美中宜和生孩子多少錢（獨家專訪）

作者/何伊凡來源/盒飯財經(jīng)（ID：daxiongfan）2021年10月14日，孩子王登陸創(chuàng)業(yè)板，開盤大漲近300%，市值超250億元，成為A股市場市值最高的母嬰零售品牌。它創(chuàng)立于尚提倡“一對夫妻生育一個子女”的2009年，2016年登陸新

作者 / 何伊凡

來源 / 盒飯財經(jīng)（ID：daxiongfan）

2021年10月14日，孩子王登陸創(chuàng)業(yè)板，開盤大漲近300%，市值超250億元，成為A股市場市值最高的母嬰零售品牌。

它創(chuàng)立于尚提倡“一對夫妻生育一個子女”的2009年，2016年登陸新三板時二胎政策全面放開，從新三板退市后，創(chuàng)業(yè)板再上市時，三胎生育政策已全面放開。實際上，它已不把自己定位于零售商，而是“創(chuàng)新型新家庭全渠道服務(wù)提供商”。

一次成功IPO背后，往往既站著企業(yè)家又站著投資人，孩子王就是產(chǎn)業(yè)與資本聯(lián)手的經(jīng)典之役。形容投資人與創(chuàng)始人之間的關(guān)系，最常用的詞是“微妙”，微妙之處在于：一方面，雙方需要互相成就，互相扶持，才能實現(xiàn)真正意義上的共贏，另一方面，又難免會發(fā)生戰(zhàn)略、利益上的博弈。從創(chuàng)業(yè)者角度。往往希望投資人既能動嘴也能動手；希望投資人既能幫忙又別添亂；希望投資人既善于分析問題又具有豐富的投后經(jīng)驗；希望投資人既是出資方又是靠譜伙伴。

從資本角度來看，他們知道自己難以改變企業(yè)基因與發(fā)展歷程，可能影響，但難以決定企業(yè)成功和失敗的宿命。他們希望創(chuàng)業(yè)者既富有決斷力又不能閉目塞聽；既具備專注力又善于溝通；既有狼性又遵守商業(yè)規(guī)則，既是長期主義者又能抓住當(dāng)下執(zhí)行的細(xì)節(jié)。

這樣理想中的關(guān)系如何達(dá)到？在孩子王上市之前，我約訪了孩子王創(chuàng)始人，五星控股董事長汪建國、華平投資中國區(qū)聯(lián)席總裁魏臻，請他們談?wù)勥@個微妙的話題，并解析企業(yè)家和投資人如何在關(guān)鍵時刻做出關(guān)鍵抉擇。

2012年華平在孩子王尚只有六家店時投資5500萬美元，并在2014年再次投資，一路伴隨成長。汪建國1998 年創(chuàng)辦“五星電器”，經(jīng)歷了中國家電連鎖狂野增長的時代，2009 年把五星電器出售給美國百思買，同年成立五星控股和孩子王。他左手投資，右手實業(yè)，是紅杉資本、鼎暉投資等機(jī)構(gòu)的LP，又成立了深度賦能型產(chǎn)業(yè)投資平臺星納赫資本。目前汪建國除了孩子王，還孵化出匯通達(dá)、好享家兩家獨角獸，以及多家瞪羚企業(yè)。

這讓我很好奇，一個人為何能做到同時做幾件事？但正如汪建國在孩子王IPO儀式的講話，“無論商業(yè)怎么變化，商業(yè)的本質(zhì)并沒有改變，商業(yè)的本質(zhì)就是創(chuàng)造顧客。圍繞顧客去創(chuàng)造，不同商業(yè)的底層思想和底層邏輯是相通的，創(chuàng)業(yè)的方法和手段都是可以復(fù)用的。”

魏臻是全球私募股權(quán)投資巨頭華平投資的中國區(qū)聯(lián)席總裁，曾就職于麥肯錫和摩根士丹利，也有一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。他2002年加入華平投資，見證了數(shù)代中國企業(yè)家的成長，從連鎖零售時代的銀泰百貨、國美電器、紅星美凱龍，到電商和全渠道時代的孩子王，產(chǎn)業(yè)鏈核心節(jié)點的螞蟻集團(tuán)、中通快遞，再到新消費時代的元氣森林、完美日記、文和友等，他成功跨越了消費零售行業(yè)多輪周期。魏臻負(fù)責(zé)的華平醫(yī)療投資團(tuán)隊堪稱中國醫(yī)療行業(yè)最成功的捕手，深耕醫(yī)療服務(wù)和創(chuàng)新藥賽道，投資了錦欣生殖、海吉亞、美中宜和、和譽醫(yī)藥等頭部公司。

汪建國與魏臻相識于2004年，此后一直保持聯(lián)系。如今他們除了在孩子王的合作，2020年又再次聯(lián)手。這年7月，華平投資與五星控股旗下產(chǎn)業(yè)投資平臺星納赫資本，聯(lián)合騰訊投資和華興資本完成了對中國第二大化妝品線下集合店——妍麗的控股型收購。

兩人既互相熟悉，又都兼具企業(yè)家思維與創(chuàng)業(yè)者思維，他們的碰撞充滿了對創(chuàng)業(yè)與投資底層邏輯，以及對大消費行業(yè)的深刻洞察。

