導(dǎo)語企業(yè)管理者們承受的管理體系之痛由來已久，癥狀各異。“IDAA四步法”可幫助管理者審視企業(yè)管理體系，識別和解決管理體系的核心問題，并對管理體系進(jìn)行重新規(guī)劃，以徹底消除管理體系之痛。長期以來，企業(yè)管理者們飽受各種管理體系的困擾，常表現(xiàn)為“天

導(dǎo)語

企業(yè)管理者們承受的管理體系之痛由來已久，癥狀各異。“IDAA四步法”可幫助管理者審視企業(yè)管理體系，識別和解決管理體系的核心問題，并對管理體系進(jìn)行重新規(guī)劃，以徹底消除管理體系之痛。

長期以來，企業(yè)管理者們飽受各種管理體系的困擾，常表現(xiàn)為“天天談體系，卻少有人精通管理體系運(yùn)作”的尷尬局面，形成了企業(yè)管理體系“水上漂”的態(tài)勢，具體呈現(xiàn)為企業(yè)的管理體系之痛，最終導(dǎo)致企業(yè)系統(tǒng)性運(yùn)作問題，使企業(yè)陷入管理危機(jī)。

如何消除管理體系帶來的痛苦呢？

傳統(tǒng)上，企業(yè)界解決問題的步驟與方法有很多，比如：戴明循環(huán)-PDCA四步法、六西格瑪之DMAIC五步法、豐田公司的5WHY法、行動(dòng)學(xué)習(xí)之解決問題的六步法、麥肯錫解決問題七步法、福特公司解決問題的八步法（也稱之為8D報(bào)告法）、臺灣企業(yè)界改進(jìn)問題的“天龍八步”法等等。

然而，多年來這些傳統(tǒng)的方法，在企業(yè)內(nèi)部卻很少能徹底落地，幫助我們擺脫管理體系帶來的困擾。究其原因，在于這些步驟與方法大都來自西方，多集中在分析問題、查找根因、聚焦行動(dòng)等方面，它們從根本上欠缺對人性及良知的反思，仍停留在產(chǎn)生問題時(shí)的高度。

愛因斯坦曾告誡我們：“對于面臨的問題，我們?nèi)敉Ａ粼诋a(chǎn)生問題時(shí)的思想高度，那問題是無法解決的。”與此同時(shí)，新時(shí)代也要求企業(yè)更高質(zhì)量的發(fā)展。

故此，企業(yè)界長期面臨的問題，僅僅靠傳統(tǒng)方法已經(jīng)無法徹底解決了，需要我們更多地從內(nèi)心深處聆聽心聲、叩問良知、回到企業(yè)的宗旨……

基于此時(shí)代呼聲，本文提出 “阿達(dá)-IDAA四步法模型”，即：識別痛苦（Identifying Pain）、鎖定問題（Defining Problems）、覺醒良知（Awakening Conscience）、錨定方案（Anchoring Solutions），將四個(gè)詞組的首寫字母I、D、A、A合起來，稱之為“重新審視管理體系的IDAA四步法模型”（如圖1），以促使管理者自內(nèi)而外地重新審視企業(yè)自身，重新審視管理體系，以消除管理體系給企業(yè)管理者帶來的痛苦，回歸管理體系之正道。

一、識別痛苦

企業(yè)管理者們承受的管理體系之痛由來已久，癥狀各異，我們將之分為突發(fā)管理事件之痛和長期管理問題之痛，具體如下：

1.突發(fā)管理事件之痛

▼突發(fā)管理事件，是指一些痛苦的、有征兆的、消耗性的事件，包括各種突發(fā)質(zhì)量事故、退貨事件、客戶投訴、數(shù)據(jù)系統(tǒng)癱瘓、消費(fèi)者失去信任、接二連三的客戶抗議信函或郵件等等，近年來比較典型的大事件有：日本鋼鐵數(shù)據(jù)造假事件、耐克氣墊鞋質(zhì)量問題、三星手機(jī)電池爆炸門事件、海底撈老鼠事件、全景酒店毛巾擦馬桶事件、大眾汽車發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)水事件、作家六六揭發(fā)京東售假事件、權(quán)健災(zāi)難性危機(jī)等等。

