科技改變生活 · 科技引領(lǐng)未來
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??資本偵探原創(chuàng)作者|曹宇一代人青春記憶里的森馬，這段時間的日子并不好過。7月底，受疫情影響，森馬服飾發(fā)布公告稱，擬出售法國SofizaSAS100%的資產(chǎn)和業(yè)務，SofizaSAS擁有Kidiliz集團100%股權(quán)，森馬希望通過此次出售，
??資本偵探原創(chuàng)
作者 | 曹宇
一代人青春記憶里的森馬，這段時間的日子并不好過。
7月底，受疫情影響，森馬服飾發(fā)布公告稱，擬出售法國Sofiza SAS 100%的資產(chǎn)和業(yè)務，Sofiza SAS 擁有Kidiliz集團100%股權(quán)，森馬希望通過此次出售，實現(xiàn)剝離Kidiliz集團的資產(chǎn)及業(yè)務，有利于降低公司經(jīng)營風險，避免公司業(yè)績遭受更大損失。
花巨資請謝霆鋒、Twins、韓庚等明星代言，在電視臺等重要渠道砸下眾多品牌廣告，于線下快速擴張門店的森馬，趕上國內(nèi)服裝市場紅利期，采取高舉高打策略，曾經(jīng)迅速打開品牌局面、實現(xiàn)了規(guī)模化擴張。
但是彼時的風光在2012年消失殆盡。
隨著國內(nèi)電商平臺的崛起和國外服裝品牌入駐中國市場，本土服飾品牌此前的高速發(fā)展沒有維持太久，為了擺脫下坡困境，許多本土服飾品牌主動或被迫將目光投向國外市場。
森馬服飾此次計劃出售的資產(chǎn)，正是其此前進軍海外市場時的關(guān)鍵布局：2018年10月，森馬服飾以1.1億歐元收購Sofiza。
Sofiza擁有歐洲中高端童裝企業(yè)Kidiliz集團100%股權(quán)，而總部位于巴黎的Kidiliz集團旗下?lián)碛?0個自有童裝品牌以及5個授權(quán)業(yè)務品牌，提供從中端到高端定位，從新生兒到青少年，多年齡段差異化的產(chǎn)品選擇。根據(jù)2018年的公開數(shù)據(jù)，Kidiliz集團全球共有8家子公司，擁有11000個銷售網(wǎng)點和829家門店，2017年實現(xiàn)銷售額4.27億歐元。
森馬并非唯一希望通過出海擺脫頹勢的本土服飾品牌：波司登于2012年登陸英國市場，主打男裝而非羽絨服；海瀾之家從2017年7月正式進駐吉隆坡，隨后開始了國際化戰(zhàn)略“三步走”計劃，“扎根東南亞、輻射亞太、著眼全球”。更多的企業(yè)則選擇了“買買買”，如：
動作雖多，但挑戰(zhàn)同樣巨大。
森馬此次出售Sofiza只是中國服飾品牌遭遇挫折的一個縮影，在疫情打擊下，更大的挑戰(zhàn)恐怕還在后頭。
不得已的出海
近年來，本土服飾品牌掀起出海潮流。
森馬在海外市場的布局由來已久：2016年，森馬旗下童裝品牌巴拉巴拉在俄羅斯、阿聯(lián)酋等多個國家開出七八家專賣店。
2018年，森馬繼續(xù)加注海外市場：該年3月，森馬服飾與北美童裝品牌The Children’s Place達成了戰(zhàn)略上的長期合作。5月，森馬服飾以1.1億歐元收購Kidiliz集團全部資產(chǎn)，收購完成后，森馬成為全球第二大童裝公司。
隨后，2019年2月，森馬成立Kidiliz中國合資公司，引入Kidiliz集團主力自有品牌Catimini品牌和Absorba品牌登陸中國市場，開設(shè)首批旗艦門店。
在森馬之前，另一家國內(nèi)服飾品牌波司登也已圍繞出海做了諸多嘗試。
倫敦時間2012年7月26日，在倫敦奧運會正式開幕前一天，波司登在倫敦南莫爾頓街上的店鋪正式開門營業(yè)。