全文長12000字，閱讀需要45分鐘，你可以獲得如下精華：

核心觀點

1.瓶頸不來自于瓶子，而是因為伸進(jìn)瓶子里的手不愿意松開。手不愿意松開，還是因為心不愿意松開。

2.機(jī)構(gòu)投資者的本質(zhì)是要面對兩大類客戶，一端是LP，一端是創(chuàng)業(yè)者。LP提供的原材料就是錢，而錢是全世界最無差異化的大宗商品，投資者要通過自己的能力，把最無差異化的產(chǎn)品實現(xiàn)差異化，讓另一端的客戶也就是創(chuàng)業(yè)者滿意。

3.兼具投資人思維與創(chuàng)業(yè)者思維，就要即能升維思考，又能降維攻擊。

4.一級市場投資人要經(jīng)得起這樣的煎熬：賽道很好，卻沒有發(fā)現(xiàn)心儀的選手。

5.當(dāng)你重新定義了用戶，才能夠重新定義自己的陣地。

6.創(chuàng)業(yè)有挖坑和挖井，有的井本來不是坑，它也不一定淺，只是不夠深，最后也變成了坑。有坑最終還得填，否則你沒辦法換一個地方去打井。

7.金融資源有限，企業(yè)家和投資人，都不要被眼前各種眼花繚亂的事情所過分影響，要能夠靜下心來分析問題的本質(zhì)，投入最佳路徑，一旦做出判斷后，該堅持的就堅持。

8.投資人與創(chuàng)業(yè)者要形成良性循環(huán)，一旦良性循環(huán)開始了，什么事情就容易很多了。

01 瓶頸在心，不在瓶子

何：對企業(yè)家而言最重要的就是關(guān)鍵時刻按下按鈕的決斷，2009年汪總就面臨這樣一個抉擇，是否要將公司出售。我想請魏總先回答一下，當(dāng)企業(yè)家做關(guān)鍵決策時，是否有坐標(biāo)系？

魏：作為投資人，可以利用我們的專業(yè)水準(zhǔn)去幫助企業(yè)家做很多分析與量化判斷，但到最后你會發(fā)現(xiàn)，其實最重大的一些決定往往是不能全基于理性的分析，還有很多感性的成分，邁出那重要的一步肯定還是企業(yè)靈魂人物最后的綜合考量。

何：這點很關(guān)鍵，重要決策往往前期都是理性推演，最終臨門一腳還是感性驅(qū)動。不知道汪總是怎樣做出判斷的？

汪：那是很痛苦的，當(dāng)時我在上海，第二天就要簽字了，一不小心站在酒店的窗口看黃浦江，整整看了6個小時，都不知道自己站了這么久的時間，那個時候也很矛盾，就像自己的小孩一樣好不容易養(yǎng)大，（但）那個時候出售又是最好的時機(jī)。

何：這6個小時你在想什么？

汪：想的就是該不該一定要把公司賣掉？想到員工怎么看，社會怎么看，自己怎么看，就反反復(fù)復(fù)這些事情。但真正讓我決策的也不完全是感性成分，有一些理性的思考。

我在機(jī)關(guān)也在國有企業(yè)干過，長期以來也一直沒有放棄過學(xué)習(xí)， 2008年左右我在新加坡國立大學(xué)讀EMBA，我的老師呂鴻德有一個觀點和一個故事對我觸動比較大。什么觀點？他說任何產(chǎn)業(yè)都有周期，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展到最好的時期，就要想辦法找到下一個拋物線。

當(dāng)時是不是最好的時期呢？因為一個現(xiàn)象，讓我感覺到可能就是最好的時期了，南京新街口就有6個家電賣場，整個南京市在郊縣有60個家電賣場，競爭白熱化了，我覺得這個日子不可能好太久。

還有一個故事，呂鴻德說要抓一個活的猴子，最好你找個瓶子，里面放個棗，猴子把手伸下去，抓住棗子，它就不愿意放棄了。什么叫瓶頸？這就是瓶頸。

其實一放棄就能出來，但猴子就不愿意放棄，人比猴子聰明應(yīng)該放棄，但其實也不比猴子好多少，一般抓住的東西不會放棄，明明旁邊有蘋果有香蕉，可抓了個棗子就不愿意放棄。

這就叫瓶頸。這個故事告訴我們什么？放棄還是獲得的前提，你把爪子放開了才能拿到蘋果和香蕉。當(dāng)時這個故事對我決策還是有很大幫助。那時候不像現(xiàn)在看這么清楚，覺得可能會有機(jī)會，現(xiàn)在回過頭來看不放棄五星電器，就沒有五星控股以及其它的布局了。人生重要的決策確實非常艱難，但選擇比努力重要。

何：這個例子很貼切，很多人覺得瓶頸是外在的，是瓶子給你，其實瓶頸不是由于瓶子，而是手的限制，手張開，瓶頸也就不存在了。

汪：手還是心決定的，表面上是手，實際上是你心里想到的，可能你想到放就放了，心不愿放，手就不愿意放。

何：沿著這個角度，請教魏總一個問題，您見了這么多企業(yè)，怎樣看待很多創(chuàng)始人在關(guān)鍵時刻，舍不得讓自己的心把手張開，從瓶子里拿出來。

魏：您說的是對的，2009年汪總做出這樣的決定，在當(dāng)時企業(yè)家中絕對是少數(shù)，絕大多數(shù)會走上市這條路。通過這件事也我也感覺到汪總是非常有大局觀的，他能夠脫開自己一路打拼起來建立的公司，通過去新加坡學(xué)習(xí)，解決了自己對人生的感悟。跳出去看大局，做出當(dāng)時看非常少見和極大不確定性的決定，回頭看，卻是非常有智慧兼具戰(zhàn)略性的決定。這的確很不容易，也很孤獨。