▼同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部也常遭受各種事件的困擾，比如：加班加點(diǎn)檢討客戶投訴、產(chǎn)線大面積停工、承諾給客戶的交期一再拖延、產(chǎn)品返工成為企業(yè)常態(tài)等等。這些事件一方面導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量下降，成本上升，缺乏靈活性，反應(yīng)非常遲緩；另一方面導(dǎo)致企業(yè)在市場上遭受失敗，負(fù)向資金流動(dòng)，給企業(yè)帶來了巨大的管理危機(jī)或?yàn)?zāi)難。

管理者們?yōu)榇税没谂c痛苦不已，企業(yè)員工們常常疲于奔命，像無頭蒼蠅般忙活，有時(shí)候甚至在麻木中痛苦地煎熬。久而久之，企業(yè)管理者與員工們無暇思索企業(yè)的真正目的所在，更難以靜下心來思考如何系統(tǒng)性地應(yīng)對不確定性的未來。

2.長期管理問題之痛

長期管理問題之痛，是指潛在的、不定期的、持續(xù)的問題困擾，是由信任不足、懼怕沖突、欠缺投入、逃避責(zé)任、無視結(jié)果等所暴露出來的團(tuán)隊(duì)機(jī)能障礙，由此給企業(yè)管理者與員工造成了深度的痛苦。

表現(xiàn)在企業(yè)層面，諸如：背后中傷，暗中爭斗，受害者心理，不分享信息；企業(yè)內(nèi)秘而不宣的議事日程，政治游戲，混亂；漠不關(guān)心，逃避責(zé)任，憤怒與恐懼；部門之間形成壁壘，進(jìn)而敵對，每個(gè)人都戴著面具面對彼此，工作職能錯(cuò)位、失位等等，這些最終導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作的系統(tǒng)性失靈或癱瘓。

管理者們一方面因追求短期利潤和忙于“救火”而無暇顧及這些，另一方面也不時(shí)會(huì)有“好了傷疤忘了痛”的常態(tài)適應(yīng)，他們不知道如何突破這些障礙，如何消除或減少這些痛苦。

表現(xiàn)在員工層面，久而久之，一些員工們被動(dòng)地陷入“事不關(guān)己高高掛起”的怪圈，一旦有問題，能防就防，能躲就躲，能推就推，能不沖突就不沖突，能少一事就不多一事，明明看得見也裝作看不見。近年來不少企業(yè)面臨生存困難甚至倒閉，多屬于此類遭受長期之痛而誘發(fā)的災(zāi)難性后果。

二、鎖定問題

到底是什么問題造成了上述的痛苦呢？眾所周知，企業(yè)是由“眾人”組成的一個(gè)組織，企業(yè)的最基本單位就是“人”，正如張瑞敏所言：“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，故讓我們回歸個(gè)人層面和企業(yè)層面的“人”之根本來鎖定問題，具體如下：

1.追溯“人”字起源

“人”字的起源和演進(jìn)蘊(yùn)含著文化的傳承和智慧的光輝。最早的“人”字出現(xiàn)于公元前1400年商代的甲骨文。“人”是象形字，它像一個(gè)側(cè)立的人，因?yàn)槭莻?cè)立的，所以可以看到他的一臂一脛；隨著“人”字的演化，今天已經(jīng)變成“撇捺互撐”的“人”字（如圖2）。

2.回歸“人” 本模式

黃榮華在《人本教練》一書中，從個(gè)人層面作了詳細(xì)解讀，將“人”進(jìn)行了全面的、形象化的剖析，并用一個(gè)“人生兩面與三端”的“人”字形模型（如圖3）表示。

首先，針對“人生兩面”，她指出：“每個(gè)人都有內(nèi)外兩面。內(nèi)，就是內(nèi)在的東西，潛藏在人的性格中……決定著人的舉止行為和發(fā)展方向。外，就是人外在的表現(xiàn)，或通過后天學(xué)習(xí)而得的東西。”

