科技改變生活 · 科技引領未來
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比亞迪自帶爭議體質。一邊是9月份繼續保持新能源車的銷量冠軍。總銷量為80114臺，同比增長90%，環比增長17%；新能源車銷量為71099臺，同比增長258%，環比增長16%。這個銷量有多亮眼呢？在當下的自主品牌龍頭里，比亞迪是僅有的仍處于
比亞迪自帶爭議體質。
一邊是9月份繼續保持新能源車的銷量冠軍。
總銷量為80114臺，同比增長90%，環比增長17%；新能源車銷量為71099臺，同比增長258%，環比增長16%。
這個銷量有多亮眼呢？
在當下的自主品牌龍頭里，比亞迪是僅有的仍處于同比、環比正增長企業，其余的，都已陷入衰退的泥潭了。
比如長安，9月份長安僅公布了1-9月的累計銷量，長安自主系品牌總銷量1350203輛，同比增長30.55%；自主乘用車銷量928662輛，同比增長40.12%。
為啥不提單月銷量呢？
因為數字實在不好看。
比如長安的王牌車型CS75系列，累計銷量為22.5萬輛，通過簡單換算9月賣出15292輛左右，同比大幅下滑40.6%；
逸動系列累計銷量為13.8萬輛，9月份銷量1.3萬臺左右，同比下滑29.7%；
主打高顏值的UNI系列累計銷量為8.6萬輛；9月份只有8306輛。
嗯，確實不太好看。
下面我們再引用一份8月份的各大車企銷量數據，可以看到，比亞迪和五菱，是前十里僅有的兩個同比正增長的自主車企。
業績雖然依然亮眼，但另一邊卻是因為遲遲不能交付的新車，車主由期待改成投訴。
近期，在年中交流會上，比亞迪表示，汽車的交付周期已長達4.5個月（18周）以上，這個數據，在4個月之前是3.5個月（14周）；目前比亞迪在手未交付訂單達16萬輛。
縱使是因為缺芯、新品爬坡等原因造成的交付緩慢，但18周這個交付周期，對比新勢力們，著實是長了很多。
特斯拉上海工廠盡管因為缺芯8月每周有幾個班次停產，但Model 3和Model Y，可以做到4-6周、6-10周交付。
蔚來受馬來西亞疫情影響，南京疫情復發等因素，交付周期從3周變成4周。
過去半年，整車企業都難，但像比亞迪的交貨周期越來越久的，著實不多。
第三方汽車評價平臺車質網上，對比亞迪的投訴位列30天內排行榜的第二和第三名，除了一些質量問題外，提不到車，銷售承諾不兌現也是典型問題。
要知道，車質網的投訴以投訴質量為主，因為提不到車而連續多個月在投訴榜單掛著，實屬少見。
難以調和的交付矛盾，讓比亞迪陷入了管賣不管交的尷尬境況。
DM-i車型的熱銷以及三電技術，自研車用IGBT，各大媒體平臺的專業分析文章已經很多。
今天，君臨換一個角度，從渠道、營銷的角度講講比亞迪。
不患寡而患不均
車主們的極度焦躁不是沒有緣由的。
1月份，DM-i發布并開啟預訂。
3月份，秦DM-i Plus、宋DM-i Plus上市開售。
4月份，唐DM-i上市開售。
接連新品的上市，讓比亞迪潛在車主們興奮不已，立馬預訂。
那時候，大家的態度是比較平和的，大家都知道產能和芯片有困難，要等一段時間才能提車，等待周期長一些也不是什么大問題。
但就在這個時候，比亞迪搞了一個讓車主們看不懂的操作——昆侖戰役。
在產能不足的情況下，在全國選擇五個省市：重慶、天津、湖南、江蘇、廣西，在5-8月開展DM-i昆侖戰役，最大限度保證這5個戰役省市DM-i新車型優先供應。
在汽車之家等論壇中，車主們留言表示昆侖地區車主的等車時間為10到20天，而其他地方至少三個月起步。