02 怎樣成為投資界與企業(yè)界的兩棲動物

何：接下來汪總做了兩件事，一件事是做LP，也做直接投資，另一件事自己下場做產(chǎn)業(yè)，打通產(chǎn)業(yè)與投資模式，對個人的這種認(rèn)知有什么挑戰(zhàn)嗎？

汪：當(dāng)時賣了公司以后，我把大部分資本交給專業(yè)化機(jī)構(gòu)，做了很多基金的LP，從中也感受到專業(yè)的事還是要專業(yè)的人。另一方面我就去做產(chǎn)業(yè)孵化，在不同的細(xì)分市場研究不同的玩法，創(chuàng)造不同的商業(yè)模式與不同品牌。

2017年開始，我又回過頭來自己也做了一個產(chǎn)業(yè)基金（星納赫資本），產(chǎn)業(yè)與資本就像兩棲動物一樣的，岸上要奔跑，下水能游泳，其實具有很大的挑戰(zhàn)性。

首先思維方式要升維，你只有產(chǎn)業(yè)維度做不好投資，僅僅有投資的視角，不能撲下去也做不好產(chǎn)業(yè)。要升維思考，看全局，看方向，看趨勢，同時又要關(guān)注、把握企業(yè)本質(zhì)。也就是說即要有升維思考，又能降維攻擊。對我而言思維方式有時是互換的，做企業(yè)時想一想，資本市場會怎么看我，做投資時我想想企業(yè)家會怎么看這條賽道。

何：魏總，為什么優(yōu)秀的投資人也同時需要具備企業(yè)家的視角？

魏：這是一個很好的思考維度，說到底投資是什么，或者在中國投資是什么，一個管理者與創(chuàng)業(yè)者區(qū)別在哪里？首先，創(chuàng)業(yè)者有主人翁精神，是大股東，有擔(dān)當(dāng)，這和職業(yè)管理人心態(tài)是不同的。第二，他需要創(chuàng)新。第三，對風(fēng)險的擁抱度更高。

從這個角度再來看，我到華平大概20年。過去20年中國一級市場的資產(chǎn)管理規(guī)模漲了110倍，去年年底（2020年底）大概是6.88萬億人民幣，我剛才說思維要擁抱改變，當(dāng)一個行業(yè)20年增長100多倍，投資人也要擁抱創(chuàng)新。

這個行業(yè)的特點又讓我們成為在企業(yè)里的重要股東。因此，主人翁精神倒逼著我們?nèi)肀эL(fēng)險，理解風(fēng)險，同時幫助企業(yè)家伙伴一起管理風(fēng)險。

機(jī)構(gòu)投資者的本質(zhì)是要面對兩大類客戶，一端是LP，一端是創(chuàng)業(yè)者。LP提供的原材料就是錢，而錢其實是全世界最無差異化的大宗商品，投資者要通過自己的能力，把最無差異化的產(chǎn)品實現(xiàn)差異化，讓另一端的客戶也就是創(chuàng)業(yè)者滿意。

創(chuàng)業(yè)者是站在各行各業(yè)最前沿，每天擁抱變化的人，所以對我們而言最基本的要求是要跟他們思維同步，或者要做的更好一點，給他們帶來不同的視角，不同的感悟。由于我們業(yè)務(wù)的本質(zhì)，也需要投資人像創(chuàng)業(yè)者一樣去擁抱創(chuàng)新。

汪：剛剛魏總講的我也有體會，管理者是根據(jù)現(xiàn)有條件去實現(xiàn)目標(biāo)，但創(chuàng)業(yè)者必須要創(chuàng)造條件，去不斷實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)。

03 進(jìn)入有大水沒大魚的市場

何：兩位認(rèn)識很早，但在家電連鎖時代擦肩而過，最終在嬰童這條賽道發(fā)生了交集。在華平正式投資孩子王之前，對嬰童這條賽道的看法是什么？

魏：從2009年開始，我們用幾年時間看了幾十家跟嬰童有關(guān)的企業(yè)，一家都沒有投。2008年三聚氰胺事件出來后，我們覺得整個嬰童產(chǎn)品的安全質(zhì)量肯定會受重視。當(dāng)時還是一胎化，一個中國中產(chǎn)家庭，對哪一類產(chǎn)品最愿意花錢呢？其實就是嬰童，賽道很好，為什么一家都沒投呢？我把當(dāng)時的公司分成兩大類，一類是品牌，主要問題是深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，就是有一個商標(biāo)，銷售模式深度依賴經(jīng)銷商，并不一定很了解最終客戶，離客戶很遠(yuǎn)。另一類是零售商，主要的問題是大量采用街邊店小店模式，心態(tài)是賣貨，而不是去服務(wù)客戶。

尋找和等待其實是一種煎熬。因為賽道很好，但沒有心儀的標(biāo)的，因此要忍著，這其實是很痛苦一個過程，作為一級市場投資人就要經(jīng)得起這樣的煎熬。

何：對汪總來說，您賣了公司之后也有很多的選擇，為什么選擇嬰童賽道？

汪：當(dāng)時雖然是一胎，商品加服務(wù)也有2萬多億市場總量，我長期在家電這個行業(yè)，一直在紅海里，競爭非常激烈，現(xiàn)在終于看到一個藍(lán)海，而且里面沒有大企業(yè)。

