科技改變生活 · 科技引領(lǐng)未來
科技改變生活 · 科技引領(lǐng)未來
幾天前，福耀玻璃創(chuàng)始人曹德旺在公開場合，怒斥許家印太貪心，注冊資本39億卻貸款2萬億，沒有“敬天愛人”之心。曹德旺的發(fā)言，引發(fā)了網(wǎng)友們的熱議。12月3日，恒大一紙公告宣布2.6億美元的債務(wù)可能違約。恒大“躺平”如同一聲驚雷，引起了官方與民間
幾天前，福耀玻璃創(chuàng)始人曹德旺在公開場合，怒斥許家印太貪心，注冊資本39億卻貸款2萬億，沒有“敬天愛人”之心。曹德旺的發(fā)言，引發(fā)了網(wǎng)友們的熱議。
12月3日，恒大一紙公告宣布2.6億美元的債務(wù)可能違約。恒大“躺平”如同一聲驚雷，引起了官方與民間的高度關(guān)注。中國人民銀行、中國銀保監(jiān)會、證監(jiān)會第一時間發(fā)生發(fā)聲，廣東省人民政府第一時間約談許家印。
雖然對恒大“暴雷”、“躺平”，坊間早有猜測，但當這一消息傳來，仍如平地一聲驚雷，讓人感到震驚。恒大從宇宙第一房企的神壇上跌落，看似突然，其實有跡可循。
官方對恒大事件的定論是：“恒大集團經(jīng)營管理不善，盲目多元化擴張，最終導(dǎo)致風(fēng)險爆發(fā)，屬于個案。”官方的總結(jié)非常精辟：經(jīng)營管理不善，代表著企業(yè)內(nèi)部出了問題，從根上說是企業(yè)文化的問題；盲目多元化擴張，意味著企業(yè)戰(zhàn)略出了問題，從根上說是許家印自己的問題。
我們試圖從企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略兩個方面分析恒大危機事件，從眾說紛紜中，直抵事物的本質(zhì)。
恒大的企業(yè)文化缺了什么？
如果將恒大事件與安然事件進行類比，就會發(fā)現(xiàn)有極大的相似性，那就是一切以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，導(dǎo)致企業(yè)最終失控。
在轟然倒下之前，安然和恒大一樣，是一個眾多投資者追捧、擁有“神話色彩”的明星企業(yè)。1985年，兩家瀕臨破產(chǎn)的天然氣公司合并成立了安然。
進入1990年代以后，安然就像開了掛一樣，進入令人咋舌的高速發(fā)展階段。從1990年2000年的十年間，安然從一家天然氣企業(yè)變身為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其銷售收入59億美元上升為1010億美元，《財富》雜志“世界500強”第十六名，連續(xù)六年將它評為“最具創(chuàng)新精神”企業(yè)。
然而，誰也沒有料到的是，2001年12月2日，安然公司突然申請破產(chǎn)保護，令世界震驚，安然的轟然倒下，嚴重挫傷了美國經(jīng)濟恢復(fù)的元氣，也重創(chuàng)了社會公眾的信心。
為什么安然會突然倒掉？很多人認為，安然的毀滅是因為盲目多元化、財務(wù)作假、高層腐敗，但這并不是根本的原因，本質(zhì)上是企業(yè)文化出了問題。
安然有一個著名的“只注重結(jié)果”的“壓力鍋”文化。它有兩個重要的特征：只能成功、贏家通吃；人被輕視、只重結(jié)果。在經(jīng)濟上行時，這樣的理念再平常不過；一旦經(jīng)濟下行，這種文化就會讓公司處于困境。
2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，為了讓業(yè)績報表好看，高管層承受了巨大的壓力，最終誘使他們鋌而走險、走上財務(wù)作假的歧途。從上至下的造假，最終使“安然公司變成了唯利是圖的集合體”（《洛杉磯時報》評語），加速了它的死亡。
為什么拿安然來說事？某種程度上，恒大和安然的企業(yè)文化幾乎是一個模子里刻出來的。
2017年是恒大的巔峰期。也是從這一年開始，恒大開始實行全員營銷，恒大規(guī)定所有員工都要參加每年2-3次的“全員營銷”活動，每次持續(xù)約2個月。
一位前恒大旅游總部員工曾在媒體上揭示了恒大的“全員營銷”是如何失控的：
“2018年初，他被要求每周邀請注冊2-3個恒房通新用戶，后來注冊任務(wù)逐漸提升到10個、20個。
到了2018年下半年的全員營銷季，任務(wù)加碼了，他被要求每周邀請5-10人到恒大樓盤到訪看房。
沒過多久，到訪指標又開始上升，他所在的部門要求每人每周拉五十個到訪。
到2019年，部門背上了賣房任務(wù)，如果完不成任務(wù)，不僅要在大會上做檢討，還會被降薪降職。”