根據(jù)彼時介紹，從2010年底籌備選址到2011年5月簽下購房合同再到2012年奧運開幕前一天開門迎客，波司登國際控股公司首席財務官麥潤權(quán)認為，“這就是一個中國速度，總結(jié)來看，這前后花了4年，其中2500萬英鎊用于買樓，另外500萬改造裝修，還有500萬英鎊用于營運”。
大手筆投入英國倫敦市場，是波司登開啟出海之路的代表動作，不過事實上，早在2008年，波司登繼續(xù)嘗試拓展海外市場。
該年，波司登與英國連鎖銷售品牌格林伍茲（GREENWOODS）聯(lián)合，在英國開設(shè)百家波司登男裝專賣店計劃。9月23日，兩家波司登男裝專賣店在英國開業(yè)迎客，開創(chuàng)了中國自主男裝品牌專賣店登陸歐洲市場的先河，兩家專賣店分別位于英國薩福克縣和林肯郡的街道。
而2012年斥巨資在南莫爾頓街開店則是波司登對國際市場的進一步加碼，此后，波司登還曾嘗試將部分產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至歐洲地區(qū)，試圖擺脫低端標簽。隨后，波司登持續(xù)加大了對國際市場的營銷投入，陸續(xù)登入紐約時裝周、米蘭時裝周等。
森馬和波司登是國內(nèi)服飾企業(yè)出海的兩條典型路徑：一個通過資本并購方式快速擴張海外業(yè)務，并通過引入海外品牌，進一步助推其在國內(nèi)市場的份額；一個通過砸錢做品牌影響和海外市場渠道，提升品牌附加值，促進海內(nèi)外市場的雙重增長。
不過從結(jié)果來看，盡管當年的并購讓森馬一躍成為全球第二大童裝公司，波司登也依靠重金投入刷過一波存在感。但是森馬和波司登的出海嘗試算不上特別成功：森馬曾經(jīng)耗巨資收購的企業(yè)如今已經(jīng)成為急于擺脫的包袱，波司登巨額投入建立的倫敦旗艦店則已在2017年停止營業(yè)。
耗費巨資也要出海的背后，是國內(nèi)主流服裝市場基本飽和，本土品牌與國際品牌的競爭日漸激烈的現(xiàn)實。根據(jù)此前報道提供的信息顯示：全國服裝工廠停止生產(chǎn)，其存貨量也足夠國人消費3—5年，許多工廠不得不外銷。囿于品牌力不足，更多廠家還是輸出廉價產(chǎn)能，為國外品牌代工生產(chǎn)。
因此，出海成為國內(nèi)服飾企業(yè)紓解困境的共同選擇，背后邏輯不難理解：采取迂回路線，先占領(lǐng)國外市場，形成一定名氣和時尚熱度后，再回切國內(nèi)市場；或是通過擴充高端或者其他業(yè)務產(chǎn)品線，借國際設(shè)計師和國外市場的優(yōu)勢，打造本土品牌國際化的優(yōu)勢，以在國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)紅海競爭中尋求突破。
但是，從森馬此次的資本剝離動作可以看出，試圖從海外市場尋找突破并非易事。對于本土服飾企業(yè)而言，更大的挑戰(zhàn)不止于此。
疫情下的HARD模式
拓展海外市場承壓的同時，疫情讓國內(nèi)服飾品牌的日子更難了。
疫情之下，服裝業(yè)遭遇“寒冬”。由于生產(chǎn)受阻、消費者閉門不出、物流變慢或停滯、線下門店關(guān)閉，服飾企業(yè)損失嚴重。營收下跌、由盈轉(zhuǎn)虧，都是行業(yè)常有的消息。
近日，營銷機構(gòu)Convertlab市場部副總裁劉金硯表示，2020年勢必是動蕩的一年，中國服裝市場收入預計至少蒸發(fā)4000億元，整體市場規(guī)模縮水15%
具體到企業(yè)的情況，相比規(guī)模較小的商家，類似于森馬這樣的大品牌受疫情影響尤其嚴重。由于擁有大量線下門店，這類企業(yè)往往需要提前準備大量貨品，但線下商業(yè)活動停擺意味著巨大的庫存壓力。
