作者/何伊凡來源/盒飯財經（ID：daxiongfan）2021年10月14日，孩子王登陸創業板，開盤大漲近300%，市值超250億元，成為A股市場市值最高的母嬰零售品牌。它創立于尚提倡“一對夫妻生育一個子女”的2009年，2016年登陸新

作者 / 何伊凡

來源 / 盒飯財經（ID：daxiongfan）

2021年10月14日，孩子王登陸創業板，開盤大漲近300%，市值超250億元，成為A股市場市值最高的母嬰零售品牌。

它創立于尚提倡“一對夫妻生育一個子女”的2009年，2016年登陸新三板時二胎政策全面放開，從新三板退市后，創業板再上市時，三胎生育政策已全面放開。實際上，它已不把自己定位于零售商，而是“創新型新家庭全渠道服務提供商”。

一次成功IPO背后，往往既站著企業家又站著投資人，孩子王就是產業與資本聯手的經典之役。形容投資人與創始人之間的關系，最常用的詞是“微妙”，微妙之處在于：一方面，雙方需要互相成就，互相扶持，才能實現真正意義上的共贏，另一方面，又難免會發生戰略、利益上的博弈。從創業者角度。往往希望投資人既能動嘴也能動手；希望投資人既能幫忙又別添亂；希望投資人既善于分析問題又具有豐富的投后經驗；希望投資人既是出資方又是靠譜伙伴。

從資本角度來看，他們知道自己難以改變企業基因與發展歷程，可能影響，但難以決定企業成功和失敗的宿命。他們希望創業者既富有決斷力又不能閉目塞聽；既具備專注力又善于溝通；既有狼性又遵守商業規則，既是長期主義者又能抓住當下執行的細節。

這樣理想中的關系如何達到？在孩子王上市之前，我約訪了孩子王創始人，五星控股董事長汪建國、華平投資中國區聯席總裁魏臻，請他們談談這個微妙的話題，并解析企業家和投資人如何在關鍵時刻做出關鍵抉擇。

2012年華平在孩子王尚只有六家店時投資5500萬美元，并在2014年再次投資，一路伴隨成長。汪建國1998 年創辦“五星電器”，經歷了中國家電連鎖狂野增長的時代，2009 年把五星電器出售給美國百思買，同年成立五星控股和孩子王。他左手投資，右手實業，是紅杉資本、鼎暉投資等機構的LP，又成立了深度賦能型產業投資平臺星納赫資本。目前汪建國除了孩子王，還孵化出匯通達、好享家兩家獨角獸，以及多家瞪羚企業。

這讓我很好奇，一個人為何能做到同時做幾件事？但正如汪建國在孩子王IPO儀式的講話，“無論商業怎么變化，商業的本質并沒有改變，商業的本質就是創造顧客。圍繞顧客去創造，不同商業的底層思想和底層邏輯是相通的，創業的方法和手段都是可以復用的。”

魏臻是全球私募股權投資巨頭華平投資的中國區聯席總裁，曾就職于麥肯錫和摩根士丹利，也有一段創業經歷。他2002年加入華平投資，見證了數代中國企業家的成長，從連鎖零售時代的銀泰百貨、國美電器、紅星美凱龍，到電商和全渠道時代的孩子王，產業鏈核心節點的螞蟻集團、中通快遞，再到新消費時代的元氣森林、完美日記、文和友等，他成功跨越了消費零售行業多輪周期。魏臻負責的華平醫療投資團隊堪稱中國醫療行業最成功的捕手，深耕醫療服務和創新藥賽道，投資了錦欣生殖、海吉亞、美中宜和、和譽醫藥等頭部公司。

汪建國與魏臻相識于2004年，此后一直保持聯系。如今他們除了在孩子王的合作，2020年又再次聯手。這年7月，華平投資與五星控股旗下產業投資平臺星納赫資本，聯合騰訊投資和華興資本完成了對中國第二大化妝品線下集合店——妍麗的控股型收購。

兩人既互相熟悉，又都兼具企業家思維與創業者思維，他們的碰撞充滿了對創業與投資底層邏輯，以及對大消費行業的深刻洞察。

全文長12000字，閱讀需要45分鐘，你可以獲得如下精華：

核心觀點

1.瓶頸不來自于瓶子，而是因為伸進瓶子里的手不愿意松開。手不愿意松開，還是因為心不愿意松開。

2.機構投資者的本質是要面對兩大類客戶，一端是LP，一端是創業者。LP提供的原材料就是錢，而錢是全世界最無差異化的大宗商品，投資者要通過自己的能力，把最無差異化的產品實現差異化，讓另一端的客戶也就是創業者滿意。

