科技改變生活 · 科技引領未來
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編輯導語：如今，身處中國零售業最強烈的變革期，我們應該思考未來20年后的零售是什么樣的，本篇文章作者從不同方面介紹了盒馬的運營邏輯和理念，干貨滿滿，一起來學習一下。最近，盒馬計劃融資了，而過去兩三年幾類新零售模式從一線打到五線，雖把傳統零售
編輯導語：如今，身處中國零售業最強烈的變革期，我們應該思考未來20年后的零售是什么樣的，本篇文章作者從不同方面介紹了盒馬的運營邏輯和理念，干貨滿滿，一起來學習一下。
最近，盒馬計劃融資了，而過去兩三年幾類新零售模式從一線打到五線，雖把傳統零售巨頭打得元氣大傷，自己也奄奄一息。
這結局在疫情前就有所預料，只是疫情一度制造了繁榮假象，最終樂了老百姓，虧了投資人。
今天，身處中國零售業最強烈的變革期，更應思考的是20年后零售是什么樣的？
關于這點，我們始終認為，盒馬是最能代表未來的。
先說下研究依據，這篇分析主要基于20多位相關專家訪談及超過30個盒馬大店、mini店的調研及公開資料。
此外，這兩年也或多或少受教于多位前同事好友，包括社區團購Top3企業的核心骨干（匯報CEO），前置倉Top2企業的高管，全球最大零售企業前中國高管，還有我的良師益友，前JD大學校長。
也要感謝我合伙人，前MBB資深專家, 全球最懂消費零售的咨詢機構里的扛把子，提供了基于上億咨詢項目歷練的專業視角。
豐富的一手研究，加上頂尖專家團，希望得出最具洞見又足夠專業的研究價值。
一、未來大賣場應該提供什么樣的核心顧客價值
進入正題前，先看下這兩年同城零售的戰后殘局。當年的社區團購四小龍只剩獨龍了，全力死守湖南大本營，時刻等待巨頭圍攻，還有九條龍虧完了投資人數十億美金后灰飛煙滅。
已上岸的2家前置倉企業，現金流支撐不了1年，誰來救？
這一仗下來，不僅錢沒了，搞得小攤販也活不下去，那些本來還能穩定盈利的傳統賣場，大幅關店也止不住血虧。
永輝剛發了業績預告，21年虧39億，還同比上年少虧45億。
論賭性，那些地方賣場是趕不上永輝的，因而勉強保住0.5%-1%凈利，成為行業佼佼者（圖1）。
就連沃爾瑪在21年也關了35店，全國才400+店。所以說句公道話，盒馬300+門店，才關了幾家算不錯了！
（圖1：國內典型零售上市公司業績，2021H1）
回到正題。這兩年常被問的問題是，大賣場業態是否會被淘汰？
下結論前，我們先回顧下，30多年前的賣場，有貨就是王道，20多年前，沃爾瑪、家樂福紛紛進中國，新奇特商品以及更低價的標品才是王道。
今天呢？哪個標品能做到比拼多多尾貨便宜？什么樣的折扣可以比好特賣更實惠？有人會說Costco，它真的是因為極致低價才成功嗎？
價格從來都不應該是賣場的唯一優勢，過去不是，未來更不應該是。
如果要好商品沒商品，要價格沒價格，最后傳統賣場就淪為今天的樣子，成為退休老人、主婦大媽的菜市場，畢竟離家近、菜不貴、環境干凈。
這是極大的陷阱，生鮮本是賣場引流品，高損耗，旨在帶動日百、煙酒等高客單、高毛利商品。
而后者今天有太多可選渠道，既保正品，又便宜，最終就導致非生鮮快消商品不斷走低的周轉率。
面對這種引流后被擼羊毛的現狀，傳統賣場無計可施，坐等虧損，并陷入死循環。那些還能勉強過活的零售巨頭，要么依托早年選址上的先發優勢（線下永遠是位置戰，位置選好了，60-70分的商品和運營也能盈利），要么諸如拖延供應商賬期。
因此，往后10年看，大賣場存在的價值到底是什么？
我們再回到20年前，記得2000年初沃爾瑪剛來上海，每兩個周末的晚上，我們家都會坐車40分鐘去塘橋沃爾瑪，那時的沃爾瑪（圖2）人山人海，近30條收銀線，每條至少排15分鐘，滿眼都是一家老小出動，這不就是20年前的線下淘寶嗎？