這個消息讓已經買車但尚未提車的車主們心里不舒服了。
為什么要區域歧視呢？
不講究先來后到，這樣忒不公平了吧？
大家都花一樣的錢，為什么別人就是比我早提車？
5月份，比亞迪回應了，但回應傷了不少非目標地區車主們的心。
比亞迪在夸了一把自家的車之后，承認了區域戰役的存在，但同時也表示，需求量太大了，暫時還看不到頭，大家繼續等待。
立場不同，看法不同，對比亞迪而言：
從商業的角度出發，在產能不足且競爭又激烈的情況下，集中優勢先攻下幾個不限牌的據點，不斷擴大優勢繼續下沉，無可厚非。
抑或是在一二季度看到了大量訂單后，比亞迪看到了混電替代燃油車的希望，繼而希望在幾個燃油車基礎好的區域形成良好市場口碑，單點突破。
從供應鏈的角度出發，可以解決一部分牛鞭效應帶來的問題。
如果出現短暫急切偏離真實情況的需求，從終端客戶到經銷商，再到整車廠，逐步擴大和提升，呈現出明顯偏離真實情況的需求，并沿著需求鏈條逐級放大，這就叫做牛鞭效應。
4S店銷售情況出現波動，會逐級放大影響整車廠的產量，產能達到頂峰時大量交車，經銷商為防止庫存過多會暫時停止過多訂購，工廠生產能力上來了訂單卻平滑了，出現過多庫存，成為企業的負擔。
比亞迪現在有一個狀況，客戶訂單交付系統還沒有搭建好。
這意味著不同區域經銷商上報的數量可能是有水分的，經銷商基于現在的高需求和多賺錢，會適當多報數量，以期望早點拿到車。
通過昆侖戰役，用區域劃分的方式，保證一些區域的充足供應，減少這些區域經銷商的盲目多下訂單；后續再繼續擴充區域（比如現在之前也被曝光了山東戰役），以減少牛鞭效應。
這些出發點落到經銷商身上，就變成了4S店銷售混亂、管賣不管交、加價就能提、虛假承諾，客戶投訴無門。
這件事表明看起來是局部與區域上的關系把握不嚴謹，但實際上，這是經銷商和廠商之間的博弈，也是傳統車企的思維和管理問題。
訂單管理系統，難于上青天
為什么這么說呢？
訂單不透明、排隊沒有底、交付無順序，造成這些的原因除了缺芯、電池產能跟不上以外，還有一個重要的原因，比亞迪的客戶訂單交付系統不完善。
“客戶訂單交付系統”這個詞，在5月份就開始出現在比亞迪的官方回答中，比亞迪表示正在搭建優化中。
除此以外，比亞迪品牌與公關事業部總經理李云飛在微博中表示，訂單跟蹤系統在三季度前推出沒問題，應該會在海豚系列上試驗。
根據迪廠公眾號9月的消息，目前部分海豚車友已經可以在小程序中查詢到下訂、交付準備、車輛到店、車輛交付流程。
但DM-i的訂單數量以及排產情況，依然是個謎。
不禁讓人思考，比亞迪能做領先的三電系統、能做車規級IGBT，但卻不能事先做好一個小小的訂單查詢系統呢？為何這個系統需要那么久的優化時間呢？
這個問題，依君臨之見，技術是小，改革是大。
但如果從技術的實現路徑來說，前端的技術難度不大。
問題在于，后端的數據不完整，一是部門之間的數據不完整，二是經銷商和廠商之間存在信息不對稱。
雖然營銷系統和生產系統是兩套系統，多數車企目前各部門之間的信息是獨立的，缺少有效的數據打通與交換。
同時，也缺少從渠道上獲取用戶數據的渠道，缺少可以具體到終端的銷售預測和用戶響應。
線上訂單系統做起來簡單，運營起來復雜。
這不像訂餐，而是牽扯到線上合同履約的問題，一旦牽扯到B廠供應鏈，那業務邏輯就復雜得多了。
這個系統，可不僅僅是一個系統，而是重塑傳統車企的銷售服務的一個嘗試，動了傳統經銷商們的蛋糕。
在新勢力們出來之前，汽車行業銷售模式為“汽車廠商+經銷商”的分銷模式。
這種模式，為廠商很好地規避了風險。