一般提到的修身、養(yǎng)性等都屬于內(nèi)的范疇，心態(tài)和素養(yǎng)為內(nèi)，知識和技術(shù)為外。內(nèi)外要統(tǒng)一，內(nèi)在的素質(zhì)（素養(yǎng)）與外在的能力要盡量匹配，否則，痛苦會(huì)如約而至……

有了關(guān)于“人”兩面的認(rèn)識后，她進(jìn)一步指出：根據(jù)“人”的字形，將人分為相應(yīng)的三端：

頂端，用英文Why(因何），表示“要到哪里去”“為什么會(huì)這樣”，探究現(xiàn)象背后的意義、行為依據(jù)的動(dòng)機(jī)，以及人生的目標(biāo)，具體可以表現(xiàn)為“生命計(jì)劃”；

右端How (如何），“怎么樣”，表示人們的態(tài)度，或做事情的出發(fā)點(diǎn)，所選擇的道路，具體可以表現(xiàn)在人的領(lǐng)導(dǎo)力方面；

左端What（用何），究竟怎么做？是指采用的方法、技巧、工具等。

3.人生兩面與三端在企業(yè)的應(yīng)用

企業(yè)的“兩面”：一面是指企業(yè)的心態(tài)信念，這是內(nèi)在的部分；另一面是指企業(yè)掌握的知識技術(shù)，這是外顯的部分。企業(yè)的“三端”是指企業(yè)之“因”“道”“術(shù)”三方面（如圖4），具體為：

第一，企業(yè)之“因”：指企業(yè)“為何存在”，它主要是指企業(yè)的目的、使命、愿景、核心價(jià)值觀等，解決了企業(yè)“我是誰”“往哪里去”的問題，屬于經(jīng)營管理哲學(xué)范疇。

大凡比較成功的企業(yè)，諸如華為、海爾、方太、協(xié)鑫能源、京瓷、飛利浦、惠普等，它們的企業(yè)之“因”都界定得很不錯(cuò)。

比較典型的企業(yè)是華為，其企業(yè)之“因”是：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。其核心價(jià)值觀是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗，自我批判。

第二，企業(yè)之“道”：指企業(yè)內(nèi)部的各種管理體系，屬戰(zhàn)略層面。國際上，以德國、日本、美國企業(yè)最為普遍，比國內(nèi)領(lǐng)先數(shù)年，比如：德國企業(yè)將VDA系列管理體系標(biāo)準(zhǔn)納入戰(zhàn)略；日本企業(yè)則將TQC（全面質(zhì)量控制）管理體系納入戰(zhàn)略；美國企業(yè)把TQM（全面質(zhì)量管理）體系、卓越績效等納入戰(zhàn)略。

第三，企業(yè)之“術(shù)”：是指企業(yè)使用的各種管理方法和工具，主要是為了確保企業(yè)經(jīng)營管理的效率，并促進(jìn)效果落地。

4.以“人”為本的態(tài)度三要素模型

有了對個(gè)人與企業(yè)的“人”本的基本認(rèn)識，如何將企業(yè)之“因”、企業(yè)之“道”、企業(yè)之“術(shù)”深度融合為一體呢？若有對“態(tài)度”的邏輯性理解，或許會(huì)更容易。

何為“態(tài)度”呢？態(tài)度有三要素，一是“認(rèn)知”，是對概念的理解，屬“思維”層面；二是“認(rèn)同”，是對一件事情是否打心底里有感情而喜歡上它，最終在情感上“認(rèn)同”它，屬“心靈”層面；三是“認(rèn)真行動(dòng)”，就是投入“意志”，采取“認(rèn)真行動(dòng)”。

如此下來，遵循“認(rèn)知”“認(rèn)同”“認(rèn)真行動(dòng)”的邏輯，我們簡單以 “以‘人’為本的態(tài)度三要素模型”（圖5）表示。基于此，我們梳理出企業(yè)經(jīng)營管理問題之診斷矩陣表（表1）。

