科技改變生活 · 科技引領未來
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3年巨虧40億的恒大冰泉，問題到底出在哪里？記得在2014年初，到2017年左右的將近3年時間里，我連續寫了好多文章分析恒大冰泉的市場和營銷策略，現在回顧這個案例，也是唏噓不已，最終是賣掉了，恒大的糧油，冰泉，畜牧都是這樣一條路，房地產可以
3年巨虧40億的恒大冰泉，問題到底出在哪里？
記得在2014年初，到2017年左右的將近3年時間里，我連續寫了好多文章分析恒大冰泉的市場和營銷策略，現在回顧這個案例，也是唏噓不已，最終是賣掉了，恒大的糧油，冰泉，畜牧都是這樣一條路，房地產可以賺快錢，但快消品需要慢做，這就是行業規律決定的，你可以做到足球亞洲第一，但你就是賣不好一瓶水，很奇怪吧，當然，可能恒大也不是僅僅為了賣水，賣糧油，賣奶粉······
現在市場上有另外一個“恒大冰泉”，還是注冊商標，我在某些渠道，商超，特別是四、五線市場還可以看到，是湖北的一家企業生產的，你看看，花了幾十億，最后給別人做了嫁衣。
下圖是湖北的恒大冰泉，人家可是有注冊商標的。
我寫過這些文章，大家有興趣可以去網上搜索一下，不是我馬后炮，幾年前我說的都已經成為成為現實，很殘酷，也很現實，這就是快消品和高端水營銷的規律，不是有決心就能實現的。這些文章是：《恒大冰泉劍指高端水：激活還是攪局？》《恒大冰泉急需解決兩大問題！》《恒大冰泉，休矣》《恒大冰泉“回魂”只需一招》······
恒大冰泉注定不能承載許老板在水市場的縱橫捭闔。曾經，他說三年要做到三百億的銷售額。20天13億的廣告費，一個月鋪下去20萬家終端，訂貨會宣稱拿到57億訂單，三年做到300億銷售額······已然成為笑談，能做成地產全球第一，也能做成足球全國五連冠，亞洲俱樂部第一。然并卵，還是賣不好一瓶水。
以前，有人說，這是恒大的戰略，還自命不凡的叫做“戰略性虧損”。我從來對什么“戰略性虧損”不以為然，如果你夠專業、夠牛逼，為什么要虧損呢，盈利不好嗎？這種自欺欺人的說法，只能讓自己進入自我麻醉和意淫的狀態之中。
其實很簡單，每個行業自有規律，每個公司自有其基因，你可以在地產界賺錢，但賣水這種看似初級的業務的賺錢方式，你還真賺不到這個錢。
快消業規律：快消，慢做
做快消品不是做足球，也不是做地產，可以肯定的是許老板的豪氣干云，也可以肯定的是100、300億的目標絕然難以達成?？煜返囊幝山^不是一場轟轟烈烈的廣告運動，也不是一場引人矚目的訂貨會和某個項目的戰略的合作；消費品營銷（特別是快消品）需要精細化、規范化、策略化的一套組合打法，注重分銷、動銷和網絡、團隊的建設。（詳見拙作《恒大冰泉，休矣！》，2014年1月文章）
地產行業還不算真正的市場化行業，消費者的決定權是很小的，不客氣的說，還屬于賣方市場，跟快消品行業的白熱化競爭和完全的買方市場形成鮮明的對比。
做品牌：積累，急不得。
做品牌，急不得，更不能偷懶。需要有完善的策劃和謀略，單純的砸錢成功的概率很低，畢竟做消費品，特別是市場化程度很高的飲用水、實用油和奶粉等高度競爭的行業，需要仔細的規劃和詳盡的謀劃，任何偷懶的行為，必將受到市場的嚴懲。