另外客觀講我離開五星電器，沒有做到老大，覺得在這個行業(yè)說不定可以做老大，就很興奮。

第三，這個行業(yè)很特殊，嬰幼兒吃不好不會講，穿不舒服不會說，很多媽媽也沒有經(jīng)驗，一定程度上這還是個弱勢的群體，確實要用愛心經(jīng)營。我把團(tuán)隊找過來，說做這個事經(jīng)濟(jì)價值肯定會有，另外社會價值更有意義。

在這個背景之下，當(dāng)時我提出了幾個偉大：要創(chuàng)造偉大的商業(yè)模式，要構(gòu)建偉大的經(jīng)營團(tuán)隊，能夠做偉大的事業(yè)，這是2009年提出來的，事實也在朝這個方向努力。

04 與萬達(dá)的小故事

何：在選擇嬰童市場的陣地時，兩位其實有個看法和許多人都不太一樣，就是都盯住了 shopping mall，為什么會這樣？

魏：華平十幾年前就參與了中國早期購物中心的重大投資，看好購物中心未來的發(fā)展趨勢。我們后來也分析了一下，為什么之前做嬰童零售沒有以購物中心為重點？原因是：第一看不懂，沒有看到購物中心是未來零售發(fā)展的重大趨勢；第二不能去，因為已經(jīng)有了現(xiàn)成的街邊店網(wǎng)絡(luò)，改變自己的商業(yè)模式是很有挑戰(zhàn)的；第三不敢去，去一個大的購物中心開小店沒意義，一定要開幾千米的大店，但這樣的商業(yè)模式以前是沒有的；第四沒錢去，在購物中心開大店需要大量的資本支持。

后來和孩子王團(tuán)隊接觸，當(dāng)時他們只有6家店，都在購物中心里面，以服務(wù)客戶為中心，當(dāng)時我和汪總真有一種“不謀而合”的感覺。

汪：不看好mall的原因很多，大家說mall成本高、租金貴，客流量可能剛起來，但這都是站在企業(yè)的視角來看問題。

我們當(dāng)時站在用戶看問題，用戶喜歡不喜歡mall？調(diào)研后發(fā)現(xiàn)用戶喜歡，它交通方便，又安全又快捷。shopping mall的目標(biāo)顧客不是個人，是家庭，而家庭離不開小孩。

對用戶的深刻洞察是最重要的，在商業(yè)的角度來說，mall正在興起，租金相對也比較好，任何產(chǎn)業(yè)都有周期，現(xiàn)在mall就少了。像打仗一樣，我必須要占領(lǐng)陣地，mall就是母嬰童行業(yè)的一個制高點。

直到現(xiàn)在為止，去年、前年都是每年開100個店，我認(rèn)為這是要去搶奪制高點。mall是什么？一旦孩子王店進(jìn)去以后，我們就有了一個先發(fā)優(yōu)勢，無論是租金、面積、位置，基本上很難有其他的人再進(jìn)去了。

何：當(dāng)你重新定義了用戶之后，你才能夠重新定義自己的陣地。

汪：對，我講一個故事，開第一家店時選擇是萬達(dá)南京河西的店，要用5000平米，所有談判都結(jié)束了，最后王健林老板沒有同意。他有一次到南京來，我就找他聊，他說我知道，你是做過五星電器的，做電器可以用幾千平方的店，這個小孩的東西也要這么大？我聽說國內(nèi)基本上很少超過1000平米的， 2000平米的基本國外也沒有，你為什么一下子開5000平方米？

我說老板我要做一個不一樣的店，我從經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營用戶，既然經(jīng)營用戶，就要把小孩吃的穿的、用的玩的一體化，要把服務(wù)體驗放在店里面，這就是構(gòu)思。

最后我說的一句話可能幫助王老板拍板，我說我剛把公司賣掉，無論是輸還是贏，都不會欠你一分錢房租。這個事情我印象非常深刻，其實最根本的是他聽清楚我不是做所謂的母嬰童專賣店，而是把先進(jìn)零售要素做了個組合，把沃爾瑪?shù)牟少彛珻ostco的會員制打包進(jìn)來，把商品加服務(wù)一體化解決方案作為新模式來打造。

何：2012年的時候，當(dāng)時華平應(yīng)該是投資了5500萬美元，到 14年，華平又投資了一輪孩子王，當(dāng)時公司發(fā)展的怎樣？

魏：第二次投資也是一個不容易的決定。零售企業(yè)開拓一家店成本非常大。投資以后那一兩年，我們對新開的每家店也會去巡店，那時候開出來的新店業(yè)績都非常好。

但為什么說第二筆投資不容易呢？當(dāng)時孩子王已經(jīng)有二、三十家店，大概有一半的店都在萬達(dá)購物中心里，萬達(dá)是一個很重要的合作方。可能也是因為看到孩子王的成功，萬達(dá)覺得這個業(yè)務(wù)不錯，他們創(chuàng)立了一個寶貝王品牌，也是幾千平米的類似模式，開始搞自營了。最大的業(yè)主直接下場競爭，這就讓我們要認(rèn)真考慮一下了。最終我們判斷，萬達(dá)來拷貝其實也是對孩子王的一個背書，畢竟萬達(dá)的主業(yè)是做購物中心，而孩子王的主業(yè)是開店，是經(jīng)營商品和服務(wù)客戶，最終還是大家會回歸，專心做自己的主業(yè)。