3.兼具投資人思維與創業者思維，就要即能升維思考，又能降維攻擊。

4.一級市場投資人要經得起這樣的煎熬：賽道很好，卻沒有發現心儀的選手。

5.當你重新定義了用戶，才能夠重新定義自己的陣地。

6.創業有挖坑和挖井，有的井本來不是坑，它也不一定淺，只是不夠深，最后也變成了坑。有坑最終還得填，否則你沒辦法換一個地方去打井。

7.金融資源有限，企業家和投資人，都不要被眼前各種眼花繚亂的事情所過分影響，要能夠靜下心來分析問題的本質，投入最佳路徑，一旦做出判斷后，該堅持的就堅持。

8.投資人與創業者要形成良性循環，一旦良性循環開始了，什么事情就容易很多了。

01 瓶頸在心，不在瓶子

何：對企業家而言最重要的就是關鍵時刻按下按鈕的決斷，2009年汪總就面臨這樣一個抉擇，是否要將公司出售。我想請魏總先回答一下，當企業家做關鍵決策時，是否有坐標系？

魏：作為投資人，可以利用我們的專業水準去幫助企業家做很多分析與量化判斷，但到最后你會發現，其實最重大的一些決定往往是不能全基于理性的分析，還有很多感性的成分，邁出那重要的一步肯定還是企業靈魂人物最后的綜合考量。

何：這點很關鍵，重要決策往往前期都是理性推演，最終臨門一腳還是感性驅動。不知道汪總是怎樣做出判斷的？

汪：那是很痛苦的，當時我在上海，第二天就要簽字了，一不小心站在酒店的窗口看黃浦江，整整看了6個小時，都不知道自己站了這么久的時間，那個時候也很矛盾，就像自己的小孩一樣好不容易養大，（但）那個時候出售又是最好的時機。

何：這6個小時你在想什么？

汪：想的就是該不該一定要把公司賣掉？想到員工怎么看，社會怎么看，自己怎么看，就反反復復這些事情。但真正讓我決策的也不完全是感性成分，有一些理性的思考。

我在機關也在國有企業干過，長期以來也一直沒有放棄過學習， 2008年左右我在新加坡國立大學讀EMBA，我的老師呂鴻德有一個觀點和一個故事對我觸動比較大。什么觀點？他說任何產業都有周期，在產業發展到最好的時期，就要想辦法找到下一個拋物線。

當時是不是最好的時期呢？因為一個現象，讓我感覺到可能就是最好的時期了，南京新街口就有6個家電賣場，整個南京市在郊縣有60個家電賣場，競爭白熱化了，我覺得這個日子不可能好太久。

還有一個故事，呂鴻德說要抓一個活的猴子，最好你找個瓶子，里面放個棗，猴子把手伸下去，抓住棗子，它就不愿意放棄了。什么叫瓶頸？這就是瓶頸。

其實一放棄就能出來，但猴子就不愿意放棄，人比猴子聰明應該放棄，但其實也不比猴子好多少，一般抓住的東西不會放棄，明明旁邊有蘋果有香蕉，可抓了個棗子就不愿意放棄。

這就叫瓶頸。這個故事告訴我們什么？放棄還是獲得的前提，你把爪子放開了才能拿到蘋果和香蕉。當時這個故事對我決策還是有很大幫助。那時候不像現在看這么清楚，覺得可能會有機會，現在回過頭來看不放棄五星電器，就沒有五星控股以及其它的布局了。人生重要的決策確實非常艱難，但選擇比努力重要。

何：這個例子很貼切，很多人覺得瓶頸是外在的，是瓶子給你，其實瓶頸不是由于瓶子，而是手的限制，手張開，瓶頸也就不存在了。

汪：手還是心決定的，表面上是手，實際上是你心里想到的，可能你想到放就放了，心不愿放，手就不愿意放。

何：沿著這個角度，請教魏總一個問題，您見了這么多企業，怎樣看待很多創始人在關鍵時刻，舍不得讓自己的心把手張開，從瓶子里拿出來。

魏：您說的是對的，2009年汪總做出這樣的決定，在當時企業家中絕對是少數，絕大多數會走上市這條路。通過這件事也我也感覺到汪總是非常有大局觀的，他能夠脫開自己一路打拼起來建立的公司，通過去新加坡學習，解決了自己對人生的感悟。跳出去看大局，做出當時看非常少見和極大不確定性的決定，回頭看，卻是非常有智慧兼具戰略性的決定。這的確很不容易，也很孤獨。

