韻達多少錢一公斤（順豐）

來源|運聯(lián)智庫（ID：tucmedia），作者|運聯(lián)研究院聶樹軍，編輯|小Jo核心1）客戶有快速送達需求，快運公司通過高時效產(chǎn)品優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、得到高利潤并實現(xiàn)差異化競爭。2）運營模式、路由規(guī)劃以及管理標準執(zhí)行等都會影響整體時效，但歸根到底貨

來源 | 運聯(lián)智庫（ID：tucmedia），作者 | 運聯(lián)研究院 聶樹軍，編輯 | 小Jo

核心

1）客戶有快速送達需求，快運公司通過高時效產(chǎn)品優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、得到高利潤并實現(xiàn)差異化競爭。

2）運營模式、路由規(guī)劃以及管理標準執(zhí)行等都會影響整體時效，但歸根到底貨量是最基礎(chǔ)的影響因素。

3）多數(shù)情況下，客戶需要的是穩(wěn)定，不是高端，而當前多數(shù)快運時效產(chǎn)品并無做出差異化，競爭力不強。

從去年到現(xiàn)在，1年多的時間對于快運行業(yè)來說，似乎進入了低迷階段，一年一次的玩家大戰(zhàn)沒了蹤影。

剛剛過去的3月下旬，順豐快運產(chǎn)品大升級，隨后順心捷達也上線場站直送大票時效產(chǎn)品服務(wù)。仔細盤點發(fā)現(xiàn)，這一年時間安能、韻達快運、百世快運、中通快運、壹米滴答等玩家都在為打破同質(zhì)化競爭，升級產(chǎn)品，打出時效牌。

時效產(chǎn)品的競爭才剛剛開始，沒有凸顯高端，更沒實現(xiàn)高議價權(quán)，快運玩家們的時效產(chǎn)品路線還有很大的提升空間。

1、快運玩家扎堆時效產(chǎn)品體系

客戶有快速送達需求，快運公司通過高時效產(chǎn)品優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、得到高利潤并實現(xiàn)差異化競爭。

1.1 訂單碎片化，客戶時效需求上升

從大行業(yè)角度來看，上游商流訂單越來越碎片化，致使原有服務(wù)商流的供應(yīng)鏈模型也必須跟隨改變。

越來越多的整車、大票零擔訂單被切割成為小票零擔，甚至是快遞。因此直接導致快運市場的訂單增加，市場規(guī)模擴大，同時為了加快應(yīng)對末端銷售單元響應(yīng)市場需求的速度，于是對運輸配送時效也提出了更高要求。

對于快運企業(yè)來說，小B客戶是主流發(fā)貨客戶群，而客戶的客戶基本也都是小B和C端消費者。特別是隨著電商的發(fā)展越來越深入和多元化，越來越多的商品逐漸轉(zhuǎn)移到線上，快運C端客戶群體越來越大，因此其服務(wù)也要跟隨客戶需求變化而升級。

當運費不是終端客戶直接付款時，時效當仁不讓成為C端和部分小B客戶最看重的一項抉擇與評價標準。特別是終端客戶購買的是急需用品（C端生活用品訂單越來越多）時，他們甚至會增加運費選擇高時效物流服務(wù)。

1.2 快運公司差異化競爭策略

市場有需求，快運公司必然會增加產(chǎn)品供給來滿足客戶，同時可以有效識別客戶群中哪些屬于愿意付費的高端客戶，脫離普遍簡單粗暴的價格戰(zhàn)，走差異化競爭路線。

所以快運公司開始在產(chǎn)品差異化上下功夫，有些推出單項主打產(chǎn)品，有的則直接打出組合拳，在時效產(chǎn)品上也嘗試多點花樣，吸引更多的高端客戶。

例如，德邦經(jīng)典時效產(chǎn)品精準卡航、順豐快運升級產(chǎn)品順豐卡航、安能力推時效產(chǎn)品：迷你小包和定時達、百世快運上線時效訂單專項服務(wù)的：分撥直送、壹米滴答針對客戶時效需求上線的：壹諾達和次晨達、韻達快運打出的公斤段產(chǎn)品組合：韻準達和大票速派、順心捷達針對大票高端客戶推出的大票場站直送等。

幾乎所有的快運玩家都在拿時效做產(chǎn)品的文章，不只是進行差異化競爭，同時也是彰顯公司品牌是否高端的代表銘牌。許多人喜歡在京東買自營商品，并認為京東及其物流高端的最重要原因，是因為它足夠快。