從最開始拉親朋好友注冊賬號，到找美團跑腿去看樓，再到找黃牛包大巴雇人看，最后到整個部門眾籌交納買房定金，整個過程都充斥著“弄虛作假”。
全員營銷固然能提高恒大的業(yè)績，但是它對企業(yè)造成的負面影響不可小覷。
對非業(yè)務(wù)部門員工的攤派式業(yè)績要求，已然超出了他們的工作范疇，也超過了他們的能力極限。
這不可避免給員工帶來巨大的壓力，久而久之就會讓員工產(chǎn)生一種焦慮感與不安全感，如同置身于壓力鍋之中。
正如那位前員工所言，“這種營銷任務(wù)成為了一種凌駕在大家主業(yè)之上的壓力，每人腦中時刻要有一根筋想著這件事，焦慮無比。”
隨著業(yè)績壓力從上至下層層傳導(dǎo)，所有人都陷入一種焦慮狀態(tài)之中，當壓力越來越大，不少員工鋌而走險，走上了弄虛作假之路。當造假的人越來越多，就成了系統(tǒng)性風(fēng)險。
當行業(yè)情勢較好時，恒大尚可應(yīng)對；當政策收緊、行業(yè)情勢處于下行之時，恒大的繁榮假象將不可避免地刺破。
那位前員工質(zhì)疑，“每到全員營銷季，公司的銷售額都是過千億，但到底多少是員工眾籌的定金，不得而知。”
一個員工在做假，大概率是員工的問題；一個部門在做假，大概率是領(lǐng)導(dǎo)的問題；如果是整個公司都在造假，那么毫無疑問是企業(yè)文化出了問題。
當年安然在媒體上大肆吹噓“壓力鍋”文化，最終的結(jié)果就是爆掉。這種唯業(yè)績至上的理念，有著極大的危害性。
固然，高業(yè)績壓力能在短期內(nèi)驅(qū)動企業(yè)高速增長，可是當員工承受不了巨大的壓力時，就會想著走捷徑，甚至弄虛作假，久而久之就會形成集體無意識的作惡文化，將公司陷入險境。
明朝心學(xué)創(chuàng)始人王陽明曾提出“致良知”的哲學(xué)命題，他認為，其實人們內(nèi)心天然地知道是非善惡，人們不知道良知為何物的最大原因是良知與本心被遮蔽了。以良知做人，憑本心做事，知行合一，才是正道。
是做一家善良但發(fā)展慢的企業(yè)，還是做一家作惡但發(fā)展快的企業(yè)，不同的選擇將會帶來截然不同的結(jié)果。
很多人認為，企業(yè)的成敗，取決于產(chǎn)品、戰(zhàn)略、營銷、管理等商業(yè)決策，事實上，如果分析全球基業(yè)長青的成功企業(yè)，無一不是奉行向善的價值觀，例如谷歌的價值觀是不作惡，騰訊的價值觀是科技向善，因為透明直到，只有心存善念，企業(yè)才能長久地活下去。
因作惡而一夜之間倒下的企業(yè)，可以說數(shù)不勝數(shù)。三鹿奶粉、三株口服液，這些曾經(jīng)名噪一時的大企業(yè)幾乎在一夜之間倒掉，看起來是因為質(zhì)量事故，其實根上的問題是企業(yè)文化出了問題。在當今信息化如此透明的年代，沒有一個向善的企業(yè)價值觀，是沒有辦法做到持續(xù)發(fā)展的，更別說基業(yè)長青了。
當然，我們不能簡單粗暴地說恒大奉行的是“作惡”的企業(yè)價值觀，而且我相信，許家印和他的高管團隊的初衷并不是去“作惡”，但是不可否認的是，唯業(yè)績至上的理念會誘使員工“做惡”、“造假”，如果對它視而不見或者失去控制，就會將企業(yè)陷入萬劫不復(fù)的深淵。
托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》中說，“所有的幸福都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”如果將這句話套用在企業(yè)經(jīng)營上，則是成功的企業(yè)都是相似的，它們的相似之處在于擁有良好的企業(yè)文化。
學(xué)者陳春花曾對企業(yè)文化做過精辟的論述，“企業(yè)的真正存在并非是資財?shù)姆e累、規(guī)模的擴大，而是其文化、精神和存在。一旦企業(yè)失去了后者或是形成了某種病態(tài)的文化，不論其當時的市場、社會利益如何，不論其在公司龐然大物中的座次如何，很快都會陷入公司的危機之中。”
正如人一樣，一旦精神出問題了，身體一定會出問題。企業(yè)一旦喪失了向善的靈魂，再大的企業(yè)都會轟然倒塌。
恒大的管理體系科學(xué)嗎？
激進，敢冒險，很少考慮風(fēng)險，恒大戰(zhàn)車一旦前進，從來是橫掃一切。這是許家印一貫以來的行事風(fēng)格。成也蕭何，敗也蕭何。某種程度上，恒大今天的危機，在許家印創(chuàng)立恒大的第一天就注定了。
1997年，恒大推出了第一個樓盤金碧花園，第一期當年征地、當年報建、當年開工、當年竣工、當年銷售、當年銷完、當年入住。