5.企業(yè)管理體系之痛的核心問題

基于上述理解與把握，我們來鎖定企業(yè)管理體系之痛的根本原因，具體表現(xiàn)為：

第一，個(gè)人層面：企業(yè)員工沒有發(fā)現(xiàn)工作的美好，也沒有找到工作本身的意義，欠缺對職業(yè)的系統(tǒng)性規(guī)劃，更沒有全面地打造自己的絕活（或地頭力），具體表現(xiàn)為員工的“因”“道”“術(shù)”的統(tǒng)合缺失，造成個(gè)人的迷茫與無助。

如此，再加上一些企業(yè)層面的客觀因素，個(gè)人主動(dòng)擁抱企業(yè)文化、掌握企業(yè)管理體系、駕馭企業(yè)管理方法與工具的激情就蕩然無存了，員工潛能就此擱淺。

第二，企業(yè)層面：一方面，企業(yè)管理層沒有提煉出企業(yè)文化的核心，沒有認(rèn)清企業(yè)存在的真正目的，即企業(yè)存在之“因”，沒有描繪出愿景，沒有界定核心價(jià)值觀。如此，便造成了核心理念之系統(tǒng)性缺失。

另一方面，在企業(yè)管理層的戰(zhàn)略選擇上，管理者們根本不重視、不敬畏、不踐行管理體系，他們大多時(shí)候認(rèn)為管理體系是虛無縹緲的東西、是企業(yè)的成本，常常不自覺地表現(xiàn)為對管理體系的輕視與應(yīng)付，更談不上將管理體系作為戰(zhàn)略性支撐了。久而久之，企業(yè)偏離了管理的正道——管理體系之道。

最后一方面，在管理方法的選擇、管理工具的使用以及能力構(gòu)建方面，管理層沒有找到適宜的方法和技巧。

第三，個(gè)人與企業(yè)層面的深度融合也是不容忽視的因素。個(gè)人與企業(yè)的溝通與協(xié)同存在問題，沒有意識到態(tài)度三要素中認(rèn)知、認(rèn)同、認(rèn)真行動(dòng)統(tǒng)合于“心”的三位一體的內(nèi)在邏輯，僅僅將“態(tài)度”理解為表面形式上的“表態(tài)”“聽話”“立即行動(dòng)”等，導(dǎo)致“認(rèn)知（思維）”“認(rèn)同（心靈/情感）”“認(rèn)真行動(dòng)（意志）”融合的系統(tǒng)性缺失或崩潰。

由此看來，上文提及的短期的突發(fā)事件之痛與長期管理問題之痛，也就不足為奇了。具體再以“企業(yè)經(jīng)營管理體系之痛”（表2）作為本節(jié)的歸納。

三、覺醒良知

正是由于企業(yè)遭受了管理體系之痛，越來越多的企業(yè)管理者與員工已經(jīng)意識到，是時(shí)候該覺醒了，也到了該覺醒良知的時(shí)候了……

如何覺醒良知呢？曾仕強(qiáng)老師曾言：“企業(yè)之所以稱為‘企業(yè)’，便是提醒大家要‘棄業(yè)’，把原有的業(yè)障，利用經(jīng)營的機(jī)會(huì)，逐一去掉。”何以去之？唯有“良知”。

何謂良知？王陽明的“良知”，是關(guān)于宇宙、天地人、萬事萬物的正確認(rèn)識，這個(gè)“良知”是天賦與人類的，是不學(xué)而知、不學(xué)而能的，是人先天具有的是非與善惡的能力。

美國思想巨匠斯蒂芬·柯維博士從以下五個(gè)方面界定了良知，即：

1.良知的普遍存在性：良知，這個(gè)道德感和內(nèi)心的火焰，是普遍存在的；

2.良知的法則特性：就是內(nèi)心的道德法則，它是道德法則和道德行為的重疊；

3.良知是心聲的表達(dá)：它是內(nèi)心輕微的心聲，是平靜、和平的；

4.良知的犧牲特性：是犧牲，讓利己主義服從于更高的目標(biāo)、事業(yè)和原則；

5.目的與手段的不可分割性：良知教導(dǎo)我們，目的和手段是不可分的。

稻盛哲學(xué)認(rèn)為：“‘作為人，何為正確？’是一個(gè)人與企業(yè)的基本準(zhǔn)則，是基本的價(jià)值判斷。”