如今周末晚上，無論一線三線，去傳統賣場看看，還有可能嗎？
（圖2：賣場人流對比，20年前 VS 今天 VS 盒馬X會員店）
曾經我們有個判斷，按零售四要素多快好省，任一要素做到極致都能成就一類零售模式，可今天來看還不成立。
拼多多3年合計虧損超250億，京東到家至今也沒盈利（上市后虧損一度持續虧大），那些上萬SKU的賣場連年虧損，作為好的代表，盒馬也仍在盈虧線。
20年前，一個大賣場幾乎承載所有日常消費，今天被各種割裂后，除了阿里是最大贏家外，真沒哪個模式敢說自己真正跑通了。
不補貼，試試看？配送延時2倍，試試看？那么，大賣場的終局是什么？
如果只有價格優勢，那叫折扣店。如何讓人流重新回到賣場呢？淘寶是最好案例，淘寶slogan從不是什么最低價，是什么？“太好逛了吧！”
大賣場的未來也該如此，大賣場應該成為線下的淘寶，而最大的挑戰是從“運營商品”到“運營用戶”的鴻溝，“貨找人”的要求會徹底顛覆傳統賣場的運營邏輯。
今天傳統賣場，問問年輕人，你沒事會去逛么？那你是抑郁了。
若不是工作原因，我1年都不會去1次傳統賣場，問了一圈身邊有家庭的同齡人，多半如此。
但我們都是盒馬的會員，是山姆的會員，就連我父母退休工資合計就8K（都抵不上二線的退休公務員），每年在山姆花費近萬元。
老本終有一天要吃完的（那些吃了幾十年的地理坑位），傳統零售的大佬們，如此強烈的消費變革下，如果你不變，你就是下一個中百，而盒馬一定會替換掉你。
所以我們觀點是，大賣場一定會存在，而且20年后會逐步恢復到20年前的樣子。
賣場不僅能承載老百姓的日常采購需求，也可以重新成為老百姓time kill的新場所，甚至成為家庭感情促進的方式，盒馬所有的努力正和這個方向越走越近。
二、零售未來20年，我們向盒馬學什么
這par可以講一天，盒馬從2015年內部立項到今天（圖3），從來不是做舊改，也不是模仿抄襲，盒馬兩年所做的創新，抵得上不少地方零售巨頭開業至今的創新積累。
在展開之前，先用幾個數據看下整個生鮮零售和盒馬業態的人群畫像（圖4-圖6）。
圖4把所有生鮮電商模式按核心年齡段、配送時效、價格定位、線上單量規模等指標放一起比較，盒馬在切青年人群（18-39歲）上一騎絕塵，而社區團購主打的低價平質生鮮切中了高頻買菜人群（30-60歲）。
高頻買菜人群是個不可忽視的群體，圖5是北京地區的情況，中老年人占近8成，且越往低線城市，中老年占比會更高。
他們既是家庭日常買菜和日用品的核心決策者，也是傳統大賣場的高復購人群。
但弊端在于，此群體對日百、煙酒、母嬰、休食、消費電子等的需求不斷被拼多多瓜分，最終離賣場的最佳品類貢獻結構越走越遠。
（圖3：盒馬發展里程碑，2015-2021）
（圖4：主要生鮮電商模式比較分析，2021）
（圖5：生鮮零售市場份額，按消費人群，北京，2021）
反過來看圖6，盒馬核心用戶群在青年人群，也切了一部分中老年人群。
試想10年后，今天盒馬的青年用戶依然在盒馬，還有手淘（~8億MAU）更年輕的用戶結構不斷為盒馬灌入增量，而傳統賣場仍在消耗這批中老年人群的殘余消費力。
論價位，盒馬偏高卻可接受，那么通過十幾年沉淀的高品質、配送效率和可承受價格，這在塑造消費習慣上來講是幾乎不可逆的。
為了強化這種“不可逆”的消費者心智，盒馬在過去6年里做了諸多創新，我們逐一分析。
（圖6：盒馬用戶畫像，2019）
首先，盒馬從第一天開業就在用一個消費品牌的打法運營一個零售業態。
品牌的基本要素是什么？足夠的用戶信任和差異化競爭。
同時用過盒馬、叮咚、優鮮的消費者幾乎對盒馬的品質是一致認可，我們爬了大量第三方平臺，雖沒有嚴謹統計，但這種普遍性是可確認的。
其次是差異化競爭的打法。6年前，以帝王蟹為爆品冷啟動，直接拉升一個大賣場的檔次，到今天為止，盒馬2.0-2.5KG帝王蟹仍是全國最低價。
甚至幾次去三亞，也沒吃到過那么低價格。