其秘訣是短平快，其中的平指價格平，1600元樓板價拿地，以每2800元的價格出售，明顯低于周邊的樓盤。此后的二十多年里，許家印在全國范圍內(nèi)不斷復(fù)制“金碧模式”，在不斷創(chuàng)造業(yè)績神話的同時，也將自己陷入險境。
許家印是一個管理很嚴苛、給錢很舍得的人。他對管理制度“很迷信”。早年許家印在“河南舞陽鋼鐵廠”熱處理車間當主任時，就制定了生產(chǎn)管理意見300意見，其中有一條“150度考核法”非常奇葩、但特別管用：如果值夜班的工人身體打開幅度超過150度便定性上班睡覺，就要罰款。據(jù)說這個方法徹底根治了值夜班打盹的現(xiàn)象。由于福利待遇好，工人們對許家印的嚴格管理沒有明顯的反感。
創(chuàng)辦恒大之后，許家印將管理制度發(fā)揮到極致。許家印親自制定《員工修身準則》36條規(guī)定，小到通訊暢通、會議著裝，大到受賄、索賄、泄露公司機密都有明確的規(guī)定，只要觸犯就會得到相應(yīng)處罰。
他還親自起草了一本厚厚的《恒大學(xué)習(xí)資料》，其中有幾萬條規(guī)章制度，內(nèi)容涵蓋了吃穿住用行，員工人手一冊。在房屋建設(shè)方面，恒大出臺了厚達800余頁的《恒大精品工程標準》手冊，包含30余部篇章、6000余項條款。各種手冊、制度加起來超過了60萬字。
恒大集團是一個“管人”高度集權(quán)的總部：總部上千人不做具體業(yè)務(wù)，只做管理；總部掌控所有的招投標權(quán)。
看《恒大報》、學(xué)習(xí)許家印講話、轉(zhuǎn)發(fā)恒大宣傳文章，是員工的“標準動作”。恒大還執(zhí)行著極為嚴厲的考核制度，只要完不成業(yè)績，就要在每周舉行的幾百人大會上做檢討，甚至?xí)敌浇导墶?/p>
在內(nèi)部會議上，恒大高管經(jīng)常受到許家印的訓(xùn)斥，有時甚至被罵得狗血淋頭。信泰資本創(chuàng)始人蓬鋼曾參與恒大的戰(zhàn)略投資，他對許家印的印象是，“他在公司很有權(quán)威，他說晚上開會，就沒一個人敢提走。”
這樣的高壓之下，為什么那么多高管、員工對恒大不離不棄？在嚴格管理之下，恒大錢給的很足。
2020年，恒大總裁夏海鈞年薪高達2.05億元年薪，是萬科董事會主席郁亮的1247萬元年薪的十幾倍。這還不是最高的，在2017年巔峰時期，夏海鈞的年薪達到了令人咋舌的2.98億元。頗受爭議的經(jīng)濟學(xué)家任澤平年薪高達1500萬元，打破了經(jīng)濟學(xué)家年薪的天花板。
除了底薪，高管很大一部分收入跟業(yè)績掛鉤，例如分公司如果完成業(yè)績，會拿出銷售額的1%來獎勵老總。
對于普通的員工，恒大也很大方。有人做過恒大與萬科的薪酬對比，2020年恒大薪酬總支出290.2億元，員工數(shù)為12.3萬人，人均年薪為23.5萬元；萬科薪酬總支出165.16億元，員工數(shù)為14萬人，人均年薪為11.7萬元。
恒大員工的平均薪酬高出萬科員工一倍多，同時也比綠地、融創(chuàng)、保利、雅居樂、招商蛇口的人均年薪高出不少。
許家印在人性有著深刻的洞察上，從獎懲機制上就可以看得出來。以恒大足球為例，許家印曾推出過這樣的獎懲機制：贏一場獎勵500萬，平一場不獎不罰，輸一場懲罰300萬。獎得重，罰得也重，但總體是獎大于罰。2013年恒大足球贏來巔峰時刻，球隊獲得獎金高達1.3億元。
嚴格管理、敢于分錢是許家印的管理精髓。一手拿大棒，一手拿胡蘿卜，在類軍事化的管理體制下，恒大鑄就了一支敢打仗、善奇襲的鐵軍。
許家印曾自豪地說，在恒大，新員工只要入職三個月，很快就會自發(fā)變成“工作狂”、“拼命三郎”。
正是這種復(fù)制機器人式的體系，讓恒大變成了一部整齊劃一、攻擊性很強、指哪打哪的商業(yè)戰(zhàn)車。
很多人認為恒大追求的是狼性文化、軍隊文化。事實上，無論是狼性文化、軍隊文化是非常強調(diào)情感的，為實現(xiàn)同一目標而奮斗的文化。
許家印的管理機制是鼓勵內(nèi)部競爭的，過度強調(diào)賽馬機制，會在內(nèi)部形成一個個小山頭。小山頭具有強凝聚力，但山頭之外，卻是割裂甚至對立的。這就會導(dǎo)致每個小山頭只關(guān)注自己的目標和利益，不會站在全局的角度，考慮集團的整體利益。
恒大在全國有1300多個項目，每一個項目都是一支鐵軍，但到整個集團公司層面，具有相當?shù)牟淮_定性。在盛世之下，大家為了利益擰成了一股繩；可一旦盛世的表象被戳破，很容易變成一盤散沙。
對恒大這樣體量的巨型企業(yè)來說，人本關(guān)懷、理想主義至關(guān)重要。恒大文化與華為文化的根本區(qū)別就在于此。