很多人都認為只要做好廣告，只要做好銷售，品牌自然就形成了，其實不是，做好了銷售，甚至做好了銷量，也可能跟你的品牌一點關系也沒有。恒大花了上百億的重金進行廣告傳播和銷售促進，結果呢，降到2元的價格還是做不過怡寶、景田百歲山，這難道還不值得好好思考嗎？
品牌和銷量，有時有關系，有時沒有關系，做快消品，不能急，需要時間的積累和沉淀，就是我們說的需要培養消費者習慣，形成自然銷售。
基因論還是市場論：有些錢不該你掙
跨界思維已經互聯網思維的一大基本法則了。我這里講的“跨界”是特指跨產業進入完全不同的行業，如地產大佬進入水行業，食品企業進入酒行業，飲料企業進軍地產和零售行業······這樣的“跨界”往往失靈，特別是在消費品和快消品領域。
那為什么一些大咖在某些產業都能做到“一馬平川”，“三軍陣中取上將首級如探囊取物”，做地產取得巨大成功、做足球幾年，便可以將一個普通俱樂部做成亞洲足壇第一。你難道說這些“創舉”就不難？我想，肯定也是很難的。但為什么，區區一瓶水、一壺油，一罐奶粉又那么難做，他們又窮盡所能做不起來呢？
這其中的道理在哪里？邏輯又在哪里呢？
我想說的是，一瓶水，難過做地產！一罐飲料和奶粉，難過把一支足球隊做成亞洲第一！道理一樣，反之亦然：飲料巨頭進入地產、服裝、白酒業有成功的案例嗎，也是好艱難！
我就想跟各位展開一下討論。市場化程度越來越高，這些跨界的企業要怎么做，盡量做到少走彎路，不走死路。有人說，XX集團有錢，戰略性虧損，我問一句：為什么要虧？戰略性不虧損不好嗎！
有人說基因論。
吳軍在《浪潮之巔》一書中提到的，一家公司的發展命運很大程度上取決于它的基因。也就是說，每個企業的發展最終由其基因決定。
如，摩托羅拉的衰落，在很大程度上也是因為“基因”決定的。摩托羅拉壟斷了第一代移動通訊市場，但基于模擬信號的，很難在數字移動通訊中維持模擬手機上的市場占有率。這就是所謂宿命，絕大多數偉大的公司都難逃這個宿命！
IBM、太陽、微軟莫不如此?，F在的蘋果也是，其收入主要來源還是硬件，也就說蘋果不可能將iphone的ios系統開源！這也預示著蘋果需要用不斷的顛覆式創新才能贏得用戶的心，而6S的發布讓我們看到，這似乎難以做到。在這方面，google做得更好，更加開放，更能代表互聯網企業發展的趨勢。
這是后話了。
我并不否認以上觀點的某些正確性和有效性，但在這篇文章中，我并不想講這種“基因論”和“宿命論”，
我要說市場論。
跨界進入大眾消費品，特別是快消品領域的大咖，基本是資本論、資源論和關系論。尤其是資本和資源。實際上，資本和資源當然是企業規模的利器，從國際巨頭的競爭再到國內房地產巨頭跟資本的鏖戰，我們都可以領略到資本的兇猛。但這些為什么對大眾快消品實效了呢！
我主要講三個觀點。（營銷系統，實際上肯定不止三點）
第一個觀點：品牌影響力。
為什么做普通的2元錢的水不好做，因為農夫、娃哈哈、怡寶有品牌影響力，消費者在這個價位上消費，大品牌的選擇是第一位的。如果你還要去做大眾飲料，道理一樣，沒有機會。
那要怎么做？我建議這些跨界的大佬不要急，要進入一個高端的細分市場去做，做成個性化的高端產品，跟目標消費者匹配，這樣還是很有空間。這是不是從消費升級和供給側的角度來考慮問題了呢！
例如，高端水，10元以上的市場，個性化，區域市場，還有機會嗎？高端的NFC高端果汁還有市場嗎？我想一定有！
