歡樂口腔集團，成立于2011年，目前形成了歡樂口腔、固瑞齒科雙品牌戰線（歡樂：中低端、固瑞：中高端），并在北上深等十幾個城市開了8家口腔醫院、近70家診所。2013年引入天使輪融資，五年后融到B輪，累計金額超過8億元。2015年起，歡樂口腔

歡樂口腔集團，成立于2011年，目前形成了歡樂口腔、固瑞齒科雙品牌戰線（歡樂：中低端、固瑞：中高端），并在北上深等十幾個城市開了8家口腔醫院、近70家診所。2013年引入天使輪融資，五年后融到B輪，累計金額超過8億元。2015年起，歡樂口腔開始從醫院管理公司轉為醫院服務公司，用創始人孫延的自定義，這個模式稱為：B2B2C。

今天內容量很大，預先申明：

主創們對歡樂口腔無偏見，且無任何利益往來。

這幾個月的停診期間，要說哪家齒科最趕“時髦”，歡樂口腔絕對是頭牌。在“線上教育”的風口上，瞄準“宅家待業”的齒科人，歡樂口腔IDSO商學院平臺累計直播50+場。我們組團全程看了周于翔老師的第51場直播，長達兩個小時，畫風如下：

目前歡樂的IDSO平臺技術服務商為“小鵝通”，銷售數據只可隱藏不可篡改。粗算下來，自正式運作以來（2019年3月上線），截止今天，線上課程總觀看/訂閱人次10w+，營收額500w+。詳細整理了平臺上的課程內容和價格清單：

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歡樂IDSO行軍以來，內部稱自己是“醫生集團”+平臺，“醫生創業”也是公眾對其創始團隊到集團印象的關鍵標簽。這種商業模式類似“女團造星”的邏輯，明星經濟勝者通吃。 所以我們也將用專業度、資源力、造星力、粘性力（詳見下圖）四個相對“苛刻”的要求，分別考察歡樂的孵化器建設。

今天的幾個關鍵詞：“醫團經濟”｜IDSO悖論 | 杠桿思維

- 從創業迷途到“醫團經濟” -

聊歡樂，還得從前身瑞邦說起。

瑞邦最初由馬春敏、孫延創辦于西安。2001年，尚在四軍醫念研一的孫，借錢和同窗馬在西安開了家叫“瑞邦”的齒科診所。之后，孫北上到北大口腔讀博士后，彼時馬也入了體制，就職于北大口腔醫院。有了前幾年的合作基礎，二人北京碰頭后，又開了家北京“瑞邦”，診所很快從19樓搬到1樓正街，隨后門診名也改為：歡樂口腔門診。

背靠北京的地緣優勢和人脈優勢，歡樂基本成了“北大口腔”的一個外部根據地。吸引了不少北大口腔的師生參與。一幫“學院派”創業者就這么風風火火干起來，從前的兼職創業醫生，慢慢變為全職，連資本也嗅到了歡樂增長的味道。

不過這時候的歡樂顯然沒有做好準備，幾位創始人都是清一色醫學科班出身，懂專業不懂管理。“我們當時害怕資本進來失去話語權”（摘自：孫接受《21世紀經濟報道》專訪）。這話應該不假，畢竟當時歡樂口腔內部確實沒有明確的公司型組織架構，頂層設計的短板明顯：“權責利”沒有一體，加之創始團隊基因所致的知識庫不健全，很大概率會導致重大決策上的意見渙散。

通過高等教育做人生踏板的人，往往明白學習杠桿的重要性，這一點在孫的身上尤為明顯。2009年，“學術”孫做了個重要決定，要去通策醫療學·術。

通策醫療：

以股權改制收購杭州口腔醫院，借殼ST中燕上市，

到今天仍然是唯一一家主板上市的齒科機構。

孫進通策目的性明確：學習并實踐整套管理經驗。之后歡樂的核心層也相繼進入通策，參與了滄州、昆明、義烏、寧波等十幾家公立口腔醫院改制，這期間，孫還去了趟瑞典哥德堡大學做訪問學者。

2年“取經”，2011年孫從通策出來，正式創立歡樂口腔集團，這一次，孫等人梳理了公司型組織架構，正式向資本敞開了大門：2013年，世紀長河集團投了歡樂的天使輪。

盡管有了兩年的通策經歷，歡樂頂層與資本打交道的經驗還是略顯稚嫩。資本當時要求的加速度，讓歡樂的短板又一次赤裸暴露：從跨城市診所到大規模醫院，看上去門面做大了，內部管理團隊跟不上，歡樂財務報表反倒迅速惡化。