華為“以奮斗者為本”的文化，具有強烈的理想主義色彩，任正非肩上所背負的科技興國使命，讓所有華為人擁有了奮斗的動力。他們不僅僅是為了錢而戰(zhàn)，更是為了心中的理想而戰(zhàn)斗。
除了金錢、物質(zhì)之外，人總得有點精神上的追求，背負著某種使命。如果沒有這些，企業(yè)就會變成一群唯利是圖的集合體，不會得到世人的尊重。皮帶哥、許教授、許主席等這些帶有惡意的梗，某種程度上是民意的一種表達。
毫無疑問，許家印是功利性很強的企業(yè)家。許家印所追求的宏偉藍圖，是規(guī)模上的恒大，具體而功利。
從他的公開發(fā)言中，我們常常聽到各種宏偉的目標，實現(xiàn)多少銷售目標，達到怎樣的行業(yè)地位，很少聽到他系統(tǒng)地闡釋恒大所追求的精神境界和歷史使命。
華為的任正非截然相反，他很少對外說華為要完成什么樣的目標，說得最多的是華為將走向何方、使命價值觀是什么、遵循什么樣的原則。
任正非曾寫過一篇《華為的冬天》，他認為做企業(yè)如履薄冰，要時刻防范危機的到來。
任正非無數(shù)次在內(nèi)部強調(diào)，華為最基本的使命是活下去。正是這種危機意識，讓華為躲過了一次次危機，變得更加強大，成長為屹立于世界的科技巨人。
為了防范自己因為權(quán)力過大而犯經(jīng)驗主義的錯誤，任正非在內(nèi)部推行了輪值CEO的制度，把決策權(quán)交給了領(lǐng)導(dǎo)集體。
企業(yè)文化源自于創(chuàng)始人精神，恒大的企業(yè)文化具有強烈的許家印烙印。當過去的成功路徑變成路徑依賴，進而演變成經(jīng)驗主義時，企業(yè)就會具有潛在的風(fēng)險。
在華為，任正非有幾位輪值CEO；在萬科，王石有郁亮；在聯(lián)想，柳傳志有楊元慶。在恒大，只有許家印自己。
經(jīng)濟學(xué)家任澤平曾發(fā)文描述自己在恒大的境遇時表示，許老板對他的想法和意見并不重視，沒有人能影響許家印的想法和決定。當企業(yè)進入領(lǐng)導(dǎo)人拍腦袋、一言堂的時候，企業(yè)就陷入巨大的困境之中。
2017年，恒大進入巔峰期，短短三年多時間，恒大滑到破產(chǎn)重組的邊緣，教訓(xùn)不可謂不慘重。
恒大危機讓我想到了一件舊事。《中國經(jīng)營報》曾刊登過家樂福的中國員工一篇題為《我們感謝這里的培養(yǎng)但對這里沒有感情》的文章，文章從兩個方面批判家樂福的企業(yè)文化：
一、結(jié)果導(dǎo)向，管理環(huán)節(jié)滋生漏洞。
家樂福在管理上執(zhí)行的是結(jié)果導(dǎo)向的管理體系，整個管理環(huán)節(jié)對過程并不重視，而是重視例如銷售額、毛利率這樣的具體結(jié)果，從店長、處長到課長一層一層將指標分解下去，如果哪一層完不成指標就有可能走人。
二、等級森嚴，家樂福缺乏人情味。家樂福上下級等級森嚴，企業(yè)內(nèi)部缺乏人情味，員工對企業(yè)缺乏感情，一旦有合適機會，跳槽成為他們的首選。
2019年，家樂福退出中國。
家樂福中國和安然、恒大的情況何其相似。我們真心希望更多的企業(yè)能吸取其中的教訓(xùn)，在注重業(yè)績與結(jié)果時，給與更多的人文關(guān)懷，以使命、價值觀與企業(yè)文化驅(qū)動企業(yè)不斷向前。
恒大該不該做食品飲料？
12月9日，因為工作的關(guān)系，我住進了成都市金堂縣的一家恒大酒店。酒店入口處的宣傳板上，“多元化”放在了最醒目的位置。它將酒店的核心優(yōu)勢歸結(jié)為“恒大集團的多元化”。類似的標語，我在其他的恒大樓酒店也看到過。
見過有酒店將服務(wù)當做核心競爭力的，也見過酒店將文化當核心競爭力的，但像恒大酒店這樣將“多元化”當核心競爭力的，倒是第一次見。這不免引起了我的好奇：
恒大在全國有1300多個項目，1200萬多業(yè)主，他們都有著“衣食住行”的巨大需求。在某種程度上，恒大搶占了社區(qū)的“最后一公里”，離消費者最近，理論上可以延伸出一片巨大的消費市場。其中，跟人們生活息息相關(guān)，復(fù)購率較高的“食”是重中之重。
正是基于這一邏輯，恒大旋風(fēng)般地進入“食”這個領(lǐng)域。
2013年，借助亞冠決賽，恒大冰泉高調(diào)亮相，賺足眼球。許家印定下非常激進的銷售目標：2014年100億元；2015年300億。要知道，2013年農(nóng)夫山泉的銷售額才90億元。理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，2014年恒大冰泉銷售10.9億，虧損23.7億。
