漸多元化，其本身也希望淡化早年平價(jià)火鍋的標(biāo)簽，希望在客單價(jià)上能夠有所提高。為了創(chuàng)造溢價(jià)空間，呷哺呷哺首先對(duì)新舊門(mén)店進(jìn)行了一系列升級(jí)，將裝修風(fēng)格改為文藝風(fēng)、輕奢范；同時(shí)，新的門(mén)店模型也逐漸轉(zhuǎn)向中高檔的設(shè)計(jì)風(fēng)格。

在產(chǎn)品研發(fā)方面，呷哺呷哺也下了不少功夫：如近年來(lái)推出了芝士蝦球、錫盟羊肉、愛(ài)爾蘭上腦芯等新菜品，食材不單逐漸多樣化，也加入了更多“設(shè)計(jì)感”和“網(wǎng)紅元素”。對(duì)比2014年其主打的羊肉套餐和肥牛套餐，確實(shí)升級(jí)迭代了不止一個(gè)層次。

△菜品，圖片來(lái)源于呷哺呷哺官方微博。

隨著菜品升級(jí)和裝潢定位的提高，近年來(lái)呷哺呷哺的客單價(jià)自然也水漲船高——2014年，呷哺呷哺火鍋門(mén)店的平均客單價(jià)為44.4元，而到2020年，呷哺呷哺火鍋門(mén)店平均客單價(jià)已經(jīng)達(dá)到了62.3元。

可以說(shuō)，呷哺呷哺憑借在火鍋行業(yè)的多年經(jīng)驗(yàn)，其內(nèi)部基礎(chǔ)的運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)已經(jīng)被打磨得十分成熟。隨著客單價(jià)的提高，其營(yíng)收也在逐年穩(wěn)步提升，直到2019年依然有27%的同比增長(zhǎng)率。同時(shí)，其EBITDA利潤(rùn)率多年來(lái)一直維持在17%-20%的區(qū)間，與海底撈相當(dāng)，可見(jiàn)其造血能力不俗。

但客單價(jià)的不斷上揚(yáng)也帶來(lái)了副作用——呷哺呷哺脫離了原本的低價(jià)高性價(jià)比的定位，原本的客源無(wú)疑也會(huì)隨之而部分流失。2018年，就在呷哺呷哺火鍋的平均客單價(jià)突破50元大關(guān)——達(dá)到53.3元的時(shí)候，其店均客流量也首次出現(xiàn)了下滑——由97000多人次下降到了86000多人次。這在一定程度上意味著品牌在消費(fèi)者心中的印象產(chǎn)生了基礎(chǔ)性變化，并影響了消費(fèi)者的消費(fèi)欲望。

△圖片來(lái)源于呷哺呷哺官方微博。

對(duì)于呷哺呷哺而言，其初創(chuàng)時(shí)代的核心賣點(diǎn)“一人食火鍋”，實(shí)則是可圈可點(diǎn)的。但多年以來(lái)，中國(guó)消費(fèi)者除了在疫情期間對(duì)這一概念有較為熱烈的回應(yīng)外，其他時(shí)間似乎對(duì)此并不感冒——換句話說(shuō)，用“一人食火鍋”概念通殺市場(chǎng)這條路，似乎已經(jīng)走不通了。

“一人食火鍋”并沒(méi)有十分切合中國(guó)消費(fèi)者火鍋消費(fèi)中社交、互動(dòng)方面的普遍深層需求。這也是呷哺呷哺在多年發(fā)展中不得不逐漸淡化這一特色的原因之一。

可是當(dāng)一個(gè)餐飲品牌安身立命的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)被逐漸拋棄，而它又沒(méi)能找到新的突破點(diǎn)點(diǎn)，它的未來(lái)必然會(huì)遭遇到發(fā)展難題。