這里有個竅門，盒馬帝王蟹最好等1299-1399元促銷時，早上9點前去門店撈，幾乎都能撈到2.4KG以上，而其他前置倉平臺1599-1699的價格，實際配送的是勉強2KG的蟹。
這就是消費品牌的打法，用一個超絕的爆品讓消費者永遠記住你。
這類SKU，盒馬不止一個。還有首創的網紅品牌首發陣地，比如Beyond Meat中國首發就落在盒馬，以及和喜茶等網紅茶飲的聯名款更是層出不窮。
還有盒馬的五常大米、日日鮮牛奶、Max鳳爪、紐瀾地等PB爆款，保守估計到目前占GMV~ 15%，而中國做最好的永輝PB（彩食鮮等品牌）也不過占GMV 3-4%。
當然放眼全球，歐洲零售巨頭的PB營收占比普遍在30%以上，這就是差距。
其次，盒馬這些年開店不是亂來的，前1/3時間幾乎都在打磨方法論和跑UE模型。
根據我們統計（圖7），盒馬在前兩年（16-17年）總共才開20多家，后四年(18-21年)一路狂開300多家，預計今年還能再開50-100家店。
這期間，盒馬有很長一段時間暫緩開店，并從去年下半年重啟擴張，老菜曾坦言：“之前的大店運營過于注重本地化，放權到城市公司運營，而目前調整為“一個盒馬”策略”。
老實說，當時這策略確實一度被圈內輕視、笑話了，但老菜不會不明白“強龍難壓地頭蛇”。
恰恰因為他對傳統零售的深刻理解，在16-18年階段，不敢貿然用全新的商品和運營策略。
只是遭到各方地頭蛇的毒打后，以及這幾年一系列新模式陸續奏效、方法論的成熟，讓他反思并有足夠決心來調整戰略。
（圖7：盒馬核心業態的擴張進程，大店&mini店，2016.01-2022.01）
順帶提一提虧損，瘋狂開店需要花錢，特別是18-20年在供應鏈、軟硬件技術、生鮮產地的投資，是盒馬最燒錢的階段。
而從投資日的公開數據以及UE測算（后面分析），前臺虧損已明顯收窄，全渠道單量結構也在調整至合理比例，這種燒錢是值得的。
作為阿里未來20年的核心棋子，盒馬的運營其實是漸入佳境的，若不是其他幾種模式殺出來，盒馬現在極有可能已全面盈利。
還有一點，得替盒馬說句公道話，盒馬從16年才切入賣場生意，前文提到，線下零售就是位置！位置！位置！
最佳點位早就被老牌零售占滿了，此外，許多區域零售商還有地方明里暗里的扶持。
盒馬用6年時間做到這地步，略夸張的打個比方，2000年開始工作并買房的人，現在房子值1,000萬，和2015年才開始工作，5年時間0到1買了1,000萬房子的人，能比嗎？
線下拿著一手爛資源，和吃盡紅利的人正面競爭，這種難度，傳統零售人都心知肚明。
但這就是戰場，你想拿下就得認，這點上老菜算是模子。在多次公開分享中老菜也很實誠，什么做好了，什么沒做好，什么有待提升，而不是部分友商曾夸下海口又遭打臉。
再談下盒馬的商品和陳列策略，這點上，老菜上來就沒給自己留后路。
圖8-9是mini店的陳列和大店的典型SKU結構，通過實地測量和第三方線上數據。
如此高比例的生鮮SKU和陳列面積，放眼全國的賣場也是極少見的。
生鮮是把雙刃劍，極高的損耗背后自帶極高的復購和消費頻次。
如果運營成功，對品牌勢能、門店人流、人群裂變、產地建設、拉新成本、用戶黏性等均有裨益。
如果經營不善，尤其是盒馬對生鮮品質的高要求，會導致商品貨損比普通賣場高出4-6%，加上盒馬的高毛利SKU占比也是偏低的，是對盈利的重大挑戰。
此外，有一說一，作為山姆的重度用戶，個人感覺盒馬X會員店的商品性價比很一般。
如果說山姆10個商品里2個踩雷，盒馬X店商品得有6-7個踩雷，好多SKU甚至不如好特賣（雖然從模式上不能類比），總的來說選品是倉促的，靠2-3年打雞血堆了幾千個SKU，和山姆幾十年的全球供應鏈沉淀、選品方法論相比仍有差距。
（圖8：盒馬mini上海某店的布局和陳列占比，2021）
（圖9：盒馬大店VS傳統賣場，線上SKU占比，2020H2）