2014年8月，恒大宣布進軍糧油、乳業(yè)等快消領(lǐng)域，計劃投資1000億做大快消產(chǎn)業(yè)，然而不到兩年時間就偃旗息鼓，不得已之下，恒大將糧油、乳制品、礦泉水業(yè)務(wù)以27億元打包賣掉，后來又低調(diào)收回。
很多批評者認為，恒大不應(yīng)該涉足“食”這個領(lǐng)域。從多元化的邏輯來看，恒大進入“食”領(lǐng)域具有弱相關(guān)性，如果認真經(jīng)營，仍然具有成功的可能性。可惜的是，恒大延續(xù)了地產(chǎn)行業(yè)的那一套打法，違法了行業(yè)規(guī)律，以至于摔了跟頭。
恒大冰泉也好，恒大農(nóng)業(yè)也罷，都走的是高端路線。和大眾品牌的打造邏輯完全不同，夢想價值是打造高端品牌的第一要素，高端消費者是一群挑剔的人，要征服他們，必須在品質(zhì)、品味、藝術(shù)、技術(shù)等方面引領(lǐng)他們進入夢想的世界，就像蘋果手機一樣。
真正的高端品牌不是一朝一夕就能煉成的，它需要農(nóng)耕式的培育，而不是工業(yè)化的速成。盡管狂轟濫炸的廣告，可以幫助恒大食品在短期內(nèi)招到商，順利地鋪向終端，但要消費者拿出真金白銀去買4.5元一支的礦泉水、63元一斤的大米，239元一瓶的大豆油，僅靠這些是遠遠不夠的，還要靠占領(lǐng)消費者的心智。
恒大地產(chǎn)奉行著“開盤必特價、特價必超值”的鐵律，因此它在行業(yè)內(nèi)有價格屠夫之稱，這在大多數(shù)人的頭腦中形成了低端的品牌形象。要打破這種印象，建立高端的品牌形象，就必須在消費者心智中構(gòu)建夢想的世界。
我們先來看看恒大冰泉在一年內(nèi)廣告訴求的變化：天天飲用、健康長壽；健康美麗；一處水源供全球；爸爸媽我想喝；做飯泡茶；我只愛你。不斷變化的廣告主題、代言人、廣告風(fēng)格，讓人們沒有辦法對恒大冰泉建立心智認知。
我們再看看恒大冰泉的價格變化：500ml裝的恒大冰泉最初是4.5元，后調(diào)價為2元/瓶，后來在超市竟賣到1.4元/瓶；1.25L裝的恒大冰泉，先從25元降到12.5元，后來又降到4元。這種頻繁的大幅度降價，不僅對品牌產(chǎn)生巨大的傷害，而且讓消費者感到無所適從。
恒大做高端礦泉水、糧油，不是為了長遠的發(fā)展，而是為了短期的銷量。直白點說，是為了割韭菜、薅羊毛。顯然，這樣的做法無法贏得消費者的心。
品牌之戰(zhàn)，本質(zhì)上是心智之戰(zhàn)，如果在品牌定位上模糊不清、朝令夕改，無論是做高端市場，還是做大眾市場，都終將會失敗。投入越大，摔得越慘。
恒大該不該造車
許家印曾輕蔑地認為，“食”這個板塊才幾十億的盤子，體量太小，承載不了他的恒大夢想。于是他掉轉(zhuǎn)槍頭，在“行”開始進行賭徒式的布局。
對于新能源汽車，許家印同樣寄予了厚望。為此，他訂立了三大宏偉目標：成為世界上規(guī)模最大、實力最強的新能源汽車集團，到2025年實現(xiàn)年產(chǎn)銷超100萬輛，到2035年實現(xiàn)年產(chǎn)銷超500萬輛。
根據(jù)研究機構(gòu)Canalys的數(shù)據(jù)顯示，2020年，中國銷售了130萬輛電動汽車。專家普遍預(yù)計2025年,我國新能源汽車銷量將超過700萬輛。新能源汽車是一個巨大的市場，恒大要成為其中數(shù)一數(shù)二的玩家，至少要邁過四道坎。
第一道坎是資金坎。蔚來創(chuàng)始人李斌曾說過，沒有200億，不要造車。經(jīng)過幾年的摸爬滾打，李斌認為，造車門檻不降反升，“沒有400億造不了車”。
賈躍亭投入150億元，耗費了八年時光，還是未能實現(xiàn)量產(chǎn)。戴森花了218億元，最后不得不宣告造車失敗。
三年來，恒大汽車累計投入474億元，現(xiàn)在仍未進入量產(chǎn)階段。
第二道坎是品牌坎。汽車消費與房產(chǎn)消費有著根本的區(qū)別，品牌價值更加凸顯。特斯拉的極客氣質(zhì)，寶馬車的駕駛享受，這些都是消費者購買的理由。
房產(chǎn)消費，人們更多的是看地段、戶型、配套等物理要素，但汽車消費，人們對品牌這一心理要素更加看重。
20萬的奔馳車真的比20萬的吉利車好開嗎？上千萬一輛的賓利車真的值那么多錢嗎？很難說得清。
第三道坎是競爭坎。新能源汽車巨大的增長潛力，吸引了很多行業(yè)外的玩家。除了恒大，還包括像華為、小米、蘋果、谷歌、百度這樣的科技巨頭。今年，小米宣布加入造車大軍，宣布十年投入100億美元。
第四道坎是時間坎。造車，需要和時間做朋友，要經(jīng)得住熬。直到今天，蔚來、理想、小鵬仍在虧損當中。特斯拉2003年成立，到2020年才擺脫虧損魔咒。如果沒有足夠的戰(zhàn)略定力，注定是會失敗的。這兩年，有太多的造車新勢力悄然消失。