02 怎樣成為投資界與企業界的兩棲動物

何：接下來汪總做了兩件事，一件事是做LP，也做直接投資，另一件事自己下場做產業，打通產業與投資模式，對個人的這種認知有什么挑戰嗎？

汪：當時賣了公司以后，我把大部分資本交給專業化機構，做了很多基金的LP，從中也感受到專業的事還是要專業的人。另一方面我就去做產業孵化，在不同的細分市場研究不同的玩法，創造不同的商業模式與不同品牌。

2017年開始，我又回過頭來自己也做了一個產業基金（星納赫資本），產業與資本就像兩棲動物一樣的，岸上要奔跑，下水能游泳，其實具有很大的挑戰性。

首先思維方式要升維，你只有產業維度做不好投資，僅僅有投資的視角，不能撲下去也做不好產業。要升維思考，看全局，看方向，看趨勢，同時又要關注、把握企業本質。也就是說即要有升維思考，又能降維攻擊。對我而言思維方式有時是互換的，做企業時想一想，資本市場會怎么看我，做投資時我想想企業家會怎么看這條賽道。

何：魏總，為什么優秀的投資人也同時需要具備企業家的視角？

魏：這是一個很好的思考維度，說到底投資是什么，或者在中國投資是什么，一個管理者與創業者區別在哪里？首先，創業者有主人翁精神，是大股東，有擔當，這和職業管理人心態是不同的。第二，他需要創新。第三，對風險的擁抱度更高。

從這個角度再來看，我到華平大概20年。過去20年中國一級市場的資產管理規模漲了110倍，去年年底（2020年底）大概是6.88萬億人民幣，我剛才說思維要擁抱改變，當一個行業20年增長100多倍，投資人也要擁抱創新。

這個行業的特點又讓我們成為在企業里的重要股東。因此，主人翁精神倒逼著我們去擁抱風險，理解風險，同時幫助企業家伙伴一起管理風險。

機構投資者的本質是要面對兩大類客戶，一端是LP，一端是創業者。LP提供的原材料就是錢，而錢其實是全世界最無差異化的大宗商品，投資者要通過自己的能力，把最無差異化的產品實現差異化，讓另一端的客戶也就是創業者滿意。

創業者是站在各行各業最前沿，每天擁抱變化的人，所以對我們而言最基本的要求是要跟他們思維同步，或者要做的更好一點，給他們帶來不同的視角，不同的感悟。由于我們業務的本質，也需要投資人像創業者一樣去擁抱創新。

汪：剛剛魏總講的我也有體會，管理者是根據現有條件去實現目標，但創業者必須要創造條件，去不斷實現挑戰性目標。

03 進入有大水沒大魚的市場

何：兩位認識很早，但在家電連鎖時代擦肩而過，最終在嬰童這條賽道發生了交集。在華平正式投資孩子王之前，對嬰童這條賽道的看法是什么？

魏：從2009年開始，我們用幾年時間看了幾十家跟嬰童有關的企業，一家都沒有投。2008年三聚氰胺事件出來后，我們覺得整個嬰童產品的安全質量肯定會受重視。當時還是一胎化，一個中國中產家庭，對哪一類產品最愿意花錢呢？其實就是嬰童，賽道很好，為什么一家都沒投呢？我把當時的公司分成兩大類，一類是品牌，主要問題是深度遠遠不夠，就是有一個商標，銷售模式深度依賴經銷商，并不一定很了解最終客戶，離客戶很遠。另一類是零售商，主要的問題是大量采用街邊店小店模式，心態是賣貨，而不是去服務客戶。

尋找和等待其實是一種煎熬。因為賽道很好，但沒有心儀的標的，因此要忍著，這其實是很痛苦一個過程，作為一級市場投資人就要經得起這樣的煎熬。

何：對汪總來說，您賣了公司之后也有很多的選擇，為什么選擇嬰童賽道？

汪：當時雖然是一胎，商品加服務也有2萬多億市場總量，我長期在家電這個行業，一直在紅海里，競爭非常激烈，現在終于看到一個藍海，而且里面沒有大企業。

另外客觀講我離開五星電器，沒有做到老大，覺得在這個行業說不定可以做老大，就很興奮。

第三，這個行業很特殊，嬰幼兒吃不好不會講，穿不舒服不會說，很多媽媽也沒有經驗，一定程度上這還是個弱勢的群體，確實要用愛心經營。我把團隊找過來，說做這個事經濟價值肯定會有，另外社會價值更有意義。