在服裝行業(yè)，庫存積壓不僅會影響當下營收，還將影響資金回籠、周轉(zhuǎn)。如果當季的商品沒賣出去，企業(yè)現(xiàn)金流承壓，下一季度的生產(chǎn)款項可能變得十分緊張，相應的連鎖反應會使企業(yè)接下來的經(jīng)營舉步維艱。
麻煩的是，疫情的影響相當于雪上加霜，以森馬為代表的國內(nèi)服飾品牌本就已經(jīng)陷入競爭困境中。
近年來，由于受到品牌效應、款式設(shè)計、內(nèi)部管理、供應鏈等方面優(yōu)勢明顯的國際服飾品牌的沖擊，本土品牌業(yè)績逐年下滑，銷售額屢創(chuàng)新低，大量庫存積壓。
即使是在細分領(lǐng)域，占據(jù)主導地位的也是海外品牌，如運動的Nike、Adidas，快時尚類的優(yōu)衣庫、H&M、Zara，本土服飾品牌由于品牌附加值相對較低，利潤空間被大大壓縮。
國內(nèi)服飾品牌面對的情相當嚴峻：市場受海外對手擠壓的同時，又遇到了疫情打擊；電商的興起不僅抬高了線下渠道成本，也造就了一批分流市場的長尾服飾品牌。此外，新消費群體的成長，以及傳播環(huán)境的變化，都對國內(nèi)服飾品牌提出了更高要求。
從國內(nèi)服飾品牌在諸多挑戰(zhàn)中的嘗試來看，紓解之道主要指向了以下方向：走向線上、拓品類、下沉、出海。
疫情期間，各大服裝品牌開始自救，線上渡劫，加大對電商領(lǐng)域的渠道布局，并采取線上線下并行的銷售戰(zhàn)略，以此擴大的產(chǎn)品的市場銷量。
具體地說，伴隨著直播帶貨的火熱，諸多品牌相繼走入直播間，憑借線上流量和讓利舉措來減輕庫存壓力。押注直播的同時，品牌也在構(gòu)建自家的私域流量，利用數(shù)字化工具改善客戶管理，并在特殊時期將消費者引導至線上商城，實現(xiàn)線下和線上的聯(lián)動。
值得注意的是，走向線上并非服飾品牌在疫情期間的應對之舉，安踏方面的一線導購曾告訴「資本偵探」，線下體驗、線上觸達、全渠道覆蓋是零售行業(yè)不可逆的運營趨勢。
除了往線上找市場，拓寬品類和下沉也為國內(nèi)服飾品牌在競爭壓力中提供可能性。
以森馬為例，2017年，童裝板塊首次成為森馬的第一大收入來源，一定程度上緩解了經(jīng)營困局。2019年，中國童裝市場市占率第一的品牌是森馬旗下的巴拉巴拉，市占率達到6.9%，超過第二名安踏童裝的1.6%。
之所以選擇從童裝入手，是因為童裝景氣度僅次于運動服裝，市場規(guī)模增速相對較高，而休閑服裝品類的競爭已經(jīng)過于激烈。
從細分品類尋求破局的同時，為了回避國外品牌在一線城市的鋒芒，森馬、361度、太平鳥等國內(nèi)品牌把關(guān)注重點轉(zhuǎn)向下沉市場，其在三四線城市加大宣傳力度，并擴大現(xiàn)有店面數(shù)量。
可以看到，尋找增量是貫穿于國內(nèi)服飾品牌破局之道的核心邏輯，上文提及的品牌出海嘗試，同樣是出于類似邏輯的做法。只不過出海歐美市場還有為品牌“鍍金”的考慮，而出海東南亞則更多是銷售導向。
由于東南亞市場的人群體態(tài)和中國接近，且人口基數(shù)大，增長潛力可觀。更重要的是，在國內(nèi)勞動力成本上升的情況下，供應鏈在往東南亞搬遷，東南亞正成為新的“世界工廠”。在此背景中，東南亞成為服飾品牌出海的第一選擇，比如在2018年，太平鳥就將全球化的首站放在東南亞了。
盡管市場廣闊，但由于品牌進入陌生市場時知名度不高，從口碑到用戶，一切都需要從零開始，加上在全球疫情中可能遇到的風險，品牌未來的“出海”戰(zhàn)略可謂難上加難。
出海、下沉、線上化、拓品類，焦慮的本土服飾品牌使出了組合拳，但在疫情的打擊下，品牌不得不放慢進擊的步伐，而挺過危機后，企業(yè)的糧草儲備和轉(zhuǎn)型成效，將決定著行業(yè)新的格局。
金書