一方面，從制造上游覆蓋到銷售終端，需要龐大的資本，經銷商就相當于一個又一個的蓄水池，分流了廠家流水線下來的車輛，減少了庫存積壓和資金的風險。
另一方面，進行了完善的渠道布局后，能夠很好地管理產能。
一般來說，一款新車型的銷量目標可以精細地拆分到每一個地區、每一個經銷商，經銷商收到銷量目標后進行內部討論，然后向整車廠反饋目標可行性。
經過這樣的討論流程后，整車廠的對接人員匯總銷量目標、提報需求，工廠根據需求排產，最后把根據目標生產出來的車型分配給渠道網絡，從而進行合理的產能規劃。
在這種模式下，只需要經銷商們和終端客戶接觸，經銷商們做好服務，車企除了做好生產外，管理好經銷商們便安然無憂。
但同時，“不透明”是經銷商模式的最大弊病——對客戶而言，4S店產品不透明、價格不透明、服務不透明；對廠商而言，上報訂單數不透明，這也是牛鞭效應的實現前提。
后來，新勢力們來了，由于他們的終端渠道網絡布局不成熟、資本實力不足、無法準確預估市場銷量，因而采用了承擔更多風險的直營模式和線上預訂系統。
這個風險，指的是由于線上預訂數據不準確而蒙受損失的案例時常發生。
相反，渠道為主的傳統車企們，對這種風險傾向于規避的態度，潛意識里不去碰。
縱使新車型發布后接受消費者的線上預訂已經知道了哪款車型會火，可以為整車廠提供一定的參考。
但傳統的渠道模式的思維慣性認為，在線預訂的銷量只能呈現出最終數字，無法像線下渠道那樣進行精細拆解，管理人員往往心存疑慮。
這種疑慮會在向上匯報過程中層層放大，在初期會導致較保守的產能計劃，所以干脆就按之前的經銷商層次上報這一套來做，這可以解釋為什么傳統車企遲遲不愿意在線上系統上動刀子。
如果真的做了線上訂單系統，那么渠道商的利潤如何分配，角色是什么，原先制定的營銷戰略該如何改動，這又是一系列大問題。
所以為啥，一個簡單的系統，也只能一拖再拖，也只能從新的車型開始試驗，一切都說得通。
經銷商分分合合
既然是經銷商為主，那么比亞迪是如何管理經銷商的呢？
比亞迪是業內少有的幾個采用品牌分網銷售的品牌。
時間回到比亞迪還是生產油車的十三年前。
當時的比亞迪，新車型不斷推出，F0、F6、F3、F3R等等，讓消費者眼花繚亂，為了應對新品上新，緩解新車上市給經銷商帶來的壓力，同時保證比亞迪各類新舊車型都能獲得不錯的銷量。
2009-2010年，比亞迪采用了分網銷售的模式。
將全國的經銷商，分成了A1、A2、A3、A4四個部分，不同的銷售網絡銷售不同車型。
不同銷售網絡的經銷商加盟門檻不同，在當時，比亞迪最瘋狂的時候，幾句話就可以敲定一個經銷商，經銷商們最低投資30-50萬元左右就可以開一家比亞迪的店。
用這種方式，比亞迪實現了快速擴張，經銷商數量在2010年達到了1200家。
但對于經銷商而言，這種方式導致產品線狹窄，賣車差價微弱，造成了強者恒強，利潤分配不均的問題。
對一部分押對了方向的經銷商來說，分網銷售是好事，拿到了暢銷車型的經營權，可以專心做銷售和售后。
A1銷售網絡中的經銷商們樂開了花。
2008-2010年，比亞迪A1銷售的車型F6和F3是暢銷款車型，這兩款車型的收入占比達到了比亞迪全部汽車銷售額的60%-87%。
有人歡喜有人愁，對于押寶錯誤、本身實力也比較弱的經銷商，不暢銷的車型讓4S店經營風險增加。
A3銷售網絡中的G3車型，在2010年，全國銷量只有3000余臺，全部銷售收入僅占了公司總銷售收入的12%左右。
當時，A3銷售網中的經銷商一共有129家，平均算下來一家店1年不到30臺的銷量，門可羅雀。