在這個背景之下，當時我提出了幾個偉大：要創造偉大的商業模式，要構建偉大的經營團隊，能夠做偉大的事業，這是2009年提出來的，事實也在朝這個方向努力。

04 與萬達的小故事

何：在選擇嬰童市場的陣地時，兩位其實有個看法和許多人都不太一樣，就是都盯住了 shopping mall，為什么會這樣？

魏：華平十幾年前就參與了中國早期購物中心的重大投資，看好購物中心未來的發展趨勢。我們后來也分析了一下，為什么之前做嬰童零售沒有以購物中心為重點？原因是：第一看不懂，沒有看到購物中心是未來零售發展的重大趨勢；第二不能去，因為已經有了現成的街邊店網絡，改變自己的商業模式是很有挑戰的；第三不敢去，去一個大的購物中心開小店沒意義，一定要開幾千米的大店，但這樣的商業模式以前是沒有的；第四沒錢去，在購物中心開大店需要大量的資本支持。

后來和孩子王團隊接觸，當時他們只有6家店，都在購物中心里面，以服務客戶為中心，當時我和汪總真有一種“不謀而合”的感覺。

汪：不看好mall的原因很多，大家說mall成本高、租金貴，客流量可能剛起來，但這都是站在企業的視角來看問題。

我們當時站在用戶看問題，用戶喜歡不喜歡mall？調研后發現用戶喜歡，它交通方便，又安全又快捷。shopping mall的目標顧客不是個人，是家庭，而家庭離不開小孩。

對用戶的深刻洞察是最重要的，在商業的角度來說，mall正在興起，租金相對也比較好，任何產業都有周期，現在mall就少了。像打仗一樣，我必須要占領陣地，mall就是母嬰童行業的一個制高點。

直到現在為止，去年、前年都是每年開100個店，我認為這是要去搶奪制高點。mall是什么？一旦孩子王店進去以后，我們就有了一個先發優勢，無論是租金、面積、位置，基本上很難有其他的人再進去了。

何：當你重新定義了用戶之后，你才能夠重新定義自己的陣地。

汪：對，我講一個故事，開第一家店時選擇是萬達南京河西的店，要用5000平米，所有談判都結束了，最后王健林老板沒有同意。他有一次到南京來，我就找他聊，他說我知道，你是做過五星電器的，做電器可以用幾千平方的店，這個小孩的東西也要這么大？我聽說國內基本上很少超過1000平米的， 2000平米的基本國外也沒有，你為什么一下子開5000平方米？

我說老板我要做一個不一樣的店，我從經營商品轉向經營用戶，既然經營用戶，就要把小孩吃的穿的、用的玩的一體化，要把服務體驗放在店里面，這就是構思。

最后我說的一句話可能幫助王老板拍板，我說我剛把公司賣掉，無論是輸還是贏，都不會欠你一分錢房租。這個事情我印象非常深刻，其實最根本的是他聽清楚我不是做所謂的母嬰童專賣店，而是把先進零售要素做了個組合，把沃爾瑪的采購，Costco的會員制打包進來，把商品加服務一體化解決方案作為新模式來打造。

何：2012年的時候，當時華平應該是投資了5500萬美元，到 14年，華平又投資了一輪孩子王，當時公司發展的怎樣？

魏：第二次投資也是一個不容易的決定。零售企業開拓一家店成本非常大。投資以后那一兩年，我們對新開的每家店也會去巡店，那時候開出來的新店業績都非常好。

但為什么說第二筆投資不容易呢？當時孩子王已經有二、三十家店，大概有一半的店都在萬達購物中心里，萬達是一個很重要的合作方。可能也是因為看到孩子王的成功，萬達覺得這個業務不錯，他們創立了一個寶貝王品牌，也是幾千平米的類似模式，開始搞自營了。最大的業主直接下場競爭，這就讓我們要認真考慮一下了。最終我們判斷，萬達來拷貝其實也是對孩子王的一個背書，畢竟萬達的主業是做購物中心，而孩子王的主業是開店，是經營商品和服務客戶，最終還是大家會回歸，專心做自己的主業。

