科技改變生活 · 科技引領(lǐng)未來
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5月29日，在自己的大本營所在地廈門，瑞幸咖啡召開了全球合作伙伴大會(huì)暨全球咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展論壇，這是瑞幸咖啡十幾天前在美國納斯達(dá)克上市后，其高管團(tuán)隊(duì)第一次集體亮相。而通過這樣一個(gè)頂級行業(yè)論壇露面的方式，確實(shí)也比較讓人意外。
從這中間，我們可以看到，瑞幸在中國咖啡領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。同時(shí)，瑞幸也向大家展示了自己的實(shí)力和底蘊(yùn)，尤其是其全球頂級供應(yīng)鏈合作商的一一曝光，讓大家真正看到了瑞幸咖啡的品質(zhì)背后的支撐所在。
瑞幸攻略，小藍(lán)杯是怎么煉成的？
瑞幸一直是行業(yè)討論的焦點(diǎn)，包括我都寫過不少關(guān)于瑞幸模式的分析文章，不過這些分析大都還是外人的觀點(diǎn)和看法。到底瑞幸自己是怎么定位自己，才是事情的真相。從這個(gè)角度來說，在這場論壇上，瑞幸CEO錢治亞的分享含金量很高。
她也坦誠，外部對于瑞幸的爭議很大，而瑞幸到底是一個(gè)怎么樣的新物種，她還是在現(xiàn)場給所有合作伙伴和媒體，做了一個(gè)非常清晰的解讀，也為瑞幸咖啡的未來做了一個(gè)更大的展望。
錢治亞表示，瑞幸咖啡與傳統(tǒng)咖啡相比差異很大，簡單地說，就是聚焦在咖啡本身而非喝咖啡的環(huán)境。通過全數(shù)據(jù)化的交易來實(shí)現(xiàn)咖啡消費(fèi)的數(shù)據(jù)升級，放棄收銀臺(tái)，讓咖啡消費(fèi)全都在手機(jī)APP上進(jìn)行。門店實(shí)行差異化管理和落地，主推快取店，目前比例高達(dá)91.3%，這也改變了大家印象中瑞幸咖啡是外賣咖啡的印象。其實(shí)，瑞幸咖啡更多的是要做一個(gè)快取咖啡。
瑞幸咖啡對咖啡生意的這幾點(diǎn)的改變，從本質(zhì)上重構(gòu)了咖啡行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。這樣一來，開店的成本和人力成本都被大大壓縮，租金裝修運(yùn)營成本大大下降，最終實(shí)現(xiàn)了超低的咖啡成本和超高的供應(yīng)能力，也就增加了自己的利潤空間。而隨著規(guī)模效應(yīng)的提升，這種成本下滑的空間依舊存在，而把現(xiàn)磨咖啡的成本控制在13元左右，是瑞幸能夠保持低價(jià)的關(guān)鍵。一般的咖啡店的單杯成本卻在這個(gè)價(jià)格一倍以上。
當(dāng)我們知道瑞幸咖啡的成本在13元左右這個(gè)位置的時(shí)候，也就知道很多對瑞幸的錯(cuò)判在什么地方了。
因?yàn)椋蠹抑坝?jì)算的一杯咖啡成本都是按照慣常的24元左右。那么，對于瑞幸的虧損，大家就認(rèn)為大部分是補(bǔ)貼咖啡價(jià)格，也就被視為一種不長久的表現(xiàn)。而如果成本只有十幾塊，那么，24元的定價(jià)還是有利可圖的。換句話說，瑞幸目前的虧損大部分還是在擴(kuò)張和門店運(yùn)營上。
當(dāng)我們真正了解了瑞幸咖啡的成本，才能真正了解瑞幸咖啡的本質(zhì)。
建立中國人的咖啡消費(fèi)習(xí)慣
從全球視野來看，咖啡是一個(gè)超級大的飲品市場，一項(xiàng)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，德國每年人均咖啡消費(fèi)杯數(shù)為867杯，美國每年人均咖啡消費(fèi)近400杯，現(xiàn)磨咖啡都占到八成以上，而就算在亞洲區(qū)域，日韓香港等地的咖啡人均銷量也在200-300杯左右，比起國內(nèi)市場只有人均6杯，1杯現(xiàn)磨的規(guī)模來看，成長空間還有幾十倍。
這也是為什么瑞幸能夠迅速得到資本市場青睞，18個(gè)月跑步上市的關(guān)鍵原因。因?yàn)椋袊@么大的市場必然會(huì)誕生一個(gè)大咖啡連鎖品牌，如果這個(gè)品牌不是星巴克，那么可能就是瑞幸了。
過去多年，為什么中國咖啡市場一直沒有辦法做大？
錢治亞認(rèn)為原因有三：價(jià)格高、不方便、質(zhì)量不穩(wěn)定。當(dāng)然，我覺得質(zhì)量不穩(wěn)定是客氣的說法，坦白說，就是咖啡質(zhì)量差，因?yàn)榇蟛糠秩艘埠炔怀鰜怼．吘梗Х炔皇侵袊说膫鹘y(tǒng)飲品，但也沒有證據(jù)表明中國人不能接受咖啡，只不過因?yàn)橘徺I不方便，價(jià)格高，所以，缺少喝咖啡的環(huán)境。
