2018年，火炬孵化立足華東，向華南、西南、華中等區(qū)域持續(xù)擴張，運營規(guī)模實現(xiàn)45%的增長。

令火炬孵化聯(lián)合創(chuàng)始人舒鼎秀憂慮的是團隊成長如何跟上高速擴張。她告訴創(chuàng)頭條記者，如何快速培養(yǎng)復合型孵化服務人才，已成為火炬孵化2019年的戰(zhàn)略重點。

除了團隊建設，在舒鼎秀看來，還有哪些問題是需要迫切解決的？孵化載體的特色化、專業(yè)化，該如何理解？行業(yè)未來又將走向何處？

（以下為創(chuàng)頭條整理的采訪實錄，略有刪減）

復合型孵化服務人才培養(yǎng)迫在眉睫

怎么看咱們2018年的發(fā)展？值得反思的部分是什么？

2018年對我們來說是極為關鍵的一年，在市場經濟環(huán)境復雜多變的情況下，我們同時實施業(yè)務擴張、服務創(chuàng)新及內控優(yōu)化三大戰(zhàn)略，實現(xiàn)了30%的營收增長?；鹁娣趸鳛楸妱?chuàng)空間和孵化器的運營商，服務和運營是我們的核心，園區(qū)運營的規(guī)模化是基石。

憑借公司多年沉淀下來的企業(yè)招引、服務體系、園區(qū)項目管理、OPARK園區(qū)在線等線上線下標準化流程及一支南征北戰(zhàn)的團隊，2018年，在立足華東的基礎上，重點向華南、西南、華中等區(qū)域發(fā)展，由一線城市向二線城市傾斜，運營規(guī)模實現(xiàn)45%的增長。

在服務創(chuàng)新上，打造服務品牌化戰(zhàn)略，常態(tài)化實施面向早期創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)輔導活動品牌“創(chuàng)客方程式”、面向海歸人才的“海納計劃”、解決投融資需求的“博濟成長杯”。

三大服務品牌每月各一期，根據需求，在全國各基地巡回舉辦，下沉到基層，解決創(chuàng)業(yè)過程中的商業(yè)模式梳理、投融資、政策等實際問題。

在內控升級上，我們不斷優(yōu)化升級自已研發(fā)的OPARK園區(qū)在線的博濟駕駛艙（IBS）和創(chuàng)客邦駕駛艙（CKS），已經實現(xiàn)將企業(yè)從進園到離開的所有經營數(shù)據和服務行為全部在線沉淀。管理層借助系統(tǒng)，隨時了解所有區(qū)域的經營情況，創(chuàng)業(yè)者借助系統(tǒng)，可以完成日常與我們的諸多交互。

值得反思的部分是發(fā)展太快，忙著開疆拓土，團隊的成長跟不上。除了前面所說的智能化系統(tǒng)外，還有很多孵化企業(yè)的事情必須由人來完成。

隨著入孵企業(yè)數(shù)量的增加要及時給予他們所需的服務，需要團隊成員自身素質的全面提升，但培養(yǎng)這樣的復合型人才需要一定周期。

如何解決人員快速復制的問題，在標準化流程的基礎上，能根據園區(qū)的實際情況進行變通，根據創(chuàng)業(yè)者的不同情況進行各種資源整合，孵化服務流程只能解決提供服務的內容，服務的質量還是要靠人。所以2019年，如何快速培養(yǎng)復合型孵化服務人才是我們的戰(zhàn)略重點。

階段性使命并不能打破商業(yè)本質

過去一年在強調特色化、專業(yè)化，如何理解？

特色化、專業(yè)化的本質是差異化，這是一種必然的發(fā)展規(guī)律，因為市場上孵化器和眾創(chuàng)空間比較多，而且在同一區(qū)域，地段相鄰，產業(yè)接近，服務雷同，很容易同質化。

要想脫穎而出，就必須找出差異點，形成新奇和稀缺，慢慢趨向細分。這就好比投融資一樣，開始是投大平臺，后來是投垂直細分領域。

發(fā)展特色化和專業(yè)化的前提是市場，是真實的創(chuàng)業(yè)者需求。誰能真正幫助創(chuàng)業(yè)者，誰就有生存的空間；誰能體系化批量幫助創(chuàng)業(yè)者，就形成了特色和專業(yè)。

在這點上，拷問孵化器的是挖掘創(chuàng)業(yè)者真實需求的能力、對創(chuàng)業(yè)者行業(yè)深度理解的能力、連接和整合各類資源的能力及與創(chuàng)業(yè)者如何共享收益的能力。 發(fā)展特色化和專業(yè)化的結果，最終可以極大地促進產業(yè)孵化，這也是孵化器經營意義之一。

這種行業(yè)升級，整體遇到的最迫切問題是什么？

整體遇到最迫切的問題有兩點。第一個問題是沒有清晰的商業(yè)模式。 有不少孵化載體避談收益，脫離市場化運作，造成了很多年來，這些孵化載體在公益性和市場化兩端掙扎，其實完全沒必要。

究其根本，孵化載體是一種經營業(yè)態(tài)，一定需要具備可持續(xù)的商業(yè)模式。 許多地方政府賦予孵化載體產業(yè)招引、產業(yè)集聚的使命，是階段性的任務，從本質上不能改變孵化載體的經營屬性。