這些個性的產品其實不需要一上來就要有大品牌的支撐，反而有利于面對面的消費，如團購、高端的場所，人群等，但大眾產品的品牌要求更高！
第二個觀點：渠道滲透力。
2014年，恒大冰泉2個月鋪設了130萬個終端，要做中高端水，你說，這樣的方式能有好結果？一旦終端不動銷，將毫無退路。渠道的滲透，其實還包含了渠道管理、控制和服務。
這些看似平常的東西，但卻是考驗公司營銷硬實力的?？缃绲拇罂冇姓J識嗎？做營銷，做品牌，特別是快消品，很多時候還是渠道為王，終端致勝，雖然互聯網已經火爆，但還是不能放松渠道的管理和控制。
這些工作，不是一天形成的，為什么現在B端電商推進不順，還是因為這些關系很難通過一種純模式和技術手段解決，長遠來看，當然我們不能忽視技術的未來和趨勢。
最近接觸一些跨界公司，都表示有跨界的雄心，但聊到最后，大都表示，不知道渠道怎么做，最好外包。你想，連最重要的幾項內容，甚至關乎公司生命的渠道都要外包，他能做好營銷嗎，想都不敢往下想。
第三個觀點：團隊的戰斗力。
人是一切的根本。何慕老師說：人心在，一切都在，人心不在，一切皆無！真是人生大智慧、大格局?；ヂ摼W就是讓營銷回歸本質，讓品牌回歸人性，這也是一種大格局思維。
團隊的戰斗力并不是說執行力就行，執行力只是很基礎的層面。舉個例子來說，你叫人把一瓶10元以上的水放在一個雜貨鋪，再怎么鋪貨到位，執行力強也沒用。我理解的戰斗力，包括了正確理解策略，明晰目標和行動路徑，最后才是強有力的執行。
很多時候，光開會是沒用的，有時候，光傻干也沒有效率。最重要的是，你的方向和策略不要錯，然后你才能到達目的地。
團隊的戰斗力不是一天能形成，需要有英明的戰略，明確的目標，完善制度和優秀的整體人員素養。這幾項，恐怕需要好幾年，甚至多年的培養和訓練，可不是招聘，空降幾千人就能解決的。
當然還有文化適應性，價值觀層面的融合等等，這些不是本文的重點。
結語：
做快消品營銷，有兩個因素非常重要，一個是時機，另外一個是營銷的節奏，非?？简炂髽I及營銷管理者對市場的判斷和控制力。
所謂高段位營銷，就是對營銷時機和營銷節奏的判斷和把控。
引用群里專業人士的看法：恒大慷慨的用3年時間，上百億人民幣的代價給中國營銷界奉獻了一個關于企業戰略、品牌定位、產品定價、渠道招商、營銷傳播的經典案例，必將永載營銷史冊。
恒大冰泉，終于還是為違背快消品市場規律付出了“些許”代價，我不認為這是“戰略性虧損或戰略轉移”，本來可以做得更好！
或許，恒大現在正在進行的品牌轉讓，可以學習一下某某吉，進行品牌授權，如果市場做起來了，可以打官司拿回品牌和所有一切，太劃算了，想想，嗯，細思恐極啊。（不要當真，純屬自娛），到此為止！
至于文章圖片上的眾多明星代言，各種不同的品牌，產品訴求，真是嘆為觀止，不說也罷?。?/p>
深知精準營銷創始人，CEO 蔣軍
2019，為企業量身定制年度顧問服務。 互聯網營銷是一項大工程，系統而龐雜，蔣老師在2019年，征集3家對互聯網轉型升級有烈需求的中小企業或者創業型小微企業（具備一定的產品、團隊及資源基礎），由蔣老師親自擔任企業品牌營銷及互聯網戰略轉型升級顧問，輔導企業的品牌營銷及互聯網營銷升級落地！
新書《互聯網精準營銷》3月15日正式出版，預定私信，預計3月底發貨。
李龍