有大概半年的時間，寶貝王也做得很熱鬧，但我們覺得還是要繼續支持孩子王。

何：魏總講的這故事很有意思，地主要自己干農活了，當然對汪總來說有壓力。

汪：有。那個時候正好趕上春節前，王健林在年會上宣布要投資100個億，重新打造一個母嬰童行業新品牌，人家又有錢，又有地方，這個事情對我壓力太大了，春節都沒過好，這個風險很大。

但后來看了它們開了幾家店以后，我這壓力就沒有了。

后來事后我和王總（王健林）也交流過，他的意思是說，看來這孩子的業務還是以你為主來做，我說老板這就對了，你是地主，我是農民，地主干農民的活很難，我也干不了地主的活。零售這玩意和做房地產比的話，肯定我們的活比較苦，也比較細。表面上看就開個店，背后的供應鏈、運營、團隊、系統，還有數字化，是非常復雜的。

05 創業是打井不是挖坑

何：汪總曾經談過一個觀點，創業存在挖井和挖坑的區別，對投資人來說是不是有一個特別重要的判斷，就是要盡量去甄別那些真心實意挖井的人。盡量避免去投那些做一個挖井的姿態，實際在挖坑的人。

汪：對，你還是要聚焦到目標顧客，把目標市場做深做透，而不是說見到什么掙錢就去做什么，這就是戰略定力。風口改了，趕快去調方向，就是挖坑，實際上是沒有戰略的，沒有定力，看上去挖了很多東西，挖的時候可能也有水，因為大潮來了，可一旦退潮沒有水了就變成坑了，挖井和挖坑的區別就是你挖的井比旁邊的井要深，在某個細分市場一定要比人家做的透。

孩子王在母嬰童領域努力要做頭部企業，一定要真正引領行業變革與創造。2012年華平投資我們時的孩子王，迄今迭代了大量變化。現在的孩子王叫9代店了，變化的原因一方面要滿足顧客的變化需求，另一方面也是要和對手拉開比較大的差距。

這才是井，你旁邊井水少了，就變成坑了，有的井本來不是坑，它不一定淺，也挖的很深，但沒有你深，也變成了坑，有坑最終還得填，因為你前面付出了很多代價，必須要填上去。

06 如何在電商沖擊下保持定力

何：2015年前后，雖然萬達并沒有成為真正的威脅，但出現了一批互聯網嬰童公司，如貝貝網、蜜芽寶貝等，其實對整體觀念沖擊也比較大，對孩子王來說應該如何保持打井的定力？

魏：如果說2004到2005是連鎖零售風起云涌的時期，2014年到2015就是電商風起云涌的時期。阿里與京東已明顯是頭部平臺電商了，當時電商出現了幾個路徑，一個是淘系出來的，以服裝為主，像蘑菇街、美麗說等，還有就是主流觀點普遍認為垂直電商有前景。

總之，當時主流觀點普遍認為線上一切都好，電商一切都好，線下逐漸勢衰，顯得不性感了。即便當時孩子王門店的表現非常好，但面對那個環境，的確有不少壓力。

當時，孩子王董事會層面也要做出大決定——有限的財務資源投在哪里？是去投流量，還是去投IT能力，這是兩條挺不一樣的路，我們做了很多分析，最后選擇了第二條路。

何：如今看來云淡風輕，但當時感受不一樣，因為當時移動互聯網正有強大的勢能，兩位會不會經常看一些別人的數據？

魏：我們也看了一些當時風風火火的所謂電商企業的數據，發現只要有財務上的支持，流量是可以買到的，但留存率通常不理想。我們就問自己，金融資源有限，把這些錢花在買流量上，如果不能保留這些用戶，那不就是無用功嗎？

我們和管理層的觀點是一致的，就是要確保錢花出去會把用戶留下來。那時候孩子王要把用戶留下來缺的是什么？短板是在業務上。汪總也好，CEO徐總（徐偉宏）也好，有很多好想法，但缺的是IT落實能力，如果沒有這個能力，留存率是不會好的，因此我們決定支持汪總在 IT能力上做投入。

何：汪總當時在一線打仗，體驗是怎樣的？

汪：那個時候好像看到天變了樣，貝貝網、蜜芽寶貝、美麗說、蘑菇街眼花繚亂,增長速度確實太快了。董事會層面也發生了很大爭議，覺得我們也應該趕快去做增量，但我們還有些深度思考：