既然是經營，就要考慮營收，考慮成本支出，為了吸引高質量的創(chuàng)業(yè)者，為了培育出更多的獨角獸，公益性是經過估算后的一種自愿暫時的收益放棄，博的是更長久、更巨大的效益，與市場化并不違背。孵化載體目前商業(yè)模式主要有兩種，一種是靠資本市場，一種是靠自身規(guī)?；蚍沼?。只有市場化，才可持續(xù)。

我們作為一個純民營資本投入的運營商，在不涉及任何地產業(yè)務的情況下，要想把孵化做好，把眾創(chuàng)空間、孵化器的經營當作事業(yè)，當作一種商業(yè)模式，從一開始就走市場化道路，將情懷融入經營的過程中，優(yōu)先考慮公司戰(zhàn)略、商業(yè)模式、現(xiàn)金流，以及成本、支出。

我們所有的戰(zhàn)略布局和服務創(chuàng)新、模式創(chuàng)新及內部管理機制的變革，必須要得到很好的市場反饋，如果實施下來反饋不好，我們會盡快做出調整。

第二個問題是欠缺強大的資源整合力。孵化器是一個資源密集型行業(yè)，在一定程度上，資源決定了門檻，門檻決定了模式。

未來的企業(yè)發(fā)展是多維的，我們作為提供孵化服務的主體，必須整合通暢的政策、投融資、產業(yè)、人才、研發(fā)、管理、創(chuàng)業(yè)輔導等多維的資源為創(chuàng)業(yè)者所用，一旦提供不出，勢必會為創(chuàng)業(yè)者所棄。這也是服務特色化、專業(yè)化的基礎。

行業(yè)邁向分岔路，大而全或小而精

在眾創(chuàng)空間、孵化器、加速器與科技園的聯(lián)動上，有哪些思考？

可以從物理空間、服務的遞進性和大企業(yè)反向孵化兩方面來考慮。第一方面是正向的，從物理空間的規(guī)模和服務企業(yè)的階段上來細分。

目前對眾創(chuàng)空間、孵化器、加速器和科技園可以這樣明確的區(qū)分，初期創(chuàng)業(yè)者到眾創(chuàng)空間—孵化器—加速器—科技園（產業(yè)園），類似一路打怪升級。我們的理解是通過這個發(fā)展路徑，用物理空間的擴大解決企業(yè)人員規(guī)模的問題，用不同的“器”中持續(xù)升級的孵化服務解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題。

但在現(xiàn)實中，企業(yè)完全按照這個步驟走的并不多，因為企業(yè)的發(fā)展有時會很快，抓住一個資本或市場的機會點，可能會大爆發(fā)，一夜之間直接從眾創(chuàng)空間跳到加速器或科技園。所以不能完全按這個服務路徑要求創(chuàng)業(yè)者，只能以各自的特色和優(yōu)勢吸引不同階段的創(chuàng)業(yè)者。

這幾種空間業(yè)態(tài)上的區(qū)別并不大，本質是一樣的，都是在孵化創(chuàng)業(yè)者，只是階段和整合資源不同，未來這幾方面的界定會模糊。所以不必過多強調之間的聯(lián)動，而是根據創(chuàng)業(yè)者的需求來選擇適合的業(yè)態(tài)。

第二個方面是反向的，也就是產業(yè)鏈上的聯(lián)動。加速器或科技園的成熟型企業(yè)擁有市場、營銷、社會資源等較大的優(yōu)勢，可以作為眾創(chuàng)空間或者孵化器的創(chuàng)業(yè)導師、市場營銷通道、技術采購方或者投資并購方，形成產業(yè)聯(lián)動，促進產業(yè)上下游集聚。這是一種良性的反哺，用成熟企業(yè)助推初創(chuàng)企業(yè)成長。

國內行業(yè)現(xiàn)階段營收仍是租金為主，其他方面還有哪些實踐？

租金是基礎，從市場化的角度考慮，必須發(fā)展增值服務。增值服務方面，把單點服務做到極致，也可以成為很好的商業(yè)模式，如創(chuàng)業(yè)黑馬把創(chuàng)業(yè)培訓做到極致，如火炬孵化執(zhí)行的面向海歸人才落地的“海納計劃”。

增值服務方面可發(fā)展的很多，創(chuàng)業(yè)培訓、市場營銷、產業(yè)鏈整合、人力資源、技術交易、資本并購等都是很好的方向，前提是能整合充足的資源通道和專業(yè)的執(zhí)行團隊。

10年后，孵化器等載體應該是什么樣子？

可能會走向兩極分化。一是往大而全方向走，借助資本和資源，在全國甚至全球進行規(guī)?；\作，類似企業(yè)孵化工廠，流水線作業(yè)， 具備極強的資源整合和孵化服務能力，會產生幾個行業(yè)巨頭。

二是往小而精方向走， 類似硅谷的情形，1個或2個創(chuàng)業(yè)導師，充分運用已有資源，專精于某一產業(yè)領域，孵化5-10個項目，圍繞產業(yè)孵化和投融資，以并購、投資為主要獲益。