都說自助餐沒落了，但在北京，很多人對一個品牌耳熟能詳，它就是比格比薩。做自助餐，它沒有倒下；做披薩，它殺出了必勝客之外的另一條路。2002年進入北京，至今發展了120多家連鎖門店。一家店年收上千萬，超過很多同等面積的餐廳。正所謂沒有不好的品

都說自助餐沒落了，但在北京，很多人對一個品牌耳熟能詳，它就是比格比薩。做自助餐，它沒有倒下；做披薩，它殺出了必勝客之外的另一條路。2002年進入北京，至今發展了120多家連鎖門店。一家店年收上千萬，超過很多同等面積的餐廳。正所謂沒有不好的品類，只有不會創新的老板。我們不妨來看看，比格比薩的掌舵手是怎么做的。

餐飲老板內參主筆 艷子 /文

01.創業故事：17年間深耕100多家直營店

比格比薩創始人趙志強，已經有20年的餐飲創業經歷。

1993年，他在老家佳木斯開臺球廳，幾年間就賺了人生第一桶金。

1998年，到北京出差時受麥當勞的啟發，他加盟了一家漢堡品牌，兩年又賺了100萬。

2001年，中國申奧成功，他意識到，未來7年，北京將步入快速發展期，應該到北京找更大的發展機會。

但考察后發現，麥肯在北京已經開了很多家，他再去開漢堡店一定是沒有機會的，但同時他也發現有個披薩店叫必勝客，挺貴的，而且每個門店都排隊。

這時候，他和妻子就決定，到北京開披薩店。因為沒太多經驗，第一家店的生意一開始不太好，但慢慢也有起色。

2003年，又開了第二家店，結果一開業就遇到非典。

“現在回想起來，危機也為我們創造了機遇。”趙志強說，2003年也是一個“餐飲元年”，因為很多中型餐飲由于非典倒下了，反而給新創的餐飲一個機會。

開了兩家店后他“沒錢了”，當時想到通過加盟的方式去發展，一邊做加盟一邊開直營店。這樣用了10年的時間，比格在2012年就開到了100家店。

“這段時間非常順利。真正的挫折和挑戰，實際是在2013年之后。”趙志強說，當到100家店的時候，他一個階段的夢想實現了，家人有了很好的物質保障，但自己卻喪失了新的發展動力。

“作為一個創始人，當你沒了奮斗目標，你的團隊也會懈怠。”從2013年到2015年，趙志強認為比格遇到了真正的瓶頸期，一直在100多家店徘徊，沒有太多增長。

真正的轉變是2015年，當時比格有一家店被曝光衛生和管理問題，業績“嘩”就下來了。這件事極大地觸動了趙志強，也讓他重新找到了激情和斗志：要把比格做成一個真正的品牌。

之后，趙志強和團隊不斷去國外考察，最后找到了新的方向：還聚焦披薩這個品類，找到特色爆款為主打，對品牌進行全新升級。

2015年底，新slogan“比格不只是有榴蓮披薩”推出后，市場反饋挺好，2016年第一個月就完成了同店同比20%以上的增長。

2016年一年下來，所有門店同比增長32%。2017在，同店又增長了28%。2018年，增長也接近18%。

通過這次轉變，團隊有了很大的積累，比格也轉變為全直營發展，從今年開始拓展武漢、天津、青島、西安等幾個市場。

02.創新心經：過了紅利期，這樣創新才有機會

總結過去的餐飲經驗，趙志強說，除了膽子大、肯吃苦，最重要的一點，其實1999年到2013年，是中國經濟的紅利期，也是中國餐飲的紅利期。而2013年后，餐飲進入成熟期，這之后單憑“膽子大”和“肯吃苦”就完全不夠了。

未來真正想把餐飲做好，離不開與時俱進的創新。

a、選對賽道，還要創新模式、創新場景

對于餐飲來說，好的產品一定是第一位的，但有個前提，就是先選準賽道。

“如果今天你不選準賽道，最終累死也不會有機會。”趙志強說。

就像他最初在佳木斯開漢堡店，幾乎沒有競爭，漢堡店就能做成功。但到北京如果還做漢堡，就不會有今天。

另外一點，是匠心極致。趙志強說，他做餐飲20年，很長時間對匠心的理解、對產品的理解是不對的，直到近一兩年，才真正理解了用匠心做產品的重要性。

“今天的餐飲完全是紅海時代，如果你沒有把產品做出差異化、做到極致，消費者為什么選擇你的產品？他有很多選擇。”