第一盡管趨勢變了，但商業的本質并沒有變。商業的本質是什么？就是創造顧客，我們總認為對顧客很理解。

原來我在五星電器犯過一個錯誤，后來花300萬買了個教訓。當時和百思買合資的時候，對方說你去調查一下，顧客憑什么到五星電器來？我說這還不清楚嗎？第一是價格，第二是服務，第三是質量,我當時還是董事會主席，百思買亞太區總裁,原是埃森哲咨詢公司合伙人，叫巴巴老頭，他說盡管你每次都說好，為什么每次都不愿意調查，我說花300萬太貴了，他說錢的事好說，我來出錢。我心想你早說，早說這個事情就干了，那就趕快調查，結果調查結論既不是價格也不是服務，真正影響購買動機的是一線員工，顧客的信任程度是第一要素。

所以說孩子王商業本質沒變，還是把精力花在與顧客接觸上，讓顧客產生信任。

我當時深度思考的第二個維度是商業邏輯，互聯網邏輯是什么？是分散的SKU，賣給分散的顧客，還要快，還要便宜，這個模式對我來說是巨大挑戰，只有少數有錢燒的人才能活得下來，要不停的燒錢才行。

其實當時孩子王嘗試做電商賣了1000多萬，虧了幾百萬，要寄到新疆寄到西藏，我當時覺得這個不行，最重要是魏總在董事會上力挺我，因為董事會當時發生了爭議，覺得應該跟上互聯網的步伐，應該燒錢，那時我糾結的很。

何：在發生這次重大爭議的時候，魏總您的看法其實跟汪總判斷是一樣的。

汪：這其實是董事會上發生過的最大分歧，當時我們正好引進了華平第二輪的錢，賬上有錢，高瓴也投了，但就算賬上有錢，要不要花錢買流量？

我和魏總的看法是一致的，董事會層面看到人家增長太快了，有一點傾向于燒錢的決策，但我心里就沒底，最激烈的時候，魏總站出來說了一些斬釘截鐵的話，就是不要去簡單燒錢，還是要回歸自身的業務，如把數字化產品應用到場景，應用到業務端去產生效率，選擇了華平我們還是很幸運的。

魏：企業家也好，投資人也好，不要被眼前各種眼花繚亂的事情過分的影響，還是要能夠靜下心來分析本質，然后找出對這個場景、這個公司、這個業務最適合的路徑，一旦做出判斷后，該堅持的就堅持。

當初新的CTO何輝來了以后，他帶了50個人的團隊，又將團隊擴建到300人，那個團隊一年就要花掉一兩個億的成本，如果當初去買流量的話，就沒有錢來組建這個團隊了，回頭來看，的確是關乎企業生死的一個抉擇。

何：我總結一下剛剛兩位對這個問題的回答，其實關鍵時刻的定力來自于對本質的判斷，如果離開本質比較遠，就沒有底氣了。當時你做一個決策，肯定關系到公司命運。

汪：這太重要了，重大的決策走偏了就麻煩，如果我們簡單燒錢的話，可能錢很快就燒完了，孩子王能不能活下來我都不知道。

07 投資人與創始人之間如何形成良性循環

何：類似這種關鍵抉擇，在公司歷史上還有幾次？

汪：公司歷史上還挺多，包括孩子王的定位，第一家嘗試了大店，后面能不能繼續開大店？這個其實也有爭議。

第二我們想重新定義一線員工，原來就是銷售員，后來定義在育兒顧問、育兒師。國家勞動部頒發了一個牌照，通常都是婦幼保健院醫生或高級護士能拿到的，我們要求普通員工也要去拿個牌照，人的能力模型不一樣了。

第三重新定義零售，我們理解為零售即服務，賣貨的年代過去了，孩子王不是一個經營商品的企業，是一個服務商。

還有一個數字化，應該是15年左右，我們數字化是華平幫忙做到的，引進了易迅一個數字化團隊。當時好多企業信息化還沒搞好，我們就直接搞數字化了。

魏：我補充個小故事，汪總在華平還有個好朋友叫林志紅。她是華平投后團隊的高級副總裁。當初我們分析下來，提升留存率的痛點是缺少一個優秀的IT團隊將管理層的戰略意圖通過數字化工具實施。但當時正是電商快速崛起的時候，孩子王總部不在深圳，也不在北京，甚至不在上海，而是在南京，你要怎么樣吸引優秀的互聯網人才？而且一個人還不夠，還需要一個團隊。2015年，華平投后團隊就幫孩子王面試了20多個CTO候選人。也在這一年，京東收購了易迅，易迅當時在中國是排前三的電商企業，易迅的前CTO何輝有意向換一個平臺，通過林總牽線，何輝最終被說服去南京，而且整建制的帶來了之前易迅技術團隊，他們至今仍然是孩子王的技術核心團隊。