這段擴張中的迷失，歡樂意識到：體制內下海本來就是摸著石頭過河，在資本合伙人、事業合伙人、技術合伙人的三方做“權責利”逐步調試平衡點，或是新門路。 于是A輪融資再進來時，歡樂便明確了重點發力的兩塊業務：

• 發力業務

1 | 建立課程培訓中心“歡樂大學”：

北大創始背景的優勢顯而易見，歡樂頻頻同高校聯動：和山東大學籌建口腔醫學院、和多個院校合建“歡樂大學”…并且，也帶牙醫們走出國門，到哈佛、麻省理工等名校訪學，陸續和哥倫比亞大學、哥德堡大學、國立臺灣陽明大學等建立學術交流/戰略合作關系。

2 | 推動醫生“合伙人制”：

歡樂“幫想開門診的牙醫辦牌照、降低供應鏈成本、協助出診等等，還可以比一般的財務投資者占股更少。”

就這樣，類“女團經濟”模式登上了歡樂的舞臺。幾年下來，歡樂在不知不覺間向牙醫界的SM公司發展了。

韓國 SM 娛樂有限公司（S.M.Entertainment）是韓國一家大型藝人企劃和經紀公司，憑借完善的“培訓+經紀+異地輸出”體系造星，很多全球火熱的“女團”“男團”都系SM一手打造，并于2000 年在韓上市。

從創始團隊的專業背景和資源狀況來說，歡樂這兩項技術得分，看上去還不錯。

- 歡樂的孵化力究竟如何？ -

“我們希望是讓醫生的個人價值、品牌得到凸顯，這個是很重要的一個概念...醫生同樣需要他的品牌...不能沒了醫院的帽子就失去市場，醫生通過微博、微信給自己做品牌營銷。”（孫受訪時說）

上面這張圖是我們在歡樂官微中截取的情況，專家團9人，精英團18人，互動寥寥，運營狀況也平平。這同歡樂多次公開披露的“有80多名集團層面的醫生合伙人”相較，“名醫天團”的IP打造似乎有些欠佳，不知道是不是認為名醫IP“酒香不怕巷子深”…

在“女團經濟”中，造出“平均人”一樣的明星團體是幾無勝算的，粉絲不會喜歡10個同樣類型的團員。所以不同的造星機構核心競爭力在于是否能夠發現個體差異，并極大程度放大優化差異，才能讓團隊組合變得老少通吃。但很遺憾，我們確實沒能在歡樂的“醫團經濟”IP打造中有太多發現。

我們再試圖考察，歡樂輔助牙醫創業的支持系統有沒有“造星力”：

歡樂引入美國DSO理念，2019年初單獨成立了IDSO口腔商學院。

我們前面講DSO在中國的拓荒者，提過歡樂口腔IDSO也在排頭兵前列。但細究歡樂的公關提法和各項操作，又發現不少“悖論”。比如，DSO底層邏輯是讓“醫療回歸本質，支持牙醫專注醫療本身”，而IDSO的底層邏輯卻是“讓牙醫成為綜合運營全才”。這一矛盾點，竟然在官方介紹，包括課程體系的設計都有比較直接體現：

“投資之前，歡樂口腔會對醫生進行培訓，前期先鍛煉醫生在人力、市場、財務、供應鏈等方面的基礎能力，比如帶一名護士或實習生，參與歡樂口腔的一些市場活動或員工薪酬定制。這些能力具備之后，他將升為某家分店的副院長，接受更高等級的試驗，最終，具備一家門診綜合經營能力的醫生，歡樂口腔將和他共建一家新店，由他擔任負責人，他亦被視作歡樂口腔的醫生合伙人。”（孫接受《中國企業家》采訪）

讓牙醫鍛煉成綜合經營能力的創業者 VS 讓牙醫專注本業，從全才到專才，差異還是很明顯的。

這樣看回來，歡樂的IDSO模式更像是一個齒科運營人的“知識付費”平臺。據知情人士透露，“保守謹慎”如孫，盡管2011年已經在齒科大教育試水，但直到2019年初才決定把“課程內容”搬到線上，開始做齒科領域的“知識付費”，而此前線下課程內容一概屬于“商業機密”，怕被同行剽竊。我們再一起看看IDSO線上平臺狀況：