對恒大來說，這四道坎都是生死坎，只要有一道坎邁不過去，都將是對恒大汽車的重挫。
如今，恒大集團陷入債務(wù)危機之中。在恒大汽車即將進入量產(chǎn)的關(guān)鍵時刻，如果不能得到及時輸血，它接下來的造車之路將會非常艱難。
更重要的是，它對恒大汽車的品牌聲譽造成了不可逆轉(zhuǎn)的負面影響。要重拾品牌聲譽，需要很長一段時間。可以預(yù)見的是，恒大汽車即便量產(chǎn)成功，其銷量表現(xiàn)也將大打折扣。
許家印最自豪的是恒大品牌，無論是什么業(yè)務(wù)，都要冠上恒大。牽一發(fā)而動全身，一榮俱榮，一損俱損。這固然有助于新業(yè)務(wù)的展開，可是當恒大旗下的某個業(yè)務(wù)陷入困境時，必然會對恒大品牌產(chǎn)生消極影響，進而影響其他業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。恒大汽車就是例子。
今年3月26日，恒大汽車總市值為5924億港元（約合人民幣4986億元），超過“汽車股一哥”比亞迪的4892.27億元市值，然而到了12月8日，其市值跌至336.16億港元，連巔峰期的零頭都不到。
無數(shù)的案例告訴我們，多元化要在各業(yè)務(wù)之間建立隔離帶，尤其要建立品牌的防火墻。
在這方面，聯(lián)想是恒大的榜樣。在聯(lián)想控股的版圖中，有IT板塊、農(nóng)業(yè)板塊、金融板塊、新材料板塊。
除了IT板塊沿用聯(lián)想品牌之外，其他的業(yè)務(wù)板塊都沒有用聯(lián)想品牌，例如農(nóng)業(yè)板塊，用的是佳沃品牌；金融板塊，用的是拉卡拉。
即便佳沃、拉卡拉陷入危機之中，也不會對聯(lián)想品牌造成任何影響，也不會對IT業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)生沖擊。
由于恒大各個業(yè)務(wù)板塊，都冠以恒大之名。就會使恒大品牌受損。
恒大的多元化為什么會失敗？
如果仔細梳理恒大的多元化戰(zhàn)略，就會發(fā)現(xiàn)恒大的多元化與樂視極為相似。
當年賈躍亭提出“生態(tài)化反”的概念，認為樂視旗下的多項業(yè)務(wù)能夠協(xié)同發(fā)展，構(gòu)建一個緊密型生態(tài)，從而形成一條護城河。然而沒料到的是，樂視重金投入的多項業(yè)務(wù)，不僅未能帶來協(xié)同效應(yīng)，反而拖累了主營業(yè)務(wù)的發(fā)展。
在許家印看來，多元化是最好的分散風(fēng)險方式，他希望通過在各個行業(yè)建立足夠高的護城河，來消解房地產(chǎn)主業(yè)的風(fēng)險，于是，他大舉進軍足球、影視、文旅、食品飲料、農(nóng)業(yè)、健康、汽車、保險等領(lǐng)域。
如果拆解其業(yè)務(wù)板塊，就會發(fā)現(xiàn)其多元化有著自己的邏輯。恒大所涉足的領(lǐng)域，大都與老百姓的生活息息相關(guān)。與恒大進入“食品”領(lǐng)域的理由相同，恒大進軍其他產(chǎn)業(yè)，也是基于“最后一公里”邏輯。
許家印認為，恒大滿足了消費者“住”的需求，占領(lǐng)了社區(qū)入口，全面滿足他們的“食、行、娛、旅、康”等方面的需求是一件水到渠成的事。
和賈躍亭的“生態(tài)化反”邏輯一樣，許家印的“最后一公里”邏輯并沒有錯。盡管恒大的多元化，算不上強關(guān)聯(lián)的多元化，更算不上是同心多元化，但彼此之間仍然有一定的關(guān)聯(lián)性。我們可以稱之為“弱關(guān)聯(lián)的多元化。”
無論是哪種多元化，都有成功的案例，也有失敗的案例。真正的多元化并不是拆東墻、補西墻的多元化，更不是高舉債務(wù)的多元化，而是每塊業(yè)務(wù)都能齊頭并進，能為集團帶來良好的現(xiàn)金流，且不會對主營業(yè)務(wù)產(chǎn)生負面影響。
在地產(chǎn)商在多元化上，李嘉誠可以說做了一個表率。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，李嘉誠旗下的長和系早已不是單純的開發(fā)商，而是一個涵蓋地產(chǎn)、零售、港口、能源、基建、電信等多個產(chǎn)業(yè)的商業(yè)帝國。