有大概半年的時間，寶貝王也做得很熱鬧，但我們覺得還是要繼續(xù)支持孩子王。

何：魏總講的這故事很有意思，地主要自己干農(nóng)活了，當(dāng)然對汪總來說有壓力。

汪：有。那個時候正好趕上春節(jié)前，王健林在年會上宣布要投資100個億，重新打造一個母嬰童行業(yè)新品牌，人家又有錢，又有地方，這個事情對我壓力太大了，春節(jié)都沒過好，這個風(fēng)險很大。

但后來看了它們開了幾家店以后，我這壓力就沒有了。

后來事后我和王總（王健林）也交流過，他的意思是說，看來這孩子的業(yè)務(wù)還是以你為主來做，我說老板這就對了，你是地主，我是農(nóng)民，地主干農(nóng)民的活很難，我也干不了地主的活。零售這玩意和做房地產(chǎn)比的話，肯定我們的活比較苦，也比較細(xì)。表面上看就開個店，背后的供應(yīng)鏈、運營、團(tuán)隊、系統(tǒng)，還有數(shù)字化，是非常復(fù)雜的。

05 創(chuàng)業(yè)是打井不是挖坑

何：汪總曾經(jīng)談過一個觀點，創(chuàng)業(yè)存在挖井和挖坑的區(qū)別，對投資人來說是不是有一個特別重要的判斷，就是要盡量去甄別那些真心實意挖井的人。盡量避免去投那些做一個挖井的姿態(tài)，實際在挖坑的人。

汪：對，你還是要聚焦到目標(biāo)顧客，把目標(biāo)市場做深做透，而不是說見到什么掙錢就去做什么，這就是戰(zhàn)略定力。風(fēng)口改了，趕快去調(diào)方向，就是挖坑，實際上是沒有戰(zhàn)略的，沒有定力，看上去挖了很多東西，挖的時候可能也有水，因為大潮來了，可一旦退潮沒有水了就變成坑了，挖井和挖坑的區(qū)別就是你挖的井比旁邊的井要深，在某個細(xì)分市場一定要比人家做的透。

孩子王在母嬰童領(lǐng)域努力要做頭部企業(yè)，一定要真正引領(lǐng)行業(yè)變革與創(chuàng)造。2012年華平投資我們時的孩子王，迄今迭代了大量變化。現(xiàn)在的孩子王叫9代店了，變化的原因一方面要滿足顧客的變化需求，另一方面也是要和對手拉開比較大的差距。

這才是井，你旁邊井水少了，就變成坑了，有的井本來不是坑，它不一定淺，也挖的很深，但沒有你深，也變成了坑，有坑最終還得填，因為你前面付出了很多代價，必須要填上去。

06 如何在電商沖擊下保持定力

何：2015年前后，雖然萬達(dá)并沒有成為真正的威脅，但出現(xiàn)了一批互聯(lián)網(wǎng)嬰童公司，如貝貝網(wǎng)、蜜芽寶貝等，其實對整體觀念沖擊也比較大，對孩子王來說應(yīng)該如何保持打井的定力？

魏：如果說2004到2005是連鎖零售風(fēng)起云涌的時期，2014年到2015就是電商風(fēng)起云涌的時期。阿里與京東已明顯是頭部平臺電商了，當(dāng)時電商出現(xiàn)了幾個路徑，一個是淘系出來的，以服裝為主，像蘑菇街、美麗說等，還有就是主流觀點普遍認(rèn)為垂直電商有前景。

總之，當(dāng)時主流觀點普遍認(rèn)為線上一切都好，電商一切都好，線下逐漸勢衰，顯得不性感了。即便當(dāng)時孩子王門店的表現(xiàn)非常好，但面對那個環(huán)境，的確有不少壓力。

當(dāng)時，孩子王董事會層面也要做出大決定——有限的財務(wù)資源投在哪里？是去投流量，還是去投IT能力，這是兩條挺不一樣的路，我們做了很多分析，最后選擇了第二條路。

何：如今看來云淡風(fēng)輕，但當(dāng)時感受不一樣，因為當(dāng)時移動互聯(lián)網(wǎng)正有強(qiáng)大的勢能，兩位會不會經(jīng)常看一些別人的數(shù)據(jù)？

魏：我們也看了一些當(dāng)時風(fēng)風(fēng)火火的所謂電商企業(yè)的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)只要有財務(wù)上的支持，流量是可以買到的，但留存率通常不理想。我們就問自己，金融資源有限，把這些錢花在買流量上，如果不能保留這些用戶，那不就是無用功嗎？

我們和管理層的觀點是一致的，就是要確保錢花出去會把用戶留下來。那時候孩子王要把用戶留下來缺的是什么？短板是在業(yè)務(wù)上。汪總也好，CEO徐總（徐偉宏）也好，有很多好想法，但缺的是IT落實能力，如果沒有這個能力，留存率是不會好的，因此我們決定支持汪總在 IT能力上做投入。

何：汪總當(dāng)時在一線打仗，體驗是怎樣的？

汪：那個時候好像看到天變了樣，貝貝網(wǎng)、蜜芽寶貝、美麗說、蘑菇街眼花繚亂,增長速度確實太快了。董事會層面也發(fā)生了很大爭議，覺得我們也應(yīng)該趕快去做增量，但我們還有些深度思考：