1.3 時效產(chǎn)品是快運公司的利潤利器

時效產(chǎn)品為快運公司帶來的可不僅僅是訂單量和差異化競爭策略，更重要且更直觀的是利潤的增加。

目前快運行業(yè)內(nèi)玩家的運營體系普遍只有一套，不可能為不同的產(chǎn)品搭建不同的運營體系。因此只要是陸運的產(chǎn)品，雖然被定義為不同時效產(chǎn)品，但其運作模式和流程都是一樣的，甚至一個節(jié)點都不會少，只是在節(jié)點轉(zhuǎn)運的時間上有限制。

所以時效產(chǎn)品的運營成本也幾乎不會超出普運產(chǎn)品很多，邊際成本幾乎為0；然而其前端的收貨價卻是實打?qū)嵉谋绕者\產(chǎn)品高，單公斤價格可以高出2毛以上，因此多出的這部分都會轉(zhuǎn)化為利潤。

部分快運企業(yè)將時效產(chǎn)品作為其畫龍點睛的定位，為普貨吸引客戶，但他們并沒有嘗到其中的甜頭，而做的好的企業(yè)會將時效產(chǎn)品作為其主打產(chǎn)品，賺取更多的利潤，實現(xiàn)高端路線，例如德邦。

2、時效產(chǎn)品歸根到底依賴的是貨量

運營模式、路由規(guī)劃、管理標準執(zhí)行等都會影響整體時效，但歸根到底貨量是最基礎(chǔ)的影響因素。

2.1 基礎(chǔ)運營模式?jīng)Q定時效節(jié)點

快運的基礎(chǔ)運營模式?jīng)Q定了貨物發(fā)運過程的每個時效節(jié)點。當前快運行業(yè)玩家采用的都是軸輻式網(wǎng)絡(luò)覆蓋模式，在全國各省區(qū)貨物集中地建立分撥中心，通過干線中轉(zhuǎn)后，再經(jīng)支線抵達網(wǎng)點或派送至客戶處。因此從貨物出發(fā)后，在整個過程中，至少需要經(jīng)過5個時效節(jié)點。

除了基礎(chǔ)的干支線運營模式之外，收派模式也會影響時效。由于干線班車基本都是晚上至凌晨時段出發(fā)，所以行業(yè)內(nèi)普遍采用的是上午派、下午收的模式，可有效錯開時間差，提升接送貨效率。

即便客戶上午就已經(jīng)下了訂單，在沒有派送順路的情況下基本都會推到下午進行集中收貨。所以只從運單開單到簽收的時間差來統(tǒng)計時效，是不完全準確的（雖然目前行業(yè)內(nèi)普遍采用此統(tǒng)計方式）。

舉個極端的例子：從發(fā)貨全程來看，假如當天下午4點開單，到達末端派送節(jié)點的時效為42小時或者46小時，都可以及時派送，都屬于隔日達，對客戶來說不會有任何影響。但當達到48小時時，按常規(guī)當日則不再派送，進行次日派送，所以48小時與再多10小時的58小時時效對客戶來說是一樣的，都將是四日達。

2.2 合理的路由規(guī)劃可為時效產(chǎn)品加分

除了基礎(chǔ)的運營模式外，直接影響運輸全程時效的必然是路由規(guī)劃。在速度一定的情況下，運輸時間與距離成正比；但其中如果出現(xiàn)了中轉(zhuǎn)，那么必然需要在第二分撥中心停留，等待經(jīng)過目的地分撥的班車，如此以來，時效也必然大幅增加。

此類情況在當前的快運行業(yè)內(nèi)并不少見，特別是西部、西南部省區(qū)線路，普遍需要經(jīng)過一次中轉(zhuǎn)才能到達目的城市。

同樣是中轉(zhuǎn)，而在哪里中轉(zhuǎn)更合理，能為整條線路運營降低成本的同時兼顧時效，這便是路由規(guī)劃的技術(shù)所在，也是普遍追求的可優(yōu)化空間。

例如，云南、廣西、貴州是普遍貨量較少區(qū)域，各省區(qū)可直發(fā)的線路極少，是合并到一個分撥好，還是規(guī)劃每個省區(qū)的中轉(zhuǎn)分撥好，這就要體現(xiàn)路由規(guī)劃的能力了。

2.3 時效產(chǎn)品歸根到底依賴的是貨量

無論是運營模式還是路由規(guī)劃，都是基于貨量做出的設(shè)計，因此歸根到底影響時效的是貨量。

對于時效產(chǎn)品而言，多數(shù)快運公司都是從現(xiàn)有的普運產(chǎn)品基礎(chǔ)上衍生出來的產(chǎn)品，要基于普貨的貨量才能實現(xiàn)班車準時準點出發(fā)，最終實現(xiàn)定日達、定時達的效果。