看起來，李嘉誠的多元化與房地產(chǎn)的關(guān)系并不大，但他的邏輯是風(fēng)險對沖。房地產(chǎn)行業(yè)是一個周期性強、負債率高的行業(yè)，風(fēng)險性較高，而零售、電信、港口是周期性弱、負債率低的行業(yè)，風(fēng)險性較小。李嘉誠通過多元化戰(zhàn)略，規(guī)避周期性風(fēng)險，獲得更加穩(wěn)健的回報。
李嘉誠對每一個產(chǎn)業(yè)的判斷，都是基于投資回報。本質(zhì)上，李嘉誠和巴菲特一樣，是投資家，而不是實業(yè)家。李嘉誠秉持的“不賺最后一個銅板”的投資理念，確保了每一個業(yè)務(wù)都能健康發(fā)展，即便偶爾馬失前蹄，也不至于對整個集團造成劇烈的沖擊。
雖然李嘉誠旗下的各個產(chǎn)業(yè)，并沒有多大的關(guān)聯(lián)度，但這并不影響他多元化戰(zhàn)略的成功。因此，李嘉誠在多元化布局上，有著極大的靈活性。
在許家印的商業(yè)版圖中，絕大部分都是投資大、回報慢的行業(yè)，無法對房地產(chǎn)行業(yè)進行反哺，而李嘉誠不同，他所投資的行業(yè)大多數(shù)能帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，可對沖房地產(chǎn)所帶來的風(fēng)險。
我們可以從李嘉誠與許家印的多元化決策中，看出兩者的差異：
在房地產(chǎn)行業(yè)，李嘉誠的做法是低買高賣、進出有序。
許家印恰好相反，他似乎只有買買買一條路徑，即便是在巨額債務(wù)高壓之下，惜售手中的土地資源、地產(chǎn)項目。恒大擁有海量的土地儲備與物業(yè)資源，卻不及時出售降低負債，等到快暴雷才急忙兜售，一切都晚了。
在新能源汽車行業(yè)，李嘉誠的做法是曲線救國、不謀求控股。
許家印的掌控欲太強，以至于每進入一個行業(yè)，要么買下、控股它，要么是從零開始打造它。同樣看好新能源汽車，許家印選擇自己下場造車，李嘉誠選擇的是參股投資。
有所為，有所不為。許家印的失敗，不是他的多元化戰(zhàn)略出了問題，而是因果倒置，把追求規(guī)模大、追求多元化變成了驅(qū)動公司發(fā)展的核心要素。為多元化而多元化，對行業(yè)發(fā)展規(guī)律、外部市場風(fēng)險、內(nèi)部債務(wù)風(fēng)險視而不見，自然就會受到懲罰。
有人認為恒大如何激進地投身到新能源汽車的賽道，是為了搶抓新能源汽車的時間窗口。
每個行業(yè)都有無限的生意機會，每個時間點都有追不完的風(fēng)口與賽道。所謂的風(fēng)口和賽道，拉到一個時間維度，都是不成立的。
2020年，蔚來汽車股價低迷，陷入困境，很多人唱衰新能源汽車，認為它是曇花一現(xiàn)。可到了2021年，蔚來汽車又重新受到追捧。
恒大進軍新能源汽車太著急了一些，沒有必要追風(fēng)口、搶窗口。即便要執(zhí)意造車，最起碼要賣掉一些資產(chǎn)，把子彈留足、把債務(wù)降低。別等到危機集中爆發(fā)，手中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，想賣也賣不出去了。
恒大應(yīng)賣掉哪些資產(chǎn)？
關(guān)于多元化，GE前董事長杰克·韋爾奇有一個著名的觀點：“當你是市場中的第四或第五的時候，老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當你是老大的時候，你就能掌握自己的命運，你后面的公司在困難時期將不得不兼并重組”。
正是基于這樣的原則，GE在多元化戰(zhàn)略上一騎絕塵。如果分析GE的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，就會發(fā)現(xiàn)其每個子業(yè)務(wù)都擁有獨立的現(xiàn)金流創(chuàng)造力，而集團整體能夠在一定程度上控制投資支出的節(jié)奏。
對于像恒大這樣的企業(yè)來說，要做到規(guī)模化，意味著持續(xù)的現(xiàn)金投入，而多元化則使這種現(xiàn)金投入加倍，沒有了財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，業(yè)務(wù)上協(xié)同效應(yīng)也難以發(fā)揮。
因此，杰克·韋爾奇提出了“數(shù)一數(shù)二”的觀點，也即是，如果某項業(yè)務(wù)沒能做到行業(yè)數(shù)一數(shù)二，都應(yīng)該賣掉，哪怕是賺錢的業(yè)務(wù)。賣掉次級業(yè)務(wù)能讓有限的資源最大化利用，從而獲得更大的競爭優(yōu)勢。