雖然古今中外的大家對良知的界定存在差異，但本質(zhì)上取向一致。為此，我們綜合上述觀點(diǎn)后認(rèn)為：良知，就是重視道德修養(yǎng)，不違反天道（自然法則），界定正確的價(jià)值范疇，做正確的事情；在實(shí)踐“天道”（自然法則）的過程中，將事情正確地做好，達(dá)到預(yù)期的效果，實(shí)現(xiàn)目的與方法手段的統(tǒng)一。

具體到企業(yè)層面，就是在踐行普世價(jià)值、企業(yè)倫理與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的前提下，將企業(yè)之因（企業(yè)文化）、企業(yè)之道（管理體系）、企業(yè)之術(shù)（管理方法）統(tǒng)合好，通過“態(tài)度”三要素實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的深度融合，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的持續(xù)幸福和終極目的，是為“企業(yè)良知”。

何謂“覺醒”？

首先，就是企業(yè)管理者們與員工們共同深刻體察到企業(yè)遭受的管理體系之痛，深度找回良知，鎖定企業(yè)之“因”“道”“術(shù)”方面的問題，認(rèn)識到回歸“人”之根本的必要性與緊迫性，回歸到經(jīng)營管理正道上來，再通過對管理方法、管理技能與技術(shù)的掌握，著手構(gòu)建核心能力。

其次，“覺醒”也意味著，從思想/思維層面，認(rèn)知問題的嚴(yán)重性，從情感與心靈上認(rèn)同解決問題的必要性與緊迫性，從意志與意愿上，持續(xù)投入，認(rèn)真行動(dòng)，將問題或危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)遇，將各種苦痛視作對自身的修煉，從而將企業(yè)格局打開，進(jìn)而持續(xù)經(jīng)營好企業(yè)。若企業(yè)管理者沒有意識這些問題，那么企業(yè)也只有“認(rèn)栽”了，也只有讓短期與長期之痛持續(xù)困擾企業(yè)了，也只好自作自受了。

綜上所述，“覺醒良知”，最關(guān)鍵就是要掌握企業(yè)之道，即各種管理體系（道）；通過對管理體系的選擇與駕馭，不忘初心，對上承接企業(yè)之“因”，即：企業(yè)使命、目的與宗旨，企業(yè)文化核心等；對下通過能力、方法、工具（術(shù)）落地實(shí)踐，將使命兌換成現(xiàn)實(shí)與成果，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的目的。這樣一種“承上啟下”的功夫，它將目的、道路、方法與手段統(tǒng)一于一體，我們稱之為“覺醒良知”。

四、錨定方案

文已至此，我們就不難構(gòu)建系統(tǒng)性方案了，具體實(shí)踐操作如下：

第一，個(gè)人層面

首先，從個(gè)人之“因”角度，找到自己的生命計(jì)劃，包括個(gè)人使命、愿景，以及基本的價(jià)值判斷等。

其次，基于個(gè)人選擇“道”路，構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力，這可以圍繞著質(zhì)量價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)力模型（問題解決、風(fēng)險(xiǎn)管理、系統(tǒng)駕馭）構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力，也可以遵循黃榮華提到的九點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力路徑，從而完成個(gè)人的戰(zhàn)略選擇。

值得一提的是，無論我們按照何種方式、采取何種路徑，都不要忘記我們構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力的目的是為了解決問題、預(yù)防問題、駕馭管理體系服務(wù)的。再次，個(gè)人之“術(shù)”，是指個(gè)人的專業(yè)技能、各種能力或絕活等，是個(gè)人謀生與發(fā)展的“金剛鉆”，進(jìn)而打造自己的工匠精神。

最后，將個(gè)人的“因”“道”“術(shù)”依次在態(tài)度的認(rèn)知、認(rèn)同、認(rèn)真行動(dòng)等三個(gè)維度上深度融合，并與企業(yè)層面的進(jìn)行結(jié)合，真正將個(gè)人視作企業(yè)大家庭中的一員。

