文｜王亞琪編輯｜斯問賣奶茶的蜜雪冰城，用一首“蜜雪冰城甜蜜蜜”橫掃B站，它在縣城開店的“隔壁鄰居”——正新雞排，正和蜜雪冰城一起成為小鎮(zhèn)青年的標配。這些看起來再傳統(tǒng)不過的生意，在中國最不起眼的地方，培育出了驚人的規(guī)模、可觀的利潤。另一個隱形

文｜王亞琪

編輯｜斯問

賣奶茶的蜜雪冰城，用一首“蜜雪冰城甜蜜蜜”橫掃B站，它在縣城開店的“隔壁鄰居”——正新雞排，正和蜜雪冰城一起成為小鎮(zhèn)青年的標配。這些看起來再傳統(tǒng)不過的生意，在中國最不起眼的地方，培育出了驚人的規(guī)模、可觀的利潤。

另一個隱形巨頭華萊士，不聲不響開出1.8萬家店，不管是在十八線小城的街道上，還是一線城市的外賣平臺上，我們總能在不經意間發(fā)現這家本土“洋品牌”。

作為鄉(xiāng)村“肯德基”，價格殺手，快餐界的拼多多，你可以說它沒那么好吃，但無法否認它生意不好，更無法否認，它靠數量和下沉市場取勝，在麥當勞肯德基進軍中國后，殺出了一條血路。

年輕人對它是又愛又恨：在黑貓投訴平臺，有關華萊士的投訴量已經有550條。low、“吃完拉肚子”、它很早就被冠上“噴射戰(zhàn)士”的不雅綽號。

淘特、拼多多等互聯網公司用更性感的模式，將便宜好貨直連消費者時，華萊士依然想用便宜+好吃的公式攻城拔寨。但在“吃”這個領域，消費者的顧慮顯然更多。

“做漢堡不戴口罩、手套”、“雞塊掉地上撿起來放回去”、“抽油煙機清洗劑掉入油鍋”……最近，在一則暗訪視頻中，華萊士食品安全問題又一次引發(fā)大眾爭議。7月17日下午，華萊士登上微博熱搜第一。當晚，華萊士緊急作出回應，涉事餐廳北京霍營店已停業(yè)整頓，派駐稽查小組對該餐廳進行整改檢查，同時對大眾道歉。

本文試圖回答三個問題：

1、華萊士為什么能開出上萬家門店，成為“下沉之王”？

2、為什么屢屢被曝出食品安全問題？

3、價格只有肯德基一半，能賺錢嗎？

比肯德基更懂下沉市場

打開外賣平臺，一份包含香辣雞排堡+雞肉卷+中可樂的華萊士套餐，價格是18.8元，約等于麥當勞、肯德基一個正價漢堡單品的售價。有人形容，華萊士是“快餐界的拼多多”，曾推出轟動一時的“特價123”，即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，價格太美麗，得到不少學生黨的支持。

但起初華萊士的定價并不便宜。2001年，華懷慶和哥哥華懷余湊了8萬元，在福州師范大學門口賣起了洋快餐，取名“華萊士”。依樣畫瓢照搬了麥當勞、肯德基的模式，經營面積300多平方米，也設了一個大大的兒童樂園。

漢堡8元起，可樂要賣4元，但很快華懷慶發(fā)現，新品牌完全賣不動。“單價很高，銷量卻很少，日均營業(yè)額只有2000元左右。”

要想活下去，最簡單粗暴的就是調低價格，同時縮小店面，避開肯德基、麥當勞駐扎的一二線城市，攻入三四線市場，迅速搶占下沉市場的空白。幾年后，華萊士又殺回一二線城市，只不過在選擇區(qū)塊上，避開核心商圈，選擇市郊、大學城、城中村，這樣的選址，更容易收獲“追求低價”的目標用戶，以獲得更高坪效。

最瘋狂的時候，華萊士以每天新開3家門店的速度擴張，如今超過18000家的門店主要分布在三、四線城市，占比達到43.7%。2016年，華萊士以“華士食品”之名在新三板掛牌，成為下沉市場的隱形巨頭。

華萊士門店破萬，走的不是放開加盟，而是通過“員工合伙”。總部員工、門店員工、有店鋪資源者、有業(yè)務往來者，只有這四種人可以成為合伙人，所以想要加盟華萊士，要先加入華萊士。

選址確定后，公司與個人各出50%資金，股份分配上，個人不超過40%，除了公司與個人持有的股份，剩余股份還會分配給店員。

每個人都持有股份，每個人都有決定權，大大激勵了員工的主動性、穩(wěn)定性，多個股東也能分散風險，增加抗擊打能力，但快速擴張模式也讓管理和質控變得困難，合伙人自己就是老板，總部的控制力有限。

誰也不想一條老路走到底，華萊士十年內更新了三代logo，試圖通過“品牌升級”改變自己的形象。有意思的是，仿照起家的華萊士在自己官網里，最醒目的公告是一份假冒門店清單，記錄著截至2019年8月21日官方發(fā)現的所有假冒餐廳，多達51家。

但目前來看，要把好質量關，管理好數量龐大的門店，對早期借外力擴張的下沉品牌們來說依然是個難題。“二十年萬店”的華萊士，到了要改變的時候了。

興于低價

對于華萊士而言，低價就是第一生產力。凡是華萊士所到之處，競爭對手往往會被價格戰(zhàn)直接熬死。肯德基用雞腿肉，華萊士就用雞胸肉，肯德基用亨氏，華萊士就用味好美。總之要嚴防死守，盡一切可能壓低成本。