第一盡管趨勢變了，但商業(yè)的本質(zhì)并沒有變。商業(yè)的本質(zhì)是什么？就是創(chuàng)造顧客，我們總認(rèn)為對顧客很理解。

原來我在五星電器犯過一個錯誤，后來花300萬買了個教訓(xùn)。當(dāng)時和百思買合資的時候，對方說你去調(diào)查一下，顧客憑什么到五星電器來？我說這還不清楚嗎？第一是價格，第二是服務(wù)，第三是質(zhì)量,我當(dāng)時還是董事會主席，百思買亞太區(qū)總裁,原是埃森哲咨詢公司合伙人，叫巴巴老頭，他說盡管你每次都說好，為什么每次都不愿意調(diào)查，我說花300萬太貴了，他說錢的事好說，我來出錢。我心想你早說，早說這個事情就干了，那就趕快調(diào)查，結(jié)果調(diào)查結(jié)論既不是價格也不是服務(wù)，真正影響購買動機(jī)的是一線員工，顧客的信任程度是第一要素。

所以說孩子王商業(yè)本質(zhì)沒變，還是把精力花在與顧客接觸上，讓顧客產(chǎn)生信任。

我當(dāng)時深度思考的第二個維度是商業(yè)邏輯，互聯(lián)網(wǎng)邏輯是什么？是分散的SKU，賣給分散的顧客，還要快，還要便宜，這個模式對我來說是巨大挑戰(zhàn)，只有少數(shù)有錢燒的人才能活得下來，要不停的燒錢才行。

其實當(dāng)時孩子王嘗試做電商賣了1000多萬，虧了幾百萬，要寄到新疆寄到西藏，我當(dāng)時覺得這個不行，最重要是魏總在董事會上力挺我，因為董事會當(dāng)時發(fā)生了爭議，覺得應(yīng)該跟上互聯(lián)網(wǎng)的步伐，應(yīng)該燒錢，那時我糾結(jié)的很。

何：在發(fā)生這次重大爭議的時候，魏總您的看法其實跟汪總判斷是一樣的。

汪：這其實是董事會上發(fā)生過的最大分歧，當(dāng)時我們正好引進(jìn)了華平第二輪的錢，賬上有錢，高瓴也投了，但就算賬上有錢，要不要花錢買流量？

我和魏總的看法是一致的，董事會層面看到人家增長太快了，有一點傾向于燒錢的決策，但我心里就沒底，最激烈的時候，魏總站出來說了一些斬釘截鐵的話，就是不要去簡單燒錢，還是要回歸自身的業(yè)務(wù)，如把數(shù)字化產(chǎn)品應(yīng)用到場景，應(yīng)用到業(yè)務(wù)端去產(chǎn)生效率，選擇了華平我們還是很幸運的。

魏：企業(yè)家也好，投資人也好，不要被眼前各種眼花繚亂的事情過分的影響，還是要能夠靜下心來分析本質(zhì)，然后找出對這個場景、這個公司、這個業(yè)務(wù)最適合的路徑，一旦做出判斷后，該堅持的就堅持。

當(dāng)初新的CTO何輝來了以后，他帶了50個人的團(tuán)隊，又將團(tuán)隊擴(kuò)建到300人，那個團(tuán)隊一年就要花掉一兩個億的成本，如果當(dāng)初去買流量的話，就沒有錢來組建這個團(tuán)隊了，回頭來看，的確是關(guān)乎企業(yè)生死的一個抉擇。

何：我總結(jié)一下剛剛兩位對這個問題的回答，其實關(guān)鍵時刻的定力來自于對本質(zhì)的判斷，如果離開本質(zhì)比較遠(yuǎn)，就沒有底氣了。當(dāng)時你做一個決策，肯定關(guān)系到公司命運。

汪：這太重要了，重大的決策走偏了就麻煩，如果我們簡單燒錢的話，可能錢很快就燒完了，孩子王能不能活下來我都不知道。

07 投資人與創(chuàng)始人之間如何形成良性循環(huán)

何：類似這種關(guān)鍵抉擇，在公司歷史上還有幾次？

汪：公司歷史上還挺多，包括孩子王的定位，第一家嘗試了大店，后面能不能繼續(xù)開大店？這個其實也有爭議。

第二我們想重新定義一線員工，原來就是銷售員，后來定義在育兒顧問、育兒師。國家勞動部頒發(fā)了一個牌照，通常都是婦幼保健院醫(yī)生或高級護(hù)士能拿到的，我們要求普通員工也要去拿個牌照，人的能力模型不一樣了。

第三重新定義零售，我們理解為零售即服務(wù)，賣貨的年代過去了，孩子王不是一個經(jīng)營商品的企業(yè)，是一個服務(wù)商。

還有一個數(shù)字化，應(yīng)該是15年左右，我們數(shù)字化是華平幫忙做到的，引進(jìn)了易迅一個數(shù)字化團(tuán)隊。當(dāng)時好多企業(yè)信息化還沒搞好，我們就直接搞數(shù)字化了。

魏：我補充個小故事，汪總在華平還有個好朋友叫林志紅。她是華平投后團(tuán)隊的高級副總裁。當(dāng)初我們分析下來，提升留存率的痛點是缺少一個優(yōu)秀的IT團(tuán)隊將管理層的戰(zhàn)略意圖通過數(shù)字化工具實施。但當(dāng)時正是電商快速崛起的時候，孩子王總部不在深圳，也不在北京，甚至不在上海，而是在南京，你要怎么樣吸引優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)人才？而且一個人還不夠，還需要一個團(tuán)隊。2015年，華平投后團(tuán)隊就幫孩子王面試了20多個CTO候選人。也在這一年，京東收購了易迅，易迅當(dāng)時在中國是排前三的電商企業(yè)，易迅的前CTO何輝有意向換一個平臺，通過林總牽線，何輝最終被說服去南京，而且整建制的帶來了之前易迅技術(shù)團(tuán)隊，他們至今仍然是孩子王的技術(shù)核心團(tuán)隊。

