科技改變生活 · 科技引領(lǐng)未來
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消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚房紙用、有好水果吃。——黃崢文/巴九靈中國人吃過最多的西式快餐店是哪家？肯德基？麥當(dāng)勞？正確答案是華萊士，目前門店數(shù)量比兩大巨頭加起來都要多。中國人喝過最多的奶茶是哪家？喜茶？奈雪
消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚房紙用、有好水果吃。
——黃崢
文 / 巴九靈
中國人吃過最多的西式快餐店是哪家？肯德基？麥當(dāng)勞？
正確答案是華萊士，目前門店數(shù)量比兩大巨頭加起來都要多。
中國人喝過最多的奶茶是哪家？喜茶？奈雪？還是一點點？
正確答案是蜜雪冰城，目前門店數(shù)量超過10000家。
中國人接觸最多的快消食品是哪個品牌？康師傅？統(tǒng)一？
正確答案是達(dá)利集團(tuán)，達(dá)利園、可比克、和其正、好吃點都是它家的，雖然單品都比不過康師傅方便面，但多品牌加起來，結(jié)果就不同了。
在不少消費者看來，這幾個品牌一點都不高級，產(chǎn)品也沒什么新意，就是跟風(fēng)大牌。但是，從商業(yè)的角度看，賣高級貨和賣平價貨只是定位策略不同，品牌本身沒有高低之分。能夠用來評判他們的只有成敗，僅此而已。
下面，小巴就來跟大家侃侃這三家走平價路線的食品企業(yè)，看看幾只“山寨”部隊是怎么從正規(guī)軍的眼皮子底下殺出來的。
01、華萊士：節(jié)約成本的標(biāo)桿
2001年，一對溫州兄弟——華懷余、華懷慶，在福州開了一家西式快餐店。這家店雖然隨老板姓華，但名字卻很有亞美利堅風(fēng)情——華萊士。因為華氏兄弟的模仿對象，正是從美國來的肯德基。
剛開始的華萊士，就是一家“山寨版”肯德基：菜單一樣、價格一樣，味道差別不大，連裝修格局都保持一致，甚至還復(fù)刻了肯德基的兒童樂園，除了店鋪招牌不同外，可以說能一樣的都一樣了。
可惜，當(dāng)時的國人觀念是：洋貨=高級，國產(chǎn)=低級。既然洋快餐和國產(chǎn)洋快餐都是一個價，那誰會買低級貨呢？所以華萊士的營業(yè)額根本看不到肯德基的車尾燈，很快就面臨倒閉的危機。
華氏兄弟沒有辦法，只能死馬當(dāng)活馬醫(yī)，開始“清倉大減價”，推出了“特價123”活動：可樂1元，雞腿2元，漢堡3元。活動異常火爆，短短三天內(nèi)，華萊士的營業(yè)額就翻了幾番，可是因為價格實在太便宜，華萊士依然虧本。
不過，通過這次活動，華氏兄弟看到了一線生機：原來大家不買我們的漢堡，并不是因為不好，而是因為太貴，那就降價；降價后沒利潤，那就想辦法把成本壓低；一家店總利潤太少，多開幾家不就行了？
于是，華萊士走上了讓它們成功崛起的“極致省成本”之路。
首先是成本中占比最高的店面成本。肯德基有一套非常完善的選址標(biāo)準(zhǔn)，從城市到商圈，再到具體的店址，每個環(huán)節(jié)都有一系列要求，門店的面積還不能太小。而華萊士則沒有那么多講究，只要位置不是太差，哪里便宜選哪里，面積要求更是小得多，也不再搞兒童樂園。
其次是營銷成本。肯德基每年的營銷費用以億元計，各大電視臺、網(wǎng)站、賽事、演出都能看到肯德基的廣告，而華萊士極少打廣告，最出名的廣告語是“一樣的漢堡，一半的價格”，就靠口碑傳播。
再次是食材成本。肯德基用雞腿肉，華萊士就用雞胸肉，除了便宜一點，還避免了和肯德基在同一條供應(yīng)鏈上競價。除此以外，華萊士的漢堡也會小一點，肉片也會薄一點。
最后是人力成本。肯德基招工，基本要求都是“18-35歲青年”，而華萊士不少門店要求的則是“18-45歲青年”，實際招聘過程中，35-45歲的“青年”占比往往相當(dāng)高，通過“重新定義青年”和壓低工資標(biāo)準(zhǔn)，華萊士又省了一筆。
一套組合拳下來，華萊士成功變身為“平價漢堡”的代名詞，走上了快速擴(kuò)張的道路：成立5年，就在福州開了百家門店。到今天，全國門店已經(jīng)超過10000家。雖然毛利率跟肯德基比有較大差距，但增長相當(dāng)穩(wěn)定，成為了快餐界響當(dāng)當(dāng)?shù)囊粋€品牌。
