“2019年可能是過去十年最差的一年,但卻是未來十年最好的一年。”

當一個時間節點,技術創新陷入停滯,大量關鍵技術進入轉化階段后,隨著消費需求逐漸飽和,行業結構固化趨勢就會越發明顯,需求匱乏催使得“增量時代”結束,經濟社會開始邁入“存量時代”。

自1978年到2008年,改革開放將國內13億人口的需求紅利持續釋放,開店、辦廠、經商、養殖,三百六十行百花齊放,書寫了一部蕩氣回腸的經濟增長史詩。

2008年金融危機爆發,憑借著城鎮化的不斷推進,地產行業一路高歌,續寫了經濟增量時代的又一個“黃金十年”。而“黃金十年”之后,則面臨著新的周期性下行。

據有關數據統計,2016年外出農民工中,跨省流動農民工比上年減少79萬人;2015年跨省流動農民工比上年減少122萬人。2016年我國流動人口規模為2.45億人,比上年末減少了171萬人,這是中國流動人口總量連續第二年下降。

流動人口的持續下降,意味著在經濟下行的壓力下,城鎮化速度放緩。與此同時,國內經濟總體雖仍處增長階段,但增速明顯下滑。

而消費互聯網的增長本質,其實是城鎮化釋放的人口紅利帶來的消費需求增長。從本質上來看,以電商商務為核心的互聯網經濟是線下消費需求紅利向線上的轉移,而這種轉移以信息流通的效率為驅動,實質上互聯網經濟是消費經濟的延伸。

隨著城鎮化節奏放緩,經濟增速下滑,周期性經濟下行的壓力也將傳導至互聯產業:人口紅利見頂,需求增速放緩,消費互聯網的增量時代由此終結。而隨著創造新財富的空間在增量時代結束后被需求縮減不斷壓縮,企業的增長迎來存量競爭時代。

實際上,美國、日本以及歐洲等發達國家和地區早已進入了“存量經濟”時代。

以英國為例,作為近代首先以工業化崛起的大國,英國經濟增長最輝煌的時期是1837年至1901年的“日不落帝國時代”,在長達64年的維多利亞時代中,英國GDP連續50年實現增長,而二戰后,英國經濟增速維持在2.5%左右迎來了“存量經濟”時代。

日本經濟則從50年代開始快速增長,1973年石油危機爆發之前,日本憑借著大人口快速增長帶來的巨大人口紅利以及美國資本、技術向日本的轉移,實現了經濟的飛速增長。

隨著危機爆發以及人口紅利的消失,日本通過產業升級以及技術紅利釋放,一度成為世界第二。在“廣場協議”簽訂之后,“失去二十年”的日本經濟也開啟了低增長的“存量時代”。

存量經濟時代的蛋糕怎么來切?

相比增量經濟時期由人口紅利爆發帶來的需求爆發,國內的存量經濟時代的需求增長趨于穩定。

以汽車行業為例,2018年,國內汽車市場迎來了“存量時代”。

據前瞻產業研究院發布的一份行業報告顯示,2018年11月,汽車產銷量同比2017年同期呈現明顯下降,當月汽車產分別為249.8萬輛和254.8萬輛,比去年同期分別下降18.9%和13.9%。

銷量下降的背后,是需求增長進入了存量時代,公開數據顯示,目前我國汽車保有量達3.4億輛,其中私家車(以個人名義登記的小型載客汽車和微型載客汽車)保有量達1.98億輛,也就是說,平均每7人就擁有一輛私家車。

因而,汽車市場從此進入以換新需求為主要增長來源的新階段,需求端數量也逐漸趨于穩定。

單個品牌份額增長必然會引發競品對手的份額下跌,存量時代的企業競爭,實際上是一場無休止的零和博弈:需求總量不變,任意一方的增長就意味行業中另外一方份額的下跌。

如何實現存量經濟時代的持續增長,是擺在每個企業面前的現實問題。如果說,增量時代實現增長的關鍵在于蛋糕(市場)做的夠不夠大,而存量時代中蛋糕能切到多少,關鍵在于刀(效率)夠不夠大。

以美國零售業為例,沃爾瑪始終占據著美國零售業的“頭把交椅”,其中“秘密”在于沃爾瑪打造了一套高效的全球供應鏈體系,因而實現了“全球規模效應”。也就是說,在沃爾瑪的供應鏈效率下,每多開一家店就可以用更低的價格向同一家供應商購買更多的貨物,因而實現成本的遞減。

如果說增量經時代的人口紅利釋放是企業實現增長的來源,那么增量經濟時代的紅利則在于“效率驅動”下對存量需求紅利的深度挖掘。存量時代企業間競爭的實質,是在零和博弈下,由效率驅動的行業自身的升級和優化。