新的技術(shù)團(tuán)隊迅速帶來了質(zhì)的變化，業(yè)務(wù)上的想法很快落地，一下子我們就很有底氣了，全渠道、新零售戰(zhàn)略都得以順利實施，這是很關(guān)鍵的一個發(fā)展。

此外，剛才汪總談到企業(yè)的關(guān)鍵決策，我認(rèn)為，找一個理想的上市地，也是一個困惑創(chuàng)業(yè)者的問題。最早我們搭建了一個海外架構(gòu)，很自然的想到去香港上市，后來覺得隨著孩子王業(yè)務(wù)發(fā)展，在中國將有數(shù)千萬會員，他們將是很理想的投資人。于是，大概在2014-2015年，我們就討論不一定要去海外，應(yīng)該考慮中國資本市場。可當(dāng)時也很困惑，因為那時候上市時開時關(guān)（備注：A股IPO從2012年10月開始，暫停IPO 15個月; 2015年7月開始，暫停IPO 4個月。）后來出現(xiàn)了新三板，我們覺得要敢于創(chuàng)新，可以試新三板，也的確在 2016年登陸新三板，后來在2018年完成退市，再到如今在創(chuàng)業(yè)板上市。這個過程需要協(xié)調(diào)不同股東、不同利益、不同時間表。

通常在哪里上市都是一個大決定，從這個角度，孩子王上市不是一蹴而就的，走過好幾步嘗試，過程中不同股東之間也都很支持很寬容，允許嘗試。

汪：這也體現(xiàn)了華平投資的不一樣，它不是投完了就結(jié)束了，投完后和他交流的更多，尤其是剛才舉的例子。像林志紅她是投后服務(wù)的，不是找一個團(tuán)隊就完了，還跟進(jìn)了新老團(tuán)隊的磨合，和團(tuán)隊溝通談心，一些人有些話不方便和公司講，就跟她講。實際上我和魏總交流也非常多，孩子王每年開始的年度會議，經(jīng)營分析會議，華平都參加。

何：董事會上大家一般說的都是好事，到管理會上都是最真實問題，邀請投資人參加管理會議證明融合的比較好。

汪：作為企業(yè)而言，既然對方投資了你就要增加透明度，如果不給投資者一個透明度，就肯定會產(chǎn)生隔閡。

魏：這也是良性循環(huán)，一旦良性循環(huán)開始了，事情就容易很多了。

08 真正的數(shù)字化是化學(xué)反應(yīng)

何：數(shù)字化轉(zhuǎn)型目前是大趨勢，嬰童行業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型有沒有特殊要求？

汪：零售業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對傳統(tǒng)企業(yè)還比較有挑戰(zhàn)的。有人簡單把貨放在線上去賣，以為這就是數(shù)字化了，其實我理解真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是化學(xué)反應(yīng)，要把互聯(lián)網(wǎng)思想理念與業(yè)務(wù)場景融合。

從2015年開始，我們開始重新理解數(shù)字化真正目的，它不是一個管理手段。當(dāng)時也有人給我搞了個“駕駛艙”，從大屏幕上能看到所有店的情況，我說這還是管理思維，真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型要給顧客帶來方便，給員工帶來方便。

嬰童這個行業(yè)很特殊，使用者是嬰幼兒，決策者可能是媽媽。媽媽只來體驗，線上不交流也不行。孩子王的經(jīng)驗就是“科技力量+人性化關(guān)懷”，我們?yōu)轭櫩团鋫溆齼侯檰枺梢院皖櫩碗S時互動，這在純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很難做到。

母嬰童行業(yè)和家電不一樣，買個家電不需要互動，不需要交流，但這個行業(yè)不能只有硬邦邦的科技，還要有溫度 。

何：魏總怎么看這個問題呢？

魏：汪總開始創(chuàng)建孩子王時就非常強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會責(zé)任感，我們作為投資人，也觀察到一些感人至深的故事。例如，中國一、二線城市里大量生育年齡的年輕人不是當(dāng)?shù)厝耍约旱母改覆辉谏磉叄说谝粋€孩子感到困惑的時候，有問題第一個去找誰？我們發(fā)現(xiàn)她們往往去找孩子王的育兒顧問。

作為投資人，我們也從這些故事中獲得了滿足，這不只是財務(wù)上的表現(xiàn)，因為我們也參與到了給社會創(chuàng)造價值中。

汪：我們育兒顧問，早晨打開手機(jī)看的最多的是什么？從數(shù)據(jù)來看最多的是小孩大便。媽媽看到小孩大便后，來不及去咨詢醫(yī)生，來不及去醫(yī)院，但我們的員工都經(jīng)過培訓(xùn)，她能夠基本判斷是上火了還是拉稀了，或者中毒了，是否要及時去醫(yī)院等。

09 木桶里的木板越來越多了，不能有一塊短板

何：產(chǎn)業(yè)需要轉(zhuǎn)型，投資也需要轉(zhuǎn)型，投資人應(yīng)該做哪些調(diào)整才能夠應(yīng)對不確定性？

魏：20年前很難想象到今天 VC、PE行業(yè)在中國管理著6.8萬億人民幣的資產(chǎn)，漲了100多倍，遠(yuǎn)超同期中國GDP的增幅。如果20年前是資本緊缺，現(xiàn)在某種程度上有些過剩。