3 迷失的呷哺呷哺

隨著2019年千店目標(biāo)達(dá)成，相對(duì)于國(guó)內(nèi)其他的大部分火鍋品牌，呷哺呷哺在門(mén)店規(guī)模上無(wú)疑已經(jīng)具有領(lǐng)先地位。但在其基本盤(pán)不斷擴(kuò)大的同時(shí)，危機(jī)也悄然襲來(lái)。由2019年開(kāi)始，呷哺呷哺仿佛陷入了瓶頸期，發(fā)展逐漸乏力，頹勢(shì)卻日漸明顯。

1. 增長(zhǎng)乏力，頹勢(shì)漸顯

2016年，與千店目標(biāo)同時(shí)提出的還有2019年?duì)I收達(dá)到百億的目標(biāo)。但2019年，呷哺呷哺集團(tuán)總營(yíng)收只有60億元，距離百億還有相當(dāng)大的距離。而隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)成本上漲，呷哺呷哺在2019年凈利潤(rùn)率首次跌破5%，只有4.82%，更是首次錄得凈利潤(rùn)下降。

數(shù)據(jù)層面的下降主要由于折舊與攤銷部分的成本大幅上升，這一方面是由于當(dāng)年需要適用新的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，另一方面是由于當(dāng)年呷哺呷哺一共新開(kāi)了243家門(mén)店，開(kāi)店數(shù)量為其有史以來(lái)最高。

2020年新冠疫情發(fā)生以后，餐飲行業(yè)均受到了沖擊。而對(duì)于呷哺呷哺，由于其門(mén)店集中的北京、河北等地疫情反復(fù)，所受影響更是異常嚴(yán)重。2020年，呷哺呷哺集團(tuán)營(yíng)收只有54.6億元，同比下跌9.53個(gè)百分點(diǎn)；經(jīng)調(diào)整后凈利潤(rùn)更是只有1.3億。

進(jìn)入2021年，雖然市場(chǎng)逐漸恢復(fù)，但呷哺呷哺的管理層內(nèi)部卻出現(xiàn)了人事大地震。2021年4月，湊湊CEO張振緯離任；6月，呷哺呷哺集團(tuán)CEO趙怡也與公司鬧得不歡而散。呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟則重新出山，掌旗CEO一職。

賀光啟重新出山以后，對(duì)呷哺呷哺集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)定位都進(jìn)行了較大的調(diào)整修正。首先是回歸性價(jià)比路線——正如賀早先接受采訪時(shí)稱，呷哺呷哺火鍋店客單價(jià)應(yīng)保持在60元以內(nèi)——也就是說(shuō)，回調(diào)到2020年以前的水平；2019年推出的新品牌“in xiabuxiabu”被終結(jié)，代之以將于2022年推出的“呷哺X”；而最為外界關(guān)注的一點(diǎn)，則是呷哺呷哺集團(tuán)將關(guān)閉200家效益不佳的門(mén)店，對(duì)門(mén)店的選址和定位進(jìn)行再考量。

可以看出，本就增長(zhǎng)有些乏力的呷哺呷哺，加上疫情的影響，如今面臨著非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

2.火鍋賽道內(nèi)卷嚴(yán)重加劇了壓力

除了自身原因之外，火鍋賽道高手云集，呷哺呷哺之外，以海底撈為代表的火鍋品牌實(shí)力不俗，他們近年來(lái)的迅猛發(fā)展給呷哺呷哺帶來(lái)了不少經(jīng)營(yíng)壓力。

以海底撈為例：雖然呷哺呷哺有著“火鍋第一股”的名號(hào)，但事實(shí)上海底撈的體量規(guī)模卻在其之上，這意味著海底撈可以憑借自身規(guī)模在平抑成本波動(dòng)方面占據(jù)更大的優(yōu)勢(shì)，尤其是在門(mén)店租賃方面，海底撈自帶的巨大流量成為了一個(gè)有力籌碼。

因此與呷哺呷哺相比，海底撈的租賃和折舊攤銷成本一直只占其營(yíng)收一個(gè)相對(duì)較低的比例。在門(mén)店運(yùn)營(yíng)方面，海底撈的翻臺(tái)率和客流也一直優(yōu)于呷哺呷哺，2020年呷哺呷哺火鍋門(mén)店的平均翻臺(tái)率為2.3，而海底撈則達(dá)到了3.5。