先友好吐槽一下審美和版權意識：

IDSO線上課程標簽分類管理混亂，不利于分類查找。我們比對了一下IDSO公布出來的師資力量與線上課程的講師們，DSO管理、領導力培養等名師在線上課程中難覓蹤跡，常活躍的人士用紅線做了勾畫：

名師和名醫一樣都是吸引粉絲的重要品牌資源，這樣看起來，歡樂似乎沒有真實認知IP的號召力和深度價值。（當然也有可能是這個板塊的操盤手專業能力問題）

在造星路上，最大的風險在于粘性力。這也是行業醫生IP的投資難點，最怕的就是費了大價錢把醫生炒火了，結果明星醫生和公司解約單飛。歡樂沒有信任“人性本善”，而是采用了醫生合伙制來嘗試規避這個問題。

歡樂的醫生合伙人可以在新診所持有70%的股權：從制度設計上來，把封閉、控制變為開放、協同，通過平臺資源和既有經驗，來“賦能”新創業者，形成利益、事業的共同體。

我們隨意截取一份某新式茶飲的加盟商方案大綱，是不是有些神同步：

小結一下：

IDSO商學院固然有很多值得完善的地方，但這都是能通過聘請專業人才和外包合作解決的。孫曾多次發布：醫生的價值=MK（獲客能力）×MD（醫療技術水平）×MG（客戶管理能力）的公式。就目前來看，歡樂IDSO的邏輯、體內牙醫創業培養邏輯相對DSO共識模式有多處底層的矛盾。主創們礙于知識限制，也確實費解。

- 在創始人故事之外：杠桿思維 -

在不少對“創始人的專業背景對企業績效的影響”研究中，幾乎一致認為創始人對于企業創新力影響頗深。但創始人的人格特質卻可能產生競爭性解釋，比如過度自信、風險偏好、成就動機等。

歡樂在講“醫生創業”這個故事的時候，最好的策略自然是選用創始團隊的進階史。歡樂對新生人才的培養，也幾乎是沿著歡樂（或者說孫）的樣版在走：每年選派牙醫團遠赴哈佛、麻省理工等名校交流學習；IDSO商學院也不例外，課程設計考慮到運營管理、財務管理、人力資源等內容。

由于創始人的原始基因差異會影響創業路徑的偏差，加之“成功者偏見”效應，成功方法論的模版不一定具有普適性。所以在歡樂的“標準化”創業故事之外，我們更關注孫在自己的職業規劃中，體現的杠桿思維。這種思維或是給個體創業者更寶貴的借鑒。

杠桿的本質其實是個以小博大的模型。這個系統里有兩個關鍵的核心點：一個是木棒，也即是用以撬動的工具；另一個是支點，也即是自身獨特的價值點。有些遺憾的是，歡樂目前的培養體系，尚停留在“平均人”階段，沒能更好識別個體差異化價值。

若能把孫的杠桿方法論更好運用進IDSO的模式中，還需要實際落實導師（Mentor）、教練（Coach）、伯樂（Sponsor）這三類創業“支持人”：

而最后一個伯樂價值顯然比前兩者重要很多，也難得很多：畢竟人越往上走，知識、技能創造價值的權重反而會降低；伯樂的角色，是能助力你打入到更大的價值網絡中，也更有概率得到目前所處層面更多更好的機會。也可以反向提醒歡樂，該給自己的商學院體系細化級別了。不要簡單分為：免費-付費-Prime-線下高管課，伯樂或許也會因此，錯失很多識別“千里馬”的機會。

- 后言 -

今天，我們聊了歡樂的“醫團打造”路徑，提出了“IDSO悖論”，也引入“杠桿思維”，嘗試啟發個體透過現象看本質。

最后時刻，基本是懷著很復雜的心情發出本文的。坦誠說，歡樂牌面和商業判斷其實都不賴，當然也有需完善之處，這些問題大概率出在其內部沒有足夠專業團隊落實，這些都是可以解決的“技術性”問題。

今天留給歡樂以及各位讀者們一個思考題：

商業模式不等于盈利模式

歡樂的 商業模式 選用了：B2B2C 。

但 盈利模式 是否可以：C2B2B ？

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