第二，企業(yè)層面

▼一是精煉企業(yè)文化的核心范疇，厘定企業(yè)使命、愿景、核心價(jià)值觀等核心理念，再到延伸理念，比如：經(jīng)營理念、管理理念、領(lǐng)導(dǎo)理念、環(huán)境理念等，最后到分支理念，比如：質(zhì)量理念、人才理念、發(fā)展理念等，形成企業(yè)的“憲法”或企業(yè)文化行動(dòng)綱領(lǐng)等；或者，企業(yè)也可以根據(jù)筆者提出的P理論的十二個(gè)P要素展開企業(yè)文化構(gòu)建，這樣，完整的企業(yè)文化系統(tǒng)就搭建起來了。

▼二是構(gòu)建、整合、優(yōu)化各種管理體系，通過對質(zhì)量管理體系（ISO9001）、環(huán)境管理體系（ISO14001）、社會(huì)責(zé)任體系（CSR）、人力資源管理體系（HRM）、卓越績效體系、精益生產(chǎn)體系、過程管理體系（VDA6.3）、戴明淵博知識體系等管理體系的深度理解與把握，提煉出適合企業(yè)自身生存與發(fā)展所需要的管理體系，并將管理體系，納入企業(yè)最高戰(zhàn)略的范疇，依次展開戰(zhàn)略方案規(guī)劃。

▼三是緊緊圍繞企業(yè)文化（因）,按照企業(yè)管理體系的各種要求（道），來構(gòu)建企業(yè)需要的“術(shù)”，可包括但不限于：管理方法、管理工具包、知識產(chǎn)權(quán)管理、技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新、工匠精神等，這樣可以形成企業(yè)的核心能力，具體體現(xiàn)在問題管理、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防及系統(tǒng)駕馭方面，持續(xù)構(gòu)建企業(yè)的核心能力（核心競爭力）。

▼最后，企業(yè)管理者們千萬別忘記跟員工之間的互動(dòng)溝通，反復(fù)強(qiáng)調(diào)、打造組織的清晰度，形成企業(yè)內(nèi)部的高度協(xié)同，表現(xiàn)出良好的團(tuán)隊(duì)合作，確保企業(yè)的“因”“道”“術(shù)”跟個(gè)人層面的融合，確保組織健康。

第三，態(tài)度維度

▼一是“認(rèn)知”，它是指思維意識方面，個(gè)人與企業(yè)均需要拓展認(rèn)知，具體可以從心智模式、領(lǐng)導(dǎo)者的意識升維路徑、企業(yè)道場等方面持續(xù)進(jìn)行，打造學(xué)習(xí)型個(gè)體與組織。

▼二是“認(rèn)同”，是情感/心靈層面的，企業(yè)的管理可以將需求層次升級，將個(gè)人動(dòng)機(jī)的九個(gè)方面逐步升級和匹配；同時(shí)，進(jìn)行客戶滿意度、員工滿意度、社會(huì)認(rèn)可度等方面的綜合治理和選擇。

▼三是“認(rèn)真行動(dòng)”，是意志層面的，主要看個(gè)人與企業(yè)的自律方面，需要知行力、執(zhí)行力落地（具體可以參閱筆者開發(fā)的執(zhí)行力系列模型），是個(gè)人能力、企業(yè)核心能力的集中體現(xiàn)。

最后，無論是個(gè)人層面、企業(yè)層面，還是態(tài)度三要素維度等，企業(yè)中的我們都不能忘記“初心”，即：個(gè)人與企業(yè)的持久幸福，通過員工滿意度、客戶滿意度、社會(huì)認(rèn)可度等綜合顯現(xiàn)。

上述論述可簡化為一張表（表3）。

總之，通過上述識別痛苦（Identifying Pain）、鎖定問題（Defining Problems）、覺醒良知（Awakening Conscience）、錨定方案（Anchoring Solutions）的“阿達(dá)-IDAA四步法”模型，我們一起全面地審視了管理體系，找到了消除管理體系之痛的長久方案，進(jìn)一步重新認(rèn)識和發(fā)現(xiàn)了管理體系的價(jià)值，這對企業(yè)管理者的思維突破、戰(zhàn)略突破、戰(zhàn)術(shù)突破有著很大的現(xiàn)實(shí)意義。

作者： 劉善海 企業(yè)管理雜志

本文完

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