銷量不好，資金鏈難支撐；但比亞迪對經銷商的激勵措施是返利，返利又與提車量掛鉤，惡性循環，經銷商當然承受不起。
于是，導致了比亞迪在國內汽車市場同比快速增長的時候，出現了集中爆發的退網潮。
2010年，公司整體經銷商的退網比率為22.63%，北京、浙江、河南等地陸續出現尚未開業就夭折的比亞迪4S店。
經歷了這件事后，比亞迪開始調整經銷網絡，將原有4個銷售網絡調整為2個。
雖然2011年整體的退網比例不低，但仍有降低，2011年總體退網率降低至20.58%。
到了2012年，這兩個銷售網絡合并成一個，跟大多數其他車企一樣，開啟并網銷售，經銷商能銷售比亞迪所有車型，這也是國內車企們普遍踐行的銷售模式。
用這種方式，比亞迪精簡經銷商的數量，主動或被動減少水里的魚，加大經銷商進入的門檻，進行更合理的區域調度和品牌宣傳，提升品牌形象和價值。
截至2017年9月30日，比亞迪的經銷商精簡至503家，相較2010年減少了一半有余。
但并網銷售的模式沒有持續太久，從2014年推出秦DM開始，比亞迪的車型越來越多，進入了新的一個產品周期。
新品雖多，但車型同質化嚴重，G5、S7、唐DM、宋DM、E5、元等等，合并銷售容易讓顧客產生困惑。
與此同時，由于商品同質化嚴重，經銷商之間的價格戰也居高不下，舉個例子，如果一輛車利潤為9000元，經銷商能拿到手的只有1000元。
為了更好地控制經銷商，同時也為了更好地迎接新品爆發，2018年末，比亞迪再次拾起分網銷售的大旗，只不過，這次的分類相對上次失敗的經驗更保守，只分了兩類。
一個是“王朝網”，另一個是“E網”。
前者為比亞迪傳統新能源網絡，“秦”、“唐”、“宋”、“元”等漢字車標為主，依托現有網絡運作。
后者以“BYD”英文標識為主，官網稱其專注十萬元以內的純電動車型，將進行新一輪的產品更新，例如新推出的“海豚”車型，屬于E網旗下的車型。
雖然看似劃分得更清晰了，但具體車型的劃分管理、渠道商的推廣卻很讓人迷惑。
在車型上，作為比亞迪的扛把子車型之一，宋PLUS DM-i，從名字上來區分，應該屬于王朝車型，但事實上，它是在E網銷售的。
雖然在加盟商指引中，明確了E網是銷售純電動車型，但令人迷惑的是，宋Plus（燃油版）也并入了E網的銷售網絡中。
在渠道商的推廣上，剛開始的定位中，比亞迪稱E網的純電乘用車面向b端市場，但后來又提出策略，E網主要面對二三線城市以下的個人市場。
如果說比亞迪將熱門的宋PLUS車型放入E網中銷售，說扶持也好，說妥協也罷，極大的可能是為了扶持剛剛成立的新渠道，幫助知名度還比較低的E網經銷商。
那么，當產品沒跟上，現在奔著“吃飯”車型宋plus去的E網經銷商們，會不會有再一次的退網潮呢？
終
比亞迪這幾年一直是政府四部委新能源國補政策的大贏家。
2019、2018、2017年，比亞迪獲得了43.6、36.32、34.6億元，每年都占到了總補助金額的第一名，國內再找不出第二家獲得補貼比它多的車企。
在新能源車差異化競爭還沒有那么激烈的前幾年，依靠補貼和賽道卡位，比亞迪抓住了率先騰飛的B端，也抓住了第一批價格敏感的新能源汽車個人客戶，渠道建設優先層級或許較低。
現如今，補貼退坡后，新能源車由政策驅動轉向產品驅動，除了做好車以外，把車賣好也是一件大事。
君臨非常認可比亞迪自研自產，力爭不被別人卡脖子的企業文化和初心，君臨也真心希望，作為民族汽車品牌驕傲的比亞迪，能夠越做越好。
但如果不能在營銷端及時補上短板，或許會讓比亞迪在不遠的將來吃些苦頭。
王俊遠