02、蜜雪冰城：帶量采購的威力
2006年，好不容易開飯館站穩(wěn)腳跟的河南商人張紅超，發(fā)現(xiàn)鄭州一家叫“彩虹帽”的冰淇淋店生意非常火爆。一番了解后，他發(fā)現(xiàn)這個玩意兒并不神秘，原料就那么幾樣，只要有一臺冰淇淋機就可以做，關(guān)鍵是配比如何。
經(jīng)過一段時間的嘗試后，飯館里試吃的伙計全都吃到想吐了，張紅超終于試出了一個滿意的配方，便在自己的飯館里推出了自己的冰淇淋產(chǎn)品，最勁爆的是定價——只有1元。
當(dāng)時，“彩虹帽”等店鋪的冰淇淋售價為5-10元不等，只賣1元的蜜雪冰城冰淇淋便成了最兇猛的“價格屠夫”。這個價格絕不是“賠本賺吆喝”，它是經(jīng)過張紅超縝密計算的，雖然賺得少，但絕對有得賺。
次年，張紅超干脆關(guān)掉了原來經(jīng)營的飯館，專門做冰淇淋，同時還“山寨”時下流行的其他產(chǎn)品，如奶昔、圣代、珍珠奶茶等，大獲成功，很快就開了分店，接著就開啟了加盟模式。到2008年時，蜜雪冰城的加盟店已經(jīng)超過180家。不過，“價格屠夫”的策略卻始終堅持著：最便宜的冰鮮檸檬水只要4元，菜單上幾乎沒有高于10元的產(chǎn)品。
隨著門店越開越多，張紅超發(fā)現(xiàn)了新的問題：自己的原料供應(yīng)商滿足不了這么多需求。再找其他供應(yīng)商，又很難保證質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，勢必會影響成品的口味和品質(zhì)，最終拖累品牌。
于是，張紅超做了一個讓蜜雪冰城更上層樓的決定——自己來做原料供應(yīng)。
2012年，蜜雪冰城成立了河南大咖食品有限公司，建設(shè)了自己的研發(fā)中心和中央工廠，實現(xiàn)了核心原料的自產(chǎn)化。
2014年，蜜雪冰城又在河南焦作建設(shè)了自己的倉儲物流中心，為全國的加盟店提供免費的原料配送。后來又在烏魯木齊、佛山、成都等地建立了倉儲中心。
除了免費配送，蜜雪冰城甚至?xí)o新加盟商提供免息的開店貸款。
蜜雪冰城之所以這么支持加盟商，是因為店開得越多，原材料需求量就越大，蜜雪冰城對糖、奶、果等原材料的議價權(quán)就越大，價格就越低。
買一噸奶，供應(yīng)商可以挑客；買一萬噸奶，強弱就顛倒過來了，因為誰都想擁有這么穩(wěn)定的一個大客戶。這就是“帶量采購”的威力，也是蜜雪冰城做“價格屠夫”的底氣。
另外，當(dāng)原材料總量達(dá)到一定程度，庫存過期的風(fēng)險就越小，供應(yīng)鏈的效率就越高，所以蜜雪冰城開分店的速度會越來越快。過去8年，蜜雪冰城的門店數(shù)量增長了24倍，總數(shù)已經(jīng)超過10000家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地將競爭對手們甩在身后。
03、達(dá)利食品：營銷攻勢的典范
2001年時，福建達(dá)利食品集團(tuán)已經(jīng)憑借著達(dá)利牌餅干在全國小有名氣，錢沒少賺，但董事長許世輝卻沒有小富即安，他瞄準(zhǔn)了當(dāng)時流行的一種洋貨——韓國食品企業(yè)好麗友生產(chǎn)的蛋黃派。
這款產(chǎn)品形式新奇、味道好，包裝漂亮，還有大明星陸毅和林志穎代言，很快火遍大江南北。許世輝發(fā)現(xiàn)，這三樣他都能做：包裝可以模仿，大明星可以聘請，產(chǎn)品雖然做不到一模一樣，但達(dá)利集團(tuán)畢竟有十多年的甜品生產(chǎn)經(jīng)驗，也不會差到哪里去。
于是，在2002年，達(dá)利園推出了自己的產(chǎn)品——蛋黃·派，與好麗友·蛋黃派的外包裝頗有相似，口味則有七八成水準(zhǔn)，還請了大明星許晴做代言人，但價格只有好麗友·蛋黃派的三分之一。
如此低的價格配合還不錯的產(chǎn)品品質(zhì)，蛋黃·派很快也火遍大江南北，達(dá)利集團(tuán)甚至趁機建立起了完整的銷售網(wǎng)絡(luò)，能覆蓋全中國絕大多數(shù)縣城。