賣掉最優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)，大多數(shù)人企業(yè)家會舍不得，只有少數(shù)企業(yè)家才能做到。
當年IBM將PC部門賣給聯(lián)想時，這個業(yè)務(wù)依然紅火。IBM的考慮是：“消費者需要的是一體化的解決問題的方案，電腦業(yè)務(wù)只是工業(yè)產(chǎn)品鏈中的一個硬件性能而已，我們要跟微軟和英特爾競爭，必須集中精力。”賣掉PC業(yè)務(wù)，讓IBM的戰(zhàn)略更加聚焦。
TCL并購湯姆遜，國際化陷入困局。為了脫困，李東生不得不賣掉利潤最高的TCL國際電工和智能樓宇業(yè)務(wù)。TCL賣掉這兩個現(xiàn)金奶牛，除了流動資金的考量外，更重要的是這兩個業(yè)務(wù)與TCL的“消費電子”定位并無關(guān)聯(lián)。
1997年金融危機后，果斷地剝離了具有壟斷性的電力、國防部門，以及重工業(yè)公司中的建設(shè)機械部門和叉車部門，甚至將公司以往的利潤中心——半導(dǎo)體業(yè)務(wù)也整個賣掉。
2000年，三星共計變現(xiàn)了79億美元資金，這些資金除了還債之外，全部用于三星消費電子業(yè)務(wù)，最終成就了三星今日的地位。
上個世紀70年代，諾基亞的核心業(yè)務(wù)是電線電纜，自從加大電子業(yè)務(wù)投資力度后，逐漸賣掉造紙、輪胎、電纜等曾經(jīng)的核心業(yè)務(wù)，集中精力發(fā)展手機業(yè)務(wù)，一舉成為全球最大的手機制造商。
戰(zhàn)略性放棄，壯士斷腕，的確很艱難。做加法遠比做減法容易得多，也輕松很多。
恒大旗下產(chǎn)業(yè)眾多，哪些應(yīng)該是被剝離的資產(chǎn)呢？
最先剝離的業(yè)務(wù)，應(yīng)該是恒騰網(wǎng)絡(luò)。恒大旗下的南瓜視頻、儒意影業(yè)雖然表現(xiàn)不錯，但恒騰網(wǎng)絡(luò)連連虧損，且無好轉(zhuǎn)的跡象，更重要的是它既不符合恒大在萬億級市場上做到“數(shù)一數(shù)二”的原則，又不具備快速的、可持續(xù)性的增長性。
拿在手上，不如賣掉。在債務(wù)違約之前，許家印曾賣掉恒騰網(wǎng)絡(luò)的股份還債，但對資金求知若渴的恒大來說只是杯水車薪。
恒大物業(yè)是另一個被剝離的對象。恒大的負債高達2萬億之巨，賣掉恒大物業(yè)，才有可能有效緩解資金壓力。
按理來說，恒大物業(yè)是恒大地產(chǎn)板塊中的重中之重，也是恒大最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)之一，也是恒大至關(guān)重要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。
由于它的體量太大，有能力接盤者寥寥無幾。在債務(wù)違約之前，許家印曾接觸多個潛在的收購方，但最終不了了之。
如果按照“數(shù)一數(shù)二”的原則，恒大旗下的業(yè)務(wù)板塊，除了地產(chǎn)、汽車業(yè)務(wù)，其他的業(yè)務(wù)都應(yīng)該賣掉，比如恒大物業(yè)、恒騰網(wǎng)絡(luò)、恒大冰泉、恒大人壽、恒大健康、恒大高科技、恒大童世界、恒大保險等業(yè)務(wù)。
賣掉那些消耗資源、虧損且不相干的業(yè)務(wù)，不僅可以穩(wěn)定大盤，更重要的是能將視線聚焦到最核心的戰(zhàn)略上來。
在世界五百強中，絕大多數(shù)都是專業(yè)化的企業(yè)，例如沃爾瑪、蘋果、微軟、殼牌、沃爾瑪、亞馬遜、家得寶、華為、殼牌石油、戴姆勒、大眾汽車等。這些優(yōu)秀的企業(yè)大多選擇了一個賽道，并在該賽道了構(gòu)筑了非常深的護城河。
對恒大來說，保留地產(chǎn)、汽車兩大板塊的業(yè)務(wù)就已足夠。這兩個賽道，足夠恒大跑幾十年了。
在賣賣賣方面，王健林也許是許家印的榜樣。從2017年開始，王健林就開啟了“甩貨”旅程，他甚至把核心資產(chǎn)都拿出來賣掉了。
短短兩年時間，王健林通過不斷變賣資產(chǎn)，償還了2000億債務(wù)。
可以預(yù)見的是，接下來的恒大將走向賣賣賣之路。這對許家印來說，是一個艱難的選擇，但也是唯一的選擇。既然許家印看好了汽車這個賽道，他應(yīng)該會全力保全汽車業(yè)務(wù)，而分布在全國的地產(chǎn)項目，許家印應(yīng)該會擇機賣掉。
當年，王健林賤賣酒店時，據(jù)說摔了杯子。到了這樣的生死時刻，不管許家印愿不愿意，恐怕也要打掉牙齒往肚子里吞了。
王悅