在這一過程中,效率驅動的企業,將會獲取增量時代的需求紅利,而效率低下的企業則會被市場所拋棄。

存量經濟時代也是效率紅利時代

存量經濟時代,提升效率的本質是增強企業的競爭力,因而,為用戶創造價值是效率紅利的基準點,也是獲取市份額的發力點,其中,有效率轉化而來的價值必須基于用戶需求出發,且要為用戶創造“量化價值”,需要將效率提升價值實現用戶層面可理解的量化單位,簡單來說就是能不能做到比競爭對手“更高、更快、更強”。

嘉御基金創始合伙人&董事長、前阿里巴巴B2B總裁衛哲在一次演講中說:

“存量經濟時代,誰不講效率,誰就是加速自殺。”

資本層面來看,自2018年開始的寒冬仍將持續,VC在選擇項目時也更加注重對企業運作效率以及盈利能力的考量。因而,初創企業的整體效率直接決定了其能否撐得過資本寒潮的侵襲。而存量時代,如何通過實現新增長則是另一個難題。

目前來看,效率轉化增長是實現存量經濟時代持續增長的唯一方式。

那么如何提升效率并實現紅利轉化?解決這個問題之前,首先需要明確“效率”的核心不僅僅是生產效率,而是人效、費效、物效、乃至制度效率的集合。

阿里內部曾經有這樣一個制度,為了節省員工用餐費用的支出,阿里規定需要加班的員工經審批后可以獲得一張就餐券,憑借就餐券可以免費到餐廳用餐。實行了一段時間后,人力資源部一核算,發現該制度實行后,不僅沒有起到效果,反而需要負擔審批成本,因此便取消了這個規定。

在這個“效率集合”中,每個要素之間并不是割裂開來的,而是相互聯動的。在考慮效率的問題同時僅僅單方面投入與產出之間的數據關聯去判斷,有時難免有失偏頗。因而,想要真正實現“效率紅利”必須以全局思維斟酌效率提升的關鍵點。

比如,在提升資金使用效率上,需要優先去考慮當下開銷最大的項目是哪個,并對其費效比進行核效評估,并通盤考慮如果縮減了支出會不會造成連鎖反應從而對公司的業務造成影響,從而做出相應決策。

效率紅利中的新商業機遇

存量經濟時代,企業效率升級的同時,也面臨行業效率升級的需求,由此將會出現新的商業模式上的創新,其價值在于,通過商業化的解決方案,去解決行業效率問題,從而促進企業的效率轉化和行業的升級轉型。

以服裝行業為例,在行業中存在著“看誰能賺錢,就是看誰的庫存更干凈”的段子。事實上,庫存問題往往是服裝公司經營狀況的“晴雨表”,全球第二大服裝零售商H&M利潤率下滑的背后,也是其庫存規模的增加的原因所致。在此之前,海瀾之家被傳出2018年庫存余額接近百億;美特斯邦威由于庫存壓力也關閉了近800家門店。

造成服裝行業“庫存頑疾”的根本原因,在于冗長的供應鏈環節下,流通成本的增加以及較長反射弧下,難以對市場需求的變化及時作出調整,因而陷入庫存壓力越來越大的惡性循環。

實際上,在需求端,一二線城市的服裝行業品牌豐富度已經明顯溢出,而三線以下城市的下沉市場需求仍有深度挖掘的空間。因此,在存量時代解決庫存問題的關鍵在于實現人,貨之間的高效匹配。在實現人貨匹配中,由“人找貨”到“貨找人”的轉變則是釋放其中效率紅利的關鍵,并由此誕生了一些新的商業機遇。

以愛庫存為例,其S2b2C模式下以去中心化為核心邏輯與社交關系為觸點,通過AI算法推薦實現由“貨找人”的人貨匹配關系,并依托微信生態,在“私密化”去庫存的原則下,通過私密渠道進行商品的限時分享和推薦,在保護品牌價值的同時,有效解決庫存積壓帶來的效率問題。

庫存電商的出現的意義在于,通過商業化的模式,持續的挖掘存量經濟時代的“紅利價值”,另一方面,對服裝品牌商庫存壓力的化解,也使其實現了本身的效率紅利轉化,提升了服裝行業的資源流通率,從而實現存量時代下存量需求紅利和效率紅利的釋放。

在母嬰行業中,也同樣存在類似的商業模式。例如,定位于“數據驅動、基于用戶關系經營的創新型”家庭全渠道服務商的孩子王。通過育兒顧問、育兒專家團隊的搭建,孩子王完成了以“商品+服務+社交”的商業模式落地,通過對社交信任關系的強化,來實現育兒產品和服務的商業化落地。

在筆者看來,這樣的商業模式,實質上是在存量時代中,第三方企業通過商業模式的創新,一定程度解決了需求和資源相匹配的問題,一方面促進了企業的效率轉型,另一方面通過對效率紅利的釋放,從而推動了整個行業的效率提升。

尾聲

經濟的周期性波動對于企業而言也未嘗不是一件好事,當潮水褪去后,才知道誰在裸泳。高效的商業模式,無論在哪個時代,都是行業進步的先驅和經濟持續發展的“頂梁柱”。

無論是行業內的零和博弈,還是從增量時代到存量時代的過渡,效率至上始終是商業叢林中的不二法則。