這么便宜能賺錢嗎？

華萊士在財報中給自己的定位更像是個批發(fā)公司，對業(yè)務模式的描述是“從供應商處采購商品再銷售給門店”。財報數據顯示，華萊士的收入來源有兩個，一是產品收入，主要是為西式快餐終端提供其所需的原輔材料、包裝物及設備的銷售，做的是B端生意，旗下18000多家合伙門店都是它的客戶；二是咨詢服務收入，主要是提供裝修方案、運營解決方案以及開店輔導，華萊士每開一家店都會收取1萬元咨詢費。

產品收入是華萊士的主要營收方式，占比達到99%。2016-2020年，華萊士母公司華士食品營收從11.08億元一路漲到34.94億元，5年來凈利潤從2154.04萬元提升到9209.47萬元。

對于華萊士來說，1.8萬家門店是零售端，布局線上外賣渠道進一步拓展了生意的邊界。《中國餐飲報告2018》顯示，華萊士的全平臺總訂單量排名位居第一，麥當勞、肯德基、德克士、正新雞排分別排名二三四五名，華萊士成功擠下麥當勞肯德基，拿下行業(yè)第一。

線上渠道的布局讓運營變得更輕量級。以前，華萊士想要增加營收，就要不停地擴張，通過合伙門店的增加，來售賣產品。現在通過線上店的布局，你不用來門店就能下單，在電商平臺上售賣實體商品電子兌換券，也為品牌積累了寶貴的會員數據資產。

困于低價

但華萊士一直堅持的低價策略，讓它的毛利率遠低于行業(yè)平均水平的20%。去年它的毛利率僅為4.7%，同比還下降了2.06%。其中，從成本來看，營業(yè)成本占大頭，占到90%以上，但財報并未詳細透露原料、倉儲、物流等拆分后的數據。

不過，我們依然可以從市場的均價來窺探華萊士的成本結構。「電商在線」發(fā)現，很多餐飲品牌使用的都是一種外來引進的白羽肉雞。中國白羽肉雞聯盟總裁李景輝此前曾計算過白羽肉雞的成本。肉雞階段，雞苗（2.5元/只計算）、飼料、藥物、人員、水電、折舊等考慮在內，上市時成本為7.5元/公斤。加上屠宰深加工環(huán)節(jié)以及公司的管理成本（約2-5%），養(yǎng)殖方的成本在8.75元/公斤左右。

一只2.5公斤的白羽肉雞，全凈膛（去頭去脖去爪去內臟）后是1.75公斤，成本大約是15.3元/只。華萊士的一只蜜汁手扒雞價格是26.8元，再加上采購量大，進一步壓縮成本，利潤并沒有大眾想象的稀薄。

從財報可以看出，華萊士的銷售成本只有0.54%，幾乎沒什么推廣費用，管理成本也很低，只有0.43%——有內部員工爆料，華萊士基本都是一人多用，收銀的員工也負責打包等，研發(fā)費用干脆沒有。換句話說，華萊士出現食品安全問題，并不是低價和原材料的鍋。

公司組織架構上的不合理或許也是華萊士食品安全問題頻發(fā)的原因之一。有媒體曝出，華萊士在職員工438人，其中行政管理人員61人、銷售人員334人、財務人員43人，并無與食品安全相關的員工披露。而截至2020年6月底，百勝中國食品安全及質量保證部門員工人數為304人。

盡管華萊士賺的是合伙人們的錢，但品牌口碑一旦倒下，一損俱損，也會直接影響它的客源。

當炸雞和漢堡開始下沉

在餐飲界，品牌方們都想占領更多的市場份額，下沉品牌們想要上行，而曾盤踞一二線城市的頭部品牌們則謀求下沉，雙方必然會有一個交匯點，來一場正面PK。

去年，肯德基母公司百勝中國在港股二次上市，IPO最高募資約200億港元，并表示預計45%的資金用來開店，目標是將中國的1萬家門店擴充至2萬家。肯德基小鎮(zhèn)店首店已經落戶河南封丘縣，這種小鎮(zhèn)店面積更小、成本更低。同一時期，麥當勞中國首席執(zhí)行官張家茵也表示，2020年新開門店中超過50%的店都是在三線等低線城市，希望可以加快下沉的速度和布局。

「電商在線」查閱華萊士近兩年的動態(tài)，總結出品牌方目前主要的兩個策略：一是開拓線上渠道，結合美團、天貓、餓了么等平臺的優(yōu)勢拓展生意的邊界，有數據顯示，在華萊士開出的1.8萬家門店中，有1.7萬家都開通了外賣；二是打造自己的供應鏈優(yōu)勢，即使未來華萊士自有門店的流量不足以撐起營收，也可以轉型成為徹底的供應鏈公司。

這也是國內餐飲品牌方在發(fā)展階段都會面臨的選擇。以老鄉(xiāng)雞和鄉(xiāng)村基為例，鄉(xiāng)村基是通過積累供應商，統(tǒng)一管理供應商采購來選材，老鄉(xiāng)雞則以“分支機構”的方式在其他區(qū)域建立養(yǎng)殖基地。此前，華萊士更像是鄉(xiāng)村基的模式，但現在它也開始做自己的工廠。

華萊士天貓旗艦店

去年華萊士在河南規(guī)劃建設了一個生產基地。該基地涉及糕點（烘烤類糕點）、調味料等相關食品行業(yè)的生產、加工、銷售，及速凍食品的生產、配送，主要供應河南及山西地區(qū)的華萊士門店。公開資料還顯示，生產基地引進了美國整套面包/面餅加工設備生產線，實現全程自動化生產，也是華萊士目前產能最大的生產線，1小時生產36000個面包胚。

當頭部玩家們開始把目光投向下沉市場，曾經的“下沉之王”們都開始有了危機感，做起了兩手準備。但對于一個餐飲品牌來說，眼下更重要的問題，還是守住食品安全的底線，重新打造起消費者對品牌的信心。