瑞幸董事長陸正耀也表示，自己在國外喝咖啡很多，回國就會(huì)變少了，主要還是不方便。如果彌補(bǔ)了這個(gè)短板，哪怕人均消費(fèi)的杯數(shù)達(dá)到100杯，都將是一個(gè)了不起的大市場。
而瑞幸把焦點(diǎn)聚焦在咖啡本身，我覺得也是非常精準(zhǔn)獨(dú)道的選擇。就好像我本人，年輕的時(shí)候，約人都在肯德基，年紀(jì)大了就改咖啡館了，并不是我喜歡咖啡，而只是要個(gè)環(huán)境。如果，更多人都是我這樣，那么咖啡市場肯定是做不起來的，畢竟一年也見不了上百人，而且去了咖啡店，我喝的也是冰紅茶。
所以，當(dāng)瑞幸通過供應(yīng)鏈的改造降低咖啡的成本，通過高品質(zhì)的供應(yīng)商引入高品質(zhì)的咖啡豆以及其它食材，同時(shí)，用規(guī)范化的運(yùn)營保證咖啡的質(zhì)量之后，其實(shí)，他們在培養(yǎng)的還是人們真正的喝咖啡的習(xí)慣。只有這個(gè)習(xí)慣被養(yǎng)成，那么，瑞幸才能做到星巴克沒有做到的事情，讓咖啡也成為中國人的國民飲品。
星巴克在大陸運(yùn)營這么多年，其實(shí)只是把自己變成了一個(gè)網(wǎng)紅打卡地，并沒有真養(yǎng)成用戶喝咖啡的習(xí)慣，因?yàn)楦邇r(jià)格和第三空間的定位，星巴克還沒法讓中國人把喝咖啡變成日常。
三年萬店，瑞幸繼續(xù)狂奔
盡管很多人都喜歡說瑞幸蒙眼狂奔，但瑞幸并不承認(rèn)這一點(diǎn)，他們說，狂奔是有的，但沒有蒙眼。瑞幸的每個(gè)階段的發(fā)展還是規(guī)劃得非常細(xì)致的，而目前完成的數(shù)據(jù)也都符合瑞幸的預(yù)期。
值得一提的是，瑞幸這次論壇透露的供應(yīng)鏈信息還是比較讓人震驚。他們堅(jiān)持只選擇行業(yè)全球前10%的供應(yīng)商頭部企業(yè)進(jìn)行合作，已與法國路易達(dá)孚、瑞士Schaerer、瑞士Franke 、法國MONIN、日本UCC集團(tuán)、韓國CJ集團(tuán)、DHL、順豐集團(tuán)等國內(nèi)外著名企業(yè)建立了深度戰(zhàn)略合作關(guān)系，打造全球優(yōu)質(zhì)咖啡產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈聯(lián)盟。
由此可見，瑞幸并不僅僅在追求高速發(fā)展，更核心的工作還是在建立品質(zhì)咖啡的供應(yīng)鏈條。而錢治亞在現(xiàn)場也提出了一個(gè)非常宏大的目標(biāo)，就是2021年底建設(shè)10000家的門店，贏得了在場上千名聽眾熱烈的掌聲。
所以，到現(xiàn)在為止，我們再來總結(jié)一下瑞幸的商業(yè)模式，就比較清晰了。
首先，大環(huán)境來看，中國是人均咖啡消費(fèi)總量低的巨大市場空間，解決高價(jià)格、不方便和質(zhì)量不穩(wěn)定的行業(yè)痛點(diǎn)，目標(biāo)是讓更多的中國人可以更方的喝到更好的咖啡，并且養(yǎng)成習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段則是打造全球頂級供應(yīng)鏈，建設(shè)最廣泛的門店覆蓋和配送體系，用數(shù)據(jù)化運(yùn)營降低咖啡的成本，降低了大家消費(fèi)咖啡的門檻，做到了星巴克多年沒有做到的事情。
如果這么去看，目前，瑞幸不管是策略還是執(zhí)行乃至推廣都無可指摘，基本做到了高效堅(jiān)決，不拖泥帶水。雖然有虧損，但和目前幾千家門店相比，這個(gè)虧損并不是不可接受的，哪怕是在建成10000家門店之前依舊虧損，我覺得也是值得的。畢竟這個(gè)市場太大了，而且星巴克的成功在前。
現(xiàn)在，用技術(shù)顛覆傳統(tǒng)行業(yè)似乎已成了一個(gè)大勢所趨，就算是過去多年都缺乏激進(jìn)變化的咖啡產(chǎn)業(yè)，在瑞幸的沖擊下也有了一個(gè)全新的未來。其實(shí)，我還是覺得瑞幸不管從對行業(yè)的理解和思考還是對業(yè)務(wù)的判斷和執(zhí)行，都是可圈可點(diǎn)值得學(xué)習(xí)的。深入的了解瑞幸打法，舉一反三，去其他傳統(tǒng)行業(yè)找機(jī)會(huì)，我想，才是一個(gè)更有建設(shè)性的做法。
宗寧