新的技術團隊迅速帶來了質的變化，業務上的想法很快落地，一下子我們就很有底氣了，全渠道、新零售戰略都得以順利實施，這是很關鍵的一個發展。

此外，剛才汪總談到企業的關鍵決策，我認為，找一個理想的上市地，也是一個困惑創業者的問題。最早我們搭建了一個海外架構，很自然的想到去香港上市，后來覺得隨著孩子王業務發展，在中國將有數千萬會員，他們將是很理想的投資人。于是，大概在2014-2015年，我們就討論不一定要去海外，應該考慮中國資本市場。可當時也很困惑，因為那時候上市時開時關（備注：A股IPO從2012年10月開始，暫停IPO 15個月; 2015年7月開始，暫停IPO 4個月。）后來出現了新三板，我們覺得要敢于創新，可以試新三板，也的確在 2016年登陸新三板，后來在2018年完成退市，再到如今在創業板上市。這個過程需要協調不同股東、不同利益、不同時間表。

通常在哪里上市都是一個大決定，從這個角度，孩子王上市不是一蹴而就的，走過好幾步嘗試，過程中不同股東之間也都很支持很寬容，允許嘗試。

汪：這也體現了華平投資的不一樣，它不是投完了就結束了，投完后和他交流的更多，尤其是剛才舉的例子。像林志紅她是投后服務的，不是找一個團隊就完了，還跟進了新老團隊的磨合，和團隊溝通談心，一些人有些話不方便和公司講，就跟她講。實際上我和魏總交流也非常多，孩子王每年開始的年度會議，經營分析會議，華平都參加。

何：董事會上大家一般說的都是好事，到管理會上都是最真實問題，邀請投資人參加管理會議證明融合的比較好。

汪：作為企業而言，既然對方投資了你就要增加透明度，如果不給投資者一個透明度，就肯定會產生隔閡。

魏：這也是良性循環，一旦良性循環開始了，事情就容易很多了。

08 真正的數字化是化學反應

何：數字化轉型目前是大趨勢，嬰童行業對數字化轉型有沒有特殊要求？

汪：零售業的數字化轉型，對傳統企業還比較有挑戰的。有人簡單把貨放在線上去賣，以為這就是數字化了，其實我理解真正的數字化轉型是化學反應，要把互聯網思想理念與業務場景融合。

從2015年開始，我們開始重新理解數字化真正目的，它不是一個管理手段。當時也有人給我搞了個“駕駛艙”，從大屏幕上能看到所有店的情況，我說這還是管理思維，真正的數字化轉型要給顧客帶來方便，給員工帶來方便。

嬰童這個行業很特殊，使用者是嬰幼兒，決策者可能是媽媽。媽媽只來體驗，線上不交流也不行。孩子王的經驗就是“科技力量+人性化關懷”，我們為顧客配備育兒顧問，可以和顧客隨時互動，這在純互聯網企業很難做到。

母嬰童行業和家電不一樣，買個家電不需要互動，不需要交流，但這個行業不能只有硬邦邦的科技，還要有溫度 。

何：魏總怎么看這個問題呢？

魏：汪總開始創建孩子王時就非常強調企業的社會責任感，我們作為投資人，也觀察到一些感人至深的故事。例如，中國一、二線城市里大量生育年齡的年輕人不是當地人，自己的父母不在身邊，生了第一個孩子感到困惑的時候，有問題第一個去找誰？我們發現她們往往去找孩子王的育兒顧問。

作為投資人，我們也從這些故事中獲得了滿足，這不只是財務上的表現，因為我們也參與到了給社會創造價值中。

汪：我們育兒顧問，早晨打開手機看的最多的是什么？從數據來看最多的是小孩大便。媽媽看到小孩大便后，來不及去咨詢醫生，來不及去醫院，但我們的員工都經過培訓，她能夠基本判斷是上火了還是拉稀了，或者中毒了，是否要及時去醫院等。