有了產品力，還要有創新力。趙志強說，當初去北京選擇了做披薩，但是如果不在模式上做改變，還按必勝客的方式做，相信也不會有今天。

趙志強把它變成了一種自助的模式。相對于年輕人來說選擇性更強，性價比更高。

“憑心而論，我們當時去北京開披薩店，口味與很多披薩店都有差距，但后來很多披薩店都倒掉了。我們在2003年就做明廚，做顧客DIY，做自助形式，所以我們有了機會。”

場景也要創新。現在餐飲已經不是裹腹的時代了，它一定是一個體驗和社交的場所，如果只為了吃飽，線上點外賣完全就能解決，所以線下的實體店，一定要把場景和社交場所做出來。

b、創新經營管理，用智能軟件提升效率

創新的另一方面體現在管理方式上。

趙志強說，在中國做自助餐面積最低得300多平，但他們通過優化設備和改造供應鏈，把原來350平的店面優化到280平，原來每家店標配員工25人，后來優化到18人（15個員工加3個管理者），照樣把這個店的年銷售做到上千萬。

“這些降本提效，都要靠新技術的應用，優化收銀員，優化披薩制作工藝和流程，精細化運營來實現。”

比如，比格是自助模式，通過借助客如云智能自助點餐及多碼合一的支付方式，極大地改善了消費體驗。使用小程序，顧客沒到店就可以完成交易，減少在店等待時間，同時也減輕了收銀員的壓力。

同時，通過客如云智能收銀系統，比格進入“線下經營、線上管理”的模式。

從點餐、收銀、外賣到報表、排隊等都實現了融合打通，管理者在后臺可以實時查看各項經營報表，通過數據記錄和分析，直觀了解某一時間相關餐品的銷售排行；分析會員營銷效果和人效；綜合整體數據，掌握門店翻臺率的實時變化。

趙志強說，以前門店業績增長緩慢或者有下滑趨勢，基本上一個月以后才能發現，現在一周或兩周就能發現問題門店，改進周期也提前了，兩周達不到業績增長目標，就換管理組。這樣整個節奏和效率提高了很多。

再一個就是對成本的分析，比如同樣都賣了1萬塊錢，有的店用了1000元的奶酪，有的用了1200或者800元，是偷工減料還是浪費？餐廳對物料的管理也可以通過數據分析出來。

“管理好不好就是看有沒有浪費、有沒有丟失物料、有沒有跑單，如果有，你的成本一定是高的，顧客體驗肯定不穩定。”

對于連鎖餐廳來說，餐飲SaaS提效的作用更大。趙志強說，比格擁有多家直營分店，各個分店的位置和人流量不同，在客如云系統的商家管理后臺，能實現差異化經營。這樣不僅簡化了管理流程，還能實現高效輕松的管理。

03.小結

做餐飲這么多年，趙志強有一個非常深切的體會，一定要與時俱進，做“智慧”餐廳。

“通過大數據，新技術、新媒體，讓企業得到更多優化。”他認為，所有的創新，核心就是兩點，第一是提升顧客體驗，通過創新讓顧客消費得更舒服。

第二點就是提升效率，當你和別人都處在同等的條件下，你的效率比對手的高，就能獲得更多的利潤和生存機會。

新餐飲時代下，智能化經營管理已經成為影響餐飲企業競爭的重要因素，甚至決定一個品牌能不能實現規模化連鎖化開店。

內參君也了解到，餐飲SaaS界的領航品牌客如云，今年4月起，啟用了全新口號“連鎖就用客如云”，目的就是想通過極致的軟硬件產品，面向全國100個以上城市的銷售和服務網絡能力，從SaaS到生態的增值服務這實力“三板斧”，來助力更多商家的連鎖化發展。

所以說，餐飲經營者想提高賺錢水平，如果說有捷徑，那一定是先用智能化系統武裝自己。

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