渠道商的自我救贖

從“得渠道者得天下”的王者到SaaS時代需不需要渠道的討論，從拉新“打單”的拓客到經營老客戶，隨著云計算等新技術的發展以及其他外部環境的變化，渠道商受到了很大的沖擊也在謀求轉變。另一方面伴隨著渠道商多年的噩夢壓貨問題也一直存在，去年年底有的渠道商因壓貨被逼無奈刷爆信用卡甚至借貸。如今趕上了經濟寒冬，裁員、降薪、失業……從2018年年底到如今這樣的沉甸甸的詞匯不斷在媒體報道中出現。渠道商該如何自救?

可以通過百格活動、活動行、人稱T客公眾號報名

寒冬是相對的，在這樣的環境下有一些渠道商成功轉型實現逆勢增長，其中從銷售型轉向服務型功不可沒。

一、由銷售型轉向服務型

軟件渠道商營收突破1000萬是一個不小的坎兒，不少渠道商耕耘近十年依然無法突破。有幾家營收在1000萬以上的渠道商近幾年開始由銷售型轉向服務型，從拉新“打單”的拓客轉到經營老客戶，都有很大收獲，紛紛提出2019年的重點是深度經營老客戶。

某渠道商告訴T媒體：靠軟件買賣的渠道會消失，但是靠服務渠道會轉型到咨詢服務。因為2B業務(特別是中大型企業)涉及到實施咨詢方面近期應該持續存在。有人的地方就有溝通、就有斗爭。需要外部力量協助。除非技術進化到不需用人。一句話：買軟件不是買的軟件本身，是買的管理模式和管理手段。

向服務型轉型背后是云時代付費模式的變化，包括金蝶、用友等傳統軟件廠商都紛紛轉型云端，金蝶董事局主席徐少春曾說過金蝶的目標是到2020年，云業務收入占比達到60%，成為一家真正的云計算公司。云ERP產品訂閱收費，而提高續約率需要真實帶給客戶價值，所以很多廠商組建了客戶成功團隊，渠道商向服務型轉變就是要讓客戶成功。

當然轉型過程中也會遇到不少挑戰，比如習慣了拓客拉新的銷售人員轉向經營老客戶，需要大量的培訓和摸索，組織架構調整以及激勵機制也需要跟上，而且在資源有限的時候，如何在拉新與經營老客戶方面分配資源是渠道商與廠商都要思考的問題。

除此之外，還有渠道商通過自研產品與代理產品補充，深度經營客戶價值。

二、研發產品拓展業務

渠道商與廠商之間是合作依賴的關系，有的廠商在與渠道商合作過程中出臺排他條款，即使沒有排他條款，廠商產品也有其局限性。

于是有的渠道商會開發自己的產品，作為代理產品的補充，拓展產品邊界，比如金蝶的一家渠道商基于企業微信和微信小程序推出了智慧商城、智慧零售等產品作為金蝶產品的補充。于己提高了自己客戶服務能力和收入，另一方面相信金蝶也樂于與能夠提供產品補充完善其大生態的合作伙伴合作。

但是渠道商研發產品拓展業務有一定的門檻，不少渠道商對此都比較謹慎。

三、小的渠道商組成聯盟

雖然強調是合作伙伴，平等對話，但是現實中渠道商和廠商之間很難實現“平等”交流，尤其是強勢的廠商通過壓貨限制了渠道商發展其它產品的能力，與其寄希望于廠商給出有溫度的渠道政策，不如抱團，“眾人拾柴火焰高”。

一些小的渠道商團結在一起組成服務聯盟，比如河南的渠道商組建了河南IT服務商聯盟。獨行快，眾行遠。聯盟的建立使得渠道商與龐大的軟件廠商有了平等對話的機會，資源聚集起來也能獲得更多優質廠商的青睞，為自己爭取更大的發展空間，而且也減少了不少與廠商的溝通成本。

四、入股廠商

還有一些渠道商入股軟件廠商，如此雙方成為更為親密的利益共同體，這樣渠道商可以與軟件廠商共同分享勝利的果實，成為真正共同成長的伙伴。

這不禁讓筆者想到近年來小的投資機構與被投公司的一種發展模式，被投企業成長起來后會成為投資機構的LP幫助投資機構，良性發展共同成長。

這些都是渠道商面對變化的市場積極探索的成果，他們可能并不是那么完美，也有很多不足的地方，比如入股廠商，是以怎樣的方式，利益如何分配，更多的細則還需要摸索探尋。正如《易經》所說“易則通，通則久”，在變革的時代，需要更多的探索才能贏得未來。而且渠道商與軟件廠商的關系正發生著變化，除了變成股東，隨著像搭搭云這樣低代碼開發平臺的發展，渠道商可以實現更低成本的開發自己的產品，渠道商不再是一個銷售通路，而是一個可以將自己的創意變現的研發團隊。

不過，總的來說渠道商與廠商相比體量小抗風險能力弱，很多調整會滯后于廠商，可能他們并沒有廠商所宣傳的那樣擁有怎樣的家國情懷，更接地氣一些，但是渠道商是行業不可或缺的一部分，其探索的轉型經驗也頗值得關注。

關于渠道商的發展，如果你有好的意見和建議，歡迎留言討論。