所以對于貨量不足但必須準時發(fā)車的線路來說，時效件與普貨件沒什么區(qū)別，多收時效件反而能減少虧損。對于貨量不足就不發(fā)車的線路來說，有時效件還不如沒有，客戶被消磨幾次就會徹底失去對品牌的信任，想要再建立高端時效產(chǎn)品的客戶感知就更難。

這也驗證了一個行業(yè)現(xiàn)實：對于行業(yè)內(nèi)加盟多家網(wǎng)絡(luò)的加盟網(wǎng)點來說，給客戶推時效產(chǎn)品，一定是選擇走時效最穩(wěn)的網(wǎng)絡(luò)，哪怕價格高一些，也不會讓客戶體驗降下去，時效穩(wěn)定且高效才能贏得更多貨量。

3、快運時效產(chǎn)品還有很長的路要走

多數(shù)情況下，客戶需要的是穩(wěn)定，不是高端，而當前多數(shù)快運時效產(chǎn)品并無做出差異化，競爭力不強。

3.1 時效件的牌沒打出差異化，沒營造出競爭力

在快運行業(yè)，當前多數(shù)玩家的時效產(chǎn)品并沒有做出絕對的差異化，更未體現(xiàn)出競爭力。

首先在內(nèi)部產(chǎn)品對比上，時效產(chǎn)品和普運產(chǎn)品采用的是相同一套運營體系，僅僅在中轉(zhuǎn)時效上做了一定的限制。通常是將普運件作為基礎(chǔ)貨，時效件則是跟隨普運件后裝先卸，總體上時效件并不比普運件高出多少時效，客戶體驗差距不大。

其次在不同玩家的時效產(chǎn)品對比中，也沒有拉開差距，沒有出現(xiàn)哪家快運時效產(chǎn)品有絕對的優(yōu)勢，這與快遞行業(yè)相比屬于兩種不同的局面。在絕大多數(shù)人的概念中，快遞產(chǎn)品中只有兩種選擇：“順豐”和“通達”，企業(yè)名稱代表了產(chǎn)品特性，提起順豐就是高時效的代名詞。

當然，如果將跨越速運歸為快運玩家的話，也可以算有那么點不同格局的意思了。所以對于少數(shù)客戶需要的超高時效產(chǎn)品并不能靠陸運模式滿足，需要改變底層運營邏輯。

3.2 客戶需要的是穩(wěn)定，而不是高端

部分人對時效產(chǎn)品的理解是速度一定要快，要迎合客戶快速送達的需求，并且認為其是一種高端服務(wù)，因為要付的價格高，理所當然就認為得到的服務(wù)要好、要到位。其實不然，這是人們對時效的誤解，也可以說是對客戶需求的誤解，當然也不否認有客戶需求就是需要在短時間內(nèi)快速送達。

實際上，時效產(chǎn)品的內(nèi)涵應(yīng)該包含兩種。第一種是短時間內(nèi)快速送達；第二種是在規(guī)定的時間內(nèi)送達。絕大多數(shù)客戶的真實需求是需要一個穩(wěn)定的送達時間，而不是快速送達，也不一定是需要各種服務(wù)集于一身，所以時效產(chǎn)品不一定是高端。

3.3 行業(yè)向頭部聚集，強化時效標簽要盡早

目前全網(wǎng)快運行業(yè)玩家所剩無幾，掰著手指就能數(shù)得過來，并且仍在朝著頭部聚集。

諸多加盟制模式起家的玩家都是靠著一手價格戰(zhàn)大牌在普運產(chǎn)品市場站起來的，性價比的市場口號喊了很長一段時間，給自己貼下了一個“快運高性價比”的標簽。此時開始嘗試多種多樣的時效產(chǎn)品路線，想以此打開新的破局道路，提升盈利能力，改變企業(yè)標簽，屬于正確選項。

標簽對企業(yè)的影響巨大，例如安能作為快運性價比產(chǎn)品代表玩家，上市后股價跌跌不休，其中肯定有來自于高端快運玩家德邦的股價一直不夠堅挺的標桿影響（況且德邦還有快遞業(yè)務(wù)的加持）。

行業(yè)內(nèi)，跨越的初始形象就是要打造高時效產(chǎn)品服務(wù)，并成功塑造出高時效產(chǎn)品及高端服務(wù)的品牌標簽，后期做陸運嘗試。雖然步履艱難，但仍屬降維打擊，快速搶占了德邦、順豐快運的部分市場。

所以時效產(chǎn)品一定是有市場的，只不過多數(shù)企業(yè)需要做好基本準備，再想著變革產(chǎn)品服務(wù)，一切自然都是水到渠成。