09 木桶里的木板越來越多了，不能有一塊短板

何：產業需要轉型，投資也需要轉型，投資人應該做哪些調整才能夠應對不確定性？

魏：20年前很難想象到今天 VC、PE行業在中國管理著6.8萬億人民幣的資產，漲了100多倍，遠超同期中國GDP的增幅。如果20年前是資本緊缺，現在某種程度上有些過剩。

在資本不緊缺，新玩家很多，變化很多的大前提下，作為一個投資人只有兩個大方向，要么大而全，要么小而精。

大而全可能有幾個維度都要做到，第一要全產業鏈，不能只投后期，也不能只投早期，總體而言覆蓋區間要寬一點。第二要多幣種，人民幣基金，美元基金都得有。第三要能夠為被投企業帶來大量增值服務。除此之外，對一些戰略性行業要深度切入，深刻了解，同時，要能夠長期陪伴像汪總這樣的優秀的企業家成長，不只是在一個投資上能夠給他一個長線的支持。我們發覺投資里真正創造α一個最主要的因素就是一些最有洞察力，最有創業精神的企業家，我們希望跟他們合作成功以后，不止一次合作，可以多次合作。

根據木桶理論，投資這個行業木桶里的木板數量越來越多了，不能有一塊是短板。

何：汪總怎么看這個問題，您現在即做產業又做投資。

汪：從產業維度而言，現在對資本要求和以前不一樣了，以前你給我投錢就行了，現在企業需要的要素多了，需要的是資本的智慧、資源，再加上錢本身。作為投資來說，確實剛才如魏總講的翻天覆地了，資本總量增長了，產業周期加快了。

第二資本市場變化了，有了注冊制，有了北交所，上市的渠道多了，快了，沒有那么多時間讓你來投資，所以對投資的挑戰還挺大。我做了幾年嘗試后，覺得投資這活不好干，要一幫有智慧、有體力的人。像我們剛開始做星納赫資本，要發揮企業家的優勢來做投資，找到我們的根據地，這個根據地就是大消費，在根據地里做小而美的事情，不能做大而全。

何：投資的活看起來越來越難干，這樣的背景之下，你們還有其他合作，如對妍麗進行了控股型收購，怎么理解這種聯手？

魏：美是永無止境的追求，我們非常看好中國化妝品市場的發展潛力，在社交媒體短視頻高度發達的時代，新消費群體對美的需求更急迫了。20年前供給很缺乏，國外一個品牌開個專柜就賺錢，現在中國消費者見過很多世面，選項多，因此，我們非常看好化妝品連鎖在生態中對用戶和品牌商所帶來的獨特價值。近期的發展也印證了我們的一些判斷，之前電商看似要徹底壓倒線下，現在其實線下獲客成本遠遠低于線上獲客成本。

顏值經濟在中國蓬勃發展，我們看好妍麗的巨大成長潛力，而且妍麗也可以借鑒很多孩子王、五星的經驗資源。這是一個理想的控股型收購的機會。于是，去年7月，華平和汪總的星納赫資本聯手，聯合騰訊、華興資本等多方完成對妍麗多數股權的收購和投資，華平投資成為妍麗最大股東。

汪：除了魏總剛才說的之外，另一個維度考慮的是在數字化時代背景，無論是創業還是投資的成功要素都在發生變化。現在把錢給了企業之后，它不一定能長得好，做好需要各方面的要素。

有沒有可能把資本的好的要素，做企業的好的要素，融合起來，創造一個新物種？新物種完全靠企業自身，我估計比較難，如果華平嫁接它在全球的資源，我們嫁接做孩子王、五星控股，還有其他企業的資源，目前看來可能性還是有的。

妍麗自身基本面也很好，對這個企業我還是充滿信心，外部還有騰訊，還有華興資本，大家幾方為企業合力，這也一種新的做法。對華平來說是控股型打法，對于產業來說，就是靠大樹，把原來的一些經驗，如把線下的店變成立體的店，延展出去。

何：在這個案例當中是否體現出來以產業的視角來做投資，以投資視角來做產業？

魏：我們其實有非常大共性。大家都是去挖掘商業本質，看怎么樣能夠更好的服務客戶，創造價值。

汪：投資是看價值，企業是看本質。站在投資的維度，你這個企業給顧客帶來價值沒有？給行業帶來價值沒有？給社會帶來價值沒有？如果有價值就值得投資。

對企業來說看本質，你的目標顧客清晰不清晰，能給顧客帶來什么樣的商品，什么樣的服務？有沒有盈利來源？有沒有可持續增長？把這些本質搞清楚，我是這么理解這兩者的關系的。