△小火鍋，圖片來(lái)源于呷哺呷哺官方微博。

新冠疫情以來(lái)，呷哺呷哺選擇了較為謹(jǐn)慎的擴(kuò)張策略，去年只新開(kāi)了129家門(mén)店，門(mén)店數(shù)增長(zhǎng)率為6.85%。而海底撈等火鍋品牌卻走了截然不同的路線——積極拓店。2020年海底撈新開(kāi)門(mén)店超過(guò)480家，增長(zhǎng)率約為68%。

而火鍋品類的其他品牌也不甘示弱，紛紛爭(zhēng)奪新門(mén)店——直至2020年末，馬路邊邊和小龍坎火鍋的門(mén)店數(shù)已分別達(dá)到890家和840家以上。

據(jù)紅餐品牌研究院統(tǒng)計(jì)，雖然呷哺呷哺目前門(mén)店存量在國(guó)內(nèi)火鍋品牌中，仍然保有第二位的排名，但已經(jīng)是前有強(qiáng)敵后有追兵，處境十分艱難。

就在上個(gè)月，呷哺呷哺發(fā)布2021上半年財(cái)報(bào)，財(cái)報(bào)顯示呷哺呷哺公司擁有人應(yīng)占期內(nèi)虧損為4992萬(wàn)元，盡管較去年大幅度收窄，但仍舊未能轉(zhuǎn)虧為盈。相較于海底撈今年上半年9.65億的凈利潤(rùn)，確實(shí)稍顯窘迫。

3.多品牌策略的負(fù)面效應(yīng)

呷哺呷哺雖然多年來(lái)堅(jiān)持多品牌互補(bǔ)或者聯(lián)動(dòng)經(jīng)營(yíng)，但除了呷哺呷哺火鍋和湊湊兩個(gè)品牌之外，其余的品牌定位并不十分清晰，這也導(dǎo)致新品牌孵化的效果并不十分理想。

如“in xiabuxiabu”，最后就不得不被整體撤銷；而“呷哺小鮮”到如今似乎也已經(jīng)從流量中心消失。這種多頭出擊的品牌矩陣策略，可以有效補(bǔ)充主品牌的經(jīng)營(yíng)劣勢(shì)，卻同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致每個(gè)品牌能夠獲得的資源十分有限，力量過(guò)于分散，從而影響整體孵化效果。

△茶米茶，圖片來(lái)源于呷哺呷哺官方微博。

力量分散、整體資源被拖累的后果之一，則是旗下品牌供應(yīng)鏈復(fù)雜，存貨周轉(zhuǎn)率偏低。以2019年為例，呷哺呷哺的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)約為90天，而同期海底撈的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)只有26天。

周轉(zhuǎn)效率的差距既反映了企業(yè)自身供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)能力，也反映了企業(yè)對(duì)上游供應(yīng)商和下游消費(fèi)者的話語(yǔ)權(quán)和影響力。在這方面，海底撈“極限擴(kuò)張”的策略無(wú)疑帶來(lái)了實(shí)質(zhì)性的回報(bào)。

呷哺呷哺在規(guī)模效應(yīng)方面的劣勢(shì)也體現(xiàn)在上下游的應(yīng)收賬款方面。據(jù)呷哺呷哺和海底撈年報(bào)披露，呷哺呷哺來(lái)自前五大客戶的收入占其年度總收入少于30%，而海底撈來(lái)自前五大客戶的收入則占其年度總收入則少于5%。而根據(jù)2020年年報(bào)，呷哺呷哺甚至需計(jì)提1600萬(wàn)作為應(yīng)收款項(xiàng)層面的虧損撥備。

在市場(chǎng)連通性越來(lái)越強(qiáng)、集中度越來(lái)越高的市場(chǎng)大趨勢(shì)下，呷哺呷哺似乎顯得越來(lái)越力不從心。