圖10是盒馬mini的生鮮品牌化率，是指生鮮SKU中PB和品牌商品的占比，包括包裝菜和預制菜。
這些商品運營策略也會提升損耗率，但在打造“好商品”的用戶心智上卻起到了關鍵作用。
我們認為，對于當地生鮮老品牌，不妨適當降低比例，通過更強的買手策略，吸納一些區域性優質品牌的短保SKU，甚至上PB不斷測試，而非采取同質化商品策略。
零售創新多在細節，幾乎沒有秘密，賣場人人可去，但多少友商愿意花大精力去反思和學習呢？
最可怕的競爭是，全部老底給你看（打明牌），一開始不屑學，接著不愿學，然后喊著學不來，最終真的變成學不了。
（圖10：盒馬mini上海某店，生鮮品牌化率，2021）
接著談盒馬的線上運營，我們曾把top30國內商超的APP/小程序體驗了一波。
有APP的不超過10家，除多點APP、山姆APP的運營水準達到移動互聯網頭部水平外，其余傳統零售巨頭的自營APP和盒馬APP的差距差不多在10年。
是的，就是11年左右APP的那種水平。勉強能用的永輝APP，差不多是天花板了，詳細體驗可下載試試。
這塊就不貼產品測試結果了，點到為止。
憑借阿里電商底子，盒馬在生鮮電商的會員體系、活動運營、私域運營等方面目前是沒有對手的。
從線上運營數據來看，截至目前，盒馬APP MAU在2300萬左右，對比~6K+萬注冊用戶規模，這黏性絲毫不亞于小紅書、B站。
DAU/MAU也~30%，周末、夏季和大促時更高，無論黏性還是線上運營，甚至可以吊打絕大多數APP。
有人可能會說，為什么要自建APP，走美團、京東到家不是挺好？
但今天自建一個80分體驗的生鮮電商APP，沒個300人的研發團隊花上1年時間，基本一到促銷就要掉鏈子，這本身就是個巨大壁壘。
盒馬還有一大關鍵壁壘，盒馬操作系統（最早叫RexOS）。
我們老說零售數字化，放眼全球，零售數字化系統的真正領導者，一個是盒馬OS，一個是便利蜂OS，可能沒有之一。
CC也是我們佩服的創業家。不少人問我國內幾十家做零售SaaS或零售數字中臺的標的。
真正的專家在盒馬、多點和便利蜂。便利蜂是中國最優秀的便利店，未來一定會干翻711和全家，但需要時間，后兩者在上海大本營的根太深。
回到正題，盒馬的系統有多強？盒馬大店會按日單量的高低分成A-D四類。
其中A類店日單量至少8K單起，極值情況下，比如楊高南路店在夏季大促時，日單量1.5萬以上，并且其中80%是線上單量，即一個大店一天有~1萬個線上訂單要配送。
因訂單存在波峰波谷，高峰小時單量~2500單，每分鐘有40個線上訂單下發到門店，需要在10-15分鐘內完成前后場揀貨（多半在后場），理論上需要在30分鐘內送貨到家。
但在這種爆單情況下，基本平均1.5小時完成配送，不出錯。
背后對商品庫存的實時計算、補貨系統的升級迭代、全城所有小區的動線設計、門店間和第三方運力的調度等，均需要大量建模和復雜算法，絲毫不亞于滴滴的算法能力。
此外，也需要一套基于分鐘的SOP來支撐（圖11）。
不知RexOS是否還隸屬淘鮮達，但這套基于阿里技術中臺的能力，如果拉出來產品化，商業價值不低于20-30億美金。所以據傳盒馬按100億美金融資，到底貴不貴？
（圖11：盒馬門店履約流程SOP和效率分析，2020H2）
當然，過高的線上單量占比不是好事，客單價如果不到90+元，幾乎無法覆蓋履約成本，這一單基本不賺錢，而且騎手成本上漲不可逆。
最適合做線上的反而是麥德龍、山姆、X會員店，線下客單價沒有低于300元的，線上也至少150元起，完全包住履約成本，放開走線上也不會影響UE的利潤水平。
這也是今天前置倉、到家服務要面臨的挑戰，買包醬油也得按30分鐘配送，哪怕用戶出一點配送費，平臺能問商超抽25%么？
如果醬油只要4塊錢，讓你抽25%又有什么意義？
所以盒馬最新策略是線上、線下協同發展，其中確保線下單量占40%以上，是一條關鍵線。