這個打法和這套銷售網(wǎng)絡(luò)為達(dá)利集團(tuán)日后的開疆拓土立下了汗馬功勞。
除此以外，達(dá)利旗下還有對標(biāo)康師傅茶飲系列的達(dá)利園冰紅茶、綠茶，對標(biāo)銀鷺花生牛奶的達(dá)利園花生牛奶，對標(biāo)娃哈哈八寶粥的達(dá)利園八寶粥，以及對標(biāo)皇冠曲奇的藍(lán)蒂堡曲奇餅干。
達(dá)利集團(tuán)這套打法的高明之處在于：每款產(chǎn)品都是經(jīng)過市場檢驗的成功產(chǎn)品，只要品質(zhì)過得去，就不大可能徹底失敗；而且，每次推出新產(chǎn)品，都可以沿用舊產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)，甚至可以采取捆綁銷售的模式來助推新產(chǎn)品，比如要求蛋黃派的經(jīng)銷商必須進(jìn)一點可比克薯片去賣。
當(dāng)然，這樣做的前提是新產(chǎn)品能賣得出去，否則會受到經(jīng)銷商的強烈反噬。達(dá)利集團(tuán)非常明白個中道理，所以他們總是保證兩點。
?? 第一，產(chǎn)品性價比要保證。即用一半的價格，提供七八成的品質(zhì)。這一點只要拿達(dá)利旗下各款產(chǎn)品和對標(biāo)產(chǎn)品一比較就一目了然了。
?? 第二，營銷攻勢要到位。達(dá)利集團(tuán)向來很舍得砸錢請代言人，同時，代言人的氣質(zhì)也和品牌調(diào)性相匹配，再配合黃金時段大面積投放，可以在很短時間內(nèi)就大幅提升品牌的知名度。
其實達(dá)利集團(tuán)的這些產(chǎn)品絕大多數(shù)都沒能戰(zhàn)勝對標(biāo)產(chǎn)品，但總能攫取一定的市場份額，加在一起就相當(dāng)可觀了。2020年，達(dá)利集團(tuán)的營收為210億元，盈利38億元，而當(dāng)初被作為模仿對象的韓國好麗友集團(tuán)營收為130億元，盈利16億元，全面落后于達(dá)利集團(tuán)。
04、總結(jié)：平價路線的核心與底線
仔細(xì)觀察這三個企業(yè)的成功之路，會發(fā)現(xiàn)他們有一個共同點：都是走農(nóng)村包圍城市路線
中國仍然有6億人每月人均收入只有1000元，這些人是真實存在的，他們的需求也是真實存在的。他們多半不會選擇人均30多元的肯德基，也不會選擇一杯茶30元的喜茶，甚至連王老吉與和其正之間那一塊幾毛錢的差價，他們都會在意。
這三家企業(yè)看到了他們的需求，并且想方設(shè)法控制成本、降低價格，用產(chǎn)品滿足了這些需求，因此獲得了巨大的成功。這是平價路線的核心。
有人會嫌他們土氣，也有人會抨擊他們是“山寨”，這些說法有一定根據(jù)，但廣大購買了他們產(chǎn)品的消費者們，已經(jīng)用自己的錢投了票。
不過，需要銘記的是，模仿不等于抄襲，控制成本不等于偷工減料，降低價格不能默認(rèn)成降低品質(zhì)，最基礎(chǔ)的底線要遵守。
達(dá)利集團(tuán)的樂虎曾多次涉及商標(biāo)侵權(quán)訴訟，可比克薯片則被江蘇漣水縣市場監(jiān)督管理局開過巨額的虛假廣告罰單；蜜雪冰城曾被消費者投訴過奶茶產(chǎn)品存在虛假宣傳，明明不含牛奶，卻宣傳“進(jìn)口奶源”；華萊士更是因為食品衛(wèi)生問題而在社交網(wǎng)絡(luò)上有了自己的專屬“梗”。
其實，這三家企業(yè)的商業(yè)模式都已經(jīng)非常清晰、成熟，根本沒有必要去違規(guī)違法、偷工減料。但是，再好的商業(yè)模式，都需要一個個具體的人來運作。牽涉到具體的人，就會有私利、有誘惑、有紕漏。想要保證每個環(huán)節(jié)都不出紕漏，企業(yè)還需要再下一番苦功。
不能因為走市場跟隨路線，就視知識產(chǎn)權(quán)如無物；也不能覺得低收入人群花的錢更少，就應(yīng)該吃到比高收入消費者更多的細(xì)菌或更少的牛奶。這些底線，應(yīng)為所有想走平價路線的企業(yè)所恪守。
作者 | 林克 | 當(dāng)值編輯 | 張文龍
責(zé)任編輯 | 何夢飛 | 主編 | 鄭媛眉
王悅