在資本不緊缺，新玩家很多，變化很多的大前提下，作為一個投資人只有兩個大方向，要么大而全，要么小而精。

大而全可能有幾個維度都要做到，第一要全產(chǎn)業(yè)鏈，不能只投后期，也不能只投早期，總體而言覆蓋區(qū)間要寬一點。第二要多幣種，人民幣基金，美元基金都得有。第三要能夠為被投企業(yè)帶來大量增值服務(wù)。除此之外，對一些戰(zhàn)略性行業(yè)要深度切入，深刻了解，同時，要能夠長期陪伴像汪總這樣的優(yōu)秀的企業(yè)家成長，不只是在一個投資上能夠給他一個長線的支持。我們發(fā)覺投資里真正創(chuàng)造α一個最主要的因素就是一些最有洞察力，最有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家，我們希望跟他們合作成功以后，不止一次合作，可以多次合作。

根據(jù)木桶理論，投資這個行業(yè)木桶里的木板數(shù)量越來越多了，不能有一塊是短板。

何：汪總怎么看這個問題，您現(xiàn)在即做產(chǎn)業(yè)又做投資。

汪：從產(chǎn)業(yè)維度而言，現(xiàn)在對資本要求和以前不一樣了，以前你給我投錢就行了，現(xiàn)在企業(yè)需要的要素多了，需要的是資本的智慧、資源，再加上錢本身。作為投資來說，確實剛才如魏總講的翻天覆地了，資本總量增長了，產(chǎn)業(yè)周期加快了。

第二資本市場變化了，有了注冊制，有了北交所，上市的渠道多了，快了，沒有那么多時間讓你來投資，所以對投資的挑戰(zhàn)還挺大。我做了幾年嘗試后，覺得投資這活不好干，要一幫有智慧、有體力的人。像我們剛開始做星納赫資本，要發(fā)揮企業(yè)家的優(yōu)勢來做投資，找到我們的根據(jù)地，這個根據(jù)地就是大消費，在根據(jù)地里做小而美的事情，不能做大而全。

何：投資的活看起來越來越難干，這樣的背景之下，你們還有其他合作，如對妍麗進(jìn)行了控股型收購，怎么理解這種聯(lián)手？

魏：美是永無止境的追求，我們非常看好中國化妝品市場的發(fā)展?jié)摿Γ谏缃幻襟w短視頻高度發(fā)達(dá)的時代，新消費群體對美的需求更急迫了。20年前供給很缺乏，國外一個品牌開個專柜就賺錢，現(xiàn)在中國消費者見過很多世面，選項多，因此，我們非常看好化妝品連鎖在生態(tài)中對用戶和品牌商所帶來的獨特價值。近期的發(fā)展也印證了我們的一些判斷，之前電商看似要徹底壓倒線下，現(xiàn)在其實線下獲客成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于線上獲客成本。

顏值經(jīng)濟(jì)在中國蓬勃發(fā)展，我們看好妍麗的巨大成長潛力，而且妍麗也可以借鑒很多孩子王、五星的經(jīng)驗資源。這是一個理想的控股型收購的機(jī)會。于是，去年7月，華平和汪總的星納赫資本聯(lián)手，聯(lián)合騰訊、華興資本等多方完成對妍麗多數(shù)股權(quán)的收購和投資，華平投資成為妍麗最大股東。

汪：除了魏總剛才說的之外，另一個維度考慮的是在數(shù)字化時代背景，無論是創(chuàng)業(yè)還是投資的成功要素都在發(fā)生變化。現(xiàn)在把錢給了企業(yè)之后，它不一定能長得好，做好需要各方面的要素。

有沒有可能把資本的好的要素，做企業(yè)的好的要素，融合起來，創(chuàng)造一個新物種？新物種完全靠企業(yè)自身，我估計比較難，如果華平嫁接它在全球的資源，我們嫁接做孩子王、五星控股，還有其他企業(yè)的資源，目前看來可能性還是有的。

妍麗自身基本面也很好，對這個企業(yè)我還是充滿信心，外部還有騰訊，還有華興資本，大家?guī)追綖槠髽I(yè)合力，這也一種新的做法。對華平來說是控股型打法，對于產(chǎn)業(yè)來說，就是靠大樹，把原來的一些經(jīng)驗，如把線下的店變成立體的店，延展出去。

何：在這個案例當(dāng)中是否體現(xiàn)出來以產(chǎn)業(yè)的視角來做投資，以投資視角來做產(chǎn)業(yè)？

魏：我們其實有非常大共性。大家都是去挖掘商業(yè)本質(zhì)，看怎么樣能夠更好的服務(wù)客戶，創(chuàng)造價值。

汪：投資是看價值，企業(yè)是看本質(zhì)。站在投資的維度，你這個企業(yè)給顧客帶來價值沒有？給行業(yè)帶來價值沒有？給社會帶來價值沒有？如果有價值就值得投資。

對企業(yè)來說看本質(zhì)，你的目標(biāo)顧客清晰不清晰，能給顧客帶來什么樣的商品，什么樣的服務(wù)？有沒有盈利來源？有沒有可持續(xù)增長？把這些本質(zhì)搞清楚，我是這么理解這兩者的關(guān)系的。