最后講講投資人關心的話題，一個是盈利，一個是下沉。盒馬何時能盈利？
我們查閱了所有券商研報的UE分析，有點扯，有些模型都錯了！
盒馬330個門店，經營情況天差地別，大店和mini店的SKU結構差異大，不同城市的租金差異大，哪怕在盒馬內部，恐怕真正搞明白的不超過20人。
但不是說不能分析，而是怎么分析，整個UE表最關鍵的是四個數據指標，首先是日單量及構成，其次是扣損前商品毛利，再者是生鮮損耗，最后是營銷費用。
干線運輸和大倉成本、騎手單均成本、各地租金、店內不明貨損/盜損、折舊和水電等，行業平均差距不大。
我們做了30多個UE假設，鑒于敏感性，稍微提幾點。
當扣損前商品毛利按35%計算時，日單量＜4K單，不管線上占比多少，基本很難盈利。
日單量＞8K單，且線上單量＞80%時，微虧或勉強打平，必須降低線上單量占比；其中生鮮損耗按11-13%計算，因盒馬生鮮占比高，且為保品質，損耗肯定高于傳統賣場，營銷費正常按5-6%計算，大促按8-10%計算。
總的來說，我們堅信盒馬很快能實現前臺的整體盈利。
正常來說，商品扣損前毛利低于28%，除非location極佳，不然很不容易盈利。那些不收進場費的策略，通常會變相讓毛利在30%以上，而盒馬PB商品占比在15-20%，GMV貢獻很快/已經超過20%，優質PB商品的毛利至少50%起，多則60-70%。
盒馬短期內要克服的是生鮮損耗，但最近開了奧萊店，或可彌補部分損失。
其實退一步說，阿里始終是盒馬的靠山，只要方向對，盒馬不會擔心錢的問題（當然，老菜內部受到的壓力也可想而知，契機到了就獨立唄）。
因此，到今天盒馬仍在不斷嘗試新模式，從盒馬酒窖、盒馬花園、盒馬肉鋪等，真的，全上海最具性價比、品質最穩定的鮮花，盒馬不是第一也是第二。
關于下沉問題，短期3-5年內大店要在沿海三線城區實現滲透就很有挑戰。
先看人口情況，沿海三線主城區平均常住人口~300萬，中部~200萬，沿海四線主城區平均常住人口~80萬，中西部~50萬。按2.5折算到家庭數，并考慮戶口在人不在情況，再8折。
大店的活躍消費人群至少是輕中產（無權威定義，我們認為是非一線城市家庭年稅后15萬以上），這在三線占多少未測算，姑且按8%，即300/2.5*8%*80%≈8萬家庭。
按盒馬用戶黏性反推，開1個大店至少需要2萬活躍家庭用戶，相當于在滿足購買力的家庭里要達到25%滲透率。
還有一個關鍵挑戰因素未考慮，即一個賣場的基本盤一般是高頻賣菜人群決定的，而在三線城市負擔此重任多半也是家中退休老人，這就難了，如果不買菜，每周消費1次并不容易。
換一種算法，假設單店日單量8K，即月單量24萬單。
按每個家庭每月消費1次（這還是消費得起，從購買力來講，三線城區家庭月稅后收入在6-8K，年稅后約10萬）。
一個沿海三線主城區家庭數~100萬，那也得在主城區達到25%的滲透率，哪怕算上其他正面因素，也不容易。
更別說X會員店，隨便拿點東西就七八百元。其實在我們看來，二線城市還遠未打透，二線主城區平均人口在500萬以上，且家庭稅后月收入也有明顯提升。
去年我們還調研了數百位盒馬會員，以及我合伙人曾深度研究過各類會員店模式。
再回到最開頭，為什么想說說同城零售，談談盒馬。
我們相信再有20年，中國一定會出現一家“沃爾瑪”，沃爾瑪是一家怎樣的公司呢？
過去20年幾乎沒跌出過全球Top3規模企業，21財年利潤~135億美金，~3,800億美金市值。
對比中國商超行業，最大一家營收近千億規模，百強合計萬億規模，但論供應鏈能力、利潤水平，都遠不及沃爾瑪。
20年后，中國“沃爾瑪”不會低于千億美金市值。看了一圈，最有可能的就是盒馬。
作者：蔣文偉，來源公眾號：瑞澤洞察。
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馬俊