4.穩(wěn)健是一把雙刃劍

過(guò)去數(shù)年，除受疫情影響的2020年外，呷哺呷哺一直以每年20%左右的增長(zhǎng)率進(jìn)行拓店，每年新開(kāi)門(mén)店大約在150~200間左右；而就在今年，呷哺呷哺卻宣布要關(guān)閉200家門(mén)店。相比于海底撈至少50%的增長(zhǎng)率，呷哺呷哺的拓店策略無(wú)疑偏向溫和和穩(wěn)健。同期，海底撈則對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)充滿信心，開(kāi)始在下沉市場(chǎng)大量開(kāi)店。

與此同時(shí)，呷哺呷哺選擇了較為保守的策略，在原有的體量上進(jìn)行優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整。紅餐品牌研究院數(shù)據(jù)表明，2020年中國(guó)火鍋門(mén)店數(shù)近60萬(wàn)家，其中門(mén)店數(shù)量占據(jù)前5的區(qū)域分別為四川、山東、河南、貴州和河北。

這些都是呷哺呷哺和海底撈這兩家聚焦一二線城市市場(chǎng)的企業(yè)所未深入涉足的市場(chǎng)區(qū)域。可見(jiàn)，對(duì)于火鍋而言，下沉市場(chǎng)絕非藍(lán)海。

△圖片來(lái)源于攝圖網(wǎng)。

海底撈攻占下沉市場(chǎng)，能夠帶來(lái)多少實(shí)質(zhì)回報(bào)，實(shí)則尚未可知。可這也不失為一種提振業(yè)績(jī)的思路，而對(duì)于近年來(lái)業(yè)績(jī)下滑、變動(dòng)頻發(fā)的呷哺呷哺而言，選擇保守策略堅(jiān)守一二線城市，可能是一種主客觀原因早就的不得已選擇，動(dòng)或不動(dòng)對(duì)于它來(lái)說(shuō)都是艱難的選擇。

曾經(jīng)被視為獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的“一人食小火鍋”逐漸被磨滅，而在觀察君看來(lái)，這一優(yōu)勢(shì)其實(shí)還有保留的價(jià)值，只是要找對(duì)方向。對(duì)于線下市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，小火鍋已無(wú)吸引力，可是線上零售或許為一個(gè)可以嘗試的方向。

對(duì)于網(wǎng)絡(luò)零售更為發(fā)達(dá)的中國(guó)大陸市場(chǎng)，要推廣“一人食火鍋”，或許以外賣或零售式的小火鍋為載體更為合理。在新冠疫情反復(fù)擾攘的背景下，通過(guò)合適的載體，重新開(kāi)發(fā)“一人食”賣點(diǎn)，也可能是呷哺呷哺的一張翻身牌。不過(guò)零售小火鍋賽道早已布滿玩家，呷哺呷哺此時(shí)進(jìn)場(chǎng)倒也沒(méi)有很大的優(yōu)勢(shì)。

結(jié) 語(yǔ)

對(duì)于此時(shí)焦頭爛額的呷哺呷哺來(lái)說(shuō)，未來(lái)的路到底要怎么走，創(chuàng)始人兼CEO賀光啟估計(jì)也在思考。

關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的200家店只是他上任后的第一個(gè)動(dòng)靜比較大的舉措，而后續(xù)是否還有更多組合拳來(lái)提振呷哺呷哺的業(yè)績(jī)，我們只能拭目以待了。

來(lái)源 | 餐飲品牌觀察

撰稿 | 菲力

設(shè)計(jì) | 黃李輝

參考資料

1.中國(guó)餐飲品類與品牌發(fā)展報(bào)告2021 | 世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì) & 紅餐網(wǎng)

2.深度分析！2020年中國(guó)火鍋行業(yè)兩大龍頭企業(yè)業(yè)績(jī)對(duì)比 火鍋巨頭股價(jià)齊腰斬 | 前瞻產(chǎn)業(yè)研究院

3.呷哺呷哺2020年中報(bào)點(diǎn)評(píng) | 華創(chuàng)證券

4.2021年呷哺呷哺競(jìng)爭(zhēng)力分析報(bào)告 | 頭豹研究院