6月18日是京東實實在在的大日子。

時間進度條拉回到1998年6月18日，24歲的劉強東帶著12000元初始資金前往北京中關村，租下一個4平方米的柜臺，代理銷售光磁產品——那是他賺取第一桶金的開端，也是京東最初的起點。

16年后，時任京東商城集團市場部高級副總裁的徐雷在一次內部會議上提出，比起籠統的店慶月概念，更應當直接突出“618”的主題，于是，曾經的“紅六月”變成了更具符號意義的“618”，并與已有五年歷史的“雙11”一道，成為了中國電商企業集體參與的重要促銷節點。

今日，同樣是6月18日，京東帶著成為“領先的以供應鏈為基礎的技術與服務企業”這一目標，正式赴港交所掛牌完成二次上市。對17歲的京東而言，6月18日將再多一層含義——重新定義自己，走出青春期，走向成年。

零售基本盤：增長要向上也要向下

京東零售、京東物流、京東金融被稱為京東的三駕馬車，而京東零售是京東營收的最主要來源。財報顯示，2019年京東營收5769億元，其中商品收入5107億元，2020年第一季度京東營收1462億元，其中商品收入1301億元，這還沒算平臺及廣告服務收入，占比已接近九成。

受疫情影響，各行業線上交易驟增，具體到京東零售業務上，截至2020年3月31日的12個月，京東年度活躍用戶數3.87億，同比增長24.8%，環比增長超2500萬，此外，2020年3月移動端日均活躍用戶數同比增長46%。

京東用戶增長既靠向下，又需向上。下沉市場主要采取雙輪驅動策略，一是通過京喜——它被視為京東對標拼多多和阿里巴巴聚劃算的重要抓手，甚至擁有了微信一級入口;二是在京東主站借算法進行下沉用戶轉化，首頁出現了“京東秒殺”“每日特價”和“品牌閃購”，京東極速版獨立App隨后推出。力度之大，效果可見一斑——京東零售集團CEO徐雷在2020年第一季度財報后的分析師會議上指出，按照收貨地址，京東三至六線城市用戶占比已超六成，銷售額占比已超一半。

不過，在下沉市場，拼多多依然是京東繞不過的對手。幾年間，拼多多在阿里巴巴和京東的眼皮子底下崛起，截至2020年3月31日的12個月，拼多多年度活躍用戶數6.28億，單季增加4290萬，遠大于京東。而在拿下下沉市場基本盤的同時，拼多多也正試圖以家電、3C數碼商品補貼“上浮”，更重要的是，相比京東，拼多多的模式偏向輕資產，靈活性更高。

當然，京東同樣未曾忽視過對高端用戶群體的爭奪。徐雷認為，京東是中國網絡零售市場上中高端用戶和家庭用戶占比最高的。他透露，京東計劃在2020年第二季度末、第三季度初，將1號店轉型為1號會員店，針對高線市場的中高端群體推出精選商品的付費會員服務。

下沉市場之外，對人、貨、場的場景重構也是電商巨頭關注的話題，電商零售行至今日，早已不再滿足于只作為一個單純的網絡購物平臺存在，盡管電商零售的本質依然是在合適的時間、地點，以最恰當的方式為用戶提供商品和服務，但激烈的競爭之下，從平臺、商品到用戶，明確的場景與極致的體驗對消費決策至關重要。早在2014年赴美上市時，京東就憑借自營標簽與其他同行區分開來。敲鐘當日，劉強東在接受媒體群訪時強調，京東是什么公司不重要，重要的是帶來什么價值。“京東從一開始就不是當當、亞馬遜、阿里巴巴，以后也不會是當當、亞馬遜和阿里巴巴，我不會想京東到底是什么樣的公司，而會持續關注成本、效率以及體驗。”

物流競爭力：“無底洞”何時變清泉

納斯達克上市六年后，物流已成為京東最主要的競爭力之一。

2007年，劉強東說服了董事會，決意自建物流。當時京東的年營收不過幾億元，此舉備受質疑，也讓京東在未來的若干年內持續處于“無底洞難填”的狀態。中國人民大學商學院教授孟慶斌在接受媒體采訪時表示，過去幾年中京東之所以未能實現盈利，原因之一就是受到京東物流持續虧損的影響。

《阿里巴巴正傳》一書中，馬云在談及京東時發出警告：“千萬不要去碰京東。”他認為京東存在的問題是方向性的，因為自建物流模式過重，人員成本太高，未來將難以承受。當然，嘴上說著不做快遞的阿里巴巴最后搞出了一只菜鳥，還把各家快遞公司投資個遍，雖然這是后話了。

不過，京東的情況在2019年出現了變化。這一年，京東進行了大刀闊斧的改革，除了強調落實末位淘汰制、高管洗牌等調整外，劉強東的“兄弟們”也受到了波及。彼時有報道稱，京東將取消配送員底薪，另增快遞收件任務，攬件計入績效，此外，配送員公積金系數從12%降至7%。

劉強東是這樣對“兄弟們”解釋的：“ 如果扣除內部結算，京東物流去年虧損總額超過28億。核心原因就是外部單量太少，內部成本太高。”他還表示：“公司已經虧了十幾年，如果這么虧下去，京東物流融來的錢只夠虧兩年的!我相信所有京東配送兄弟都不希望公司倒閉。”

京東物流并沒有倒閉，京東2019年第二季度財報后的分析師會議上，劉強東稱京東物流在努力多年后已接近盈虧平衡點。運營效率提升，再加上各項開支的有效控制，重資產模式下，2019年京東物流服務收入234.7億元，同比增長90%;京東營收5769億元，持續性業務的經營凈利潤118.9億元，這是京東上市以來首次實現年度盈利——2018年，京東持續性業務凈虧損高達28億元。

京東在招股書提到，及時和可靠的物流服務是其成功的關鍵。截至2020年3月31日，京東物流總計運營超730個倉庫，累計倉儲總面積約1700萬平方米。疫情期間，京東老用戶回流明顯，新用戶的訪問和購物均有所提升，京東物流的正常履約是不可忽視的因素。中小件、大件、冷鏈、B2B、跨境、眾包......除了配送網絡，京東物流還試圖為商家提供倉儲、運輸、配送、客服、售后的一體化供應鏈解決方案——阿里巴巴也在做這件事，一邊是菜鳥網絡這張“工具網”，一邊是投資并購，不只是“三通一達”，還涉及倉儲、即時配送等領域。畢竟，物流速度和質量對用戶來說太重要了。

招股書披露，京東此次回港上市所募集的資金將用于投資以供應鏈為基礎的關鍵技術創新，包括零售、物流及客戶參與度，以進一步提升用戶體驗及提高運營效率。此外，京東已向港交所申請豁免，以便能在3年內將一家子公司實體分拆并在港交所上市。那么，會是京東物流嗎?

數科附加值：不看現在，看未來

還有最后一駕馬車——京東數科，全稱京東數字科技集團，前身是成立于2013年10月的京東金融。提到京東金融的產品，可能大多數人首先想到的是京東白條，但事實上，在此之前，還有一個名為“京保貝”的供應鏈金融產品，面向中小微企業。京寶貝落地兩個月后，京東白條上線，比螞蟻花唄還早了一年。

京東金融隨后的布局主要集中在C端互聯網金融領域：京東小金庫、京東支付、京東金融App、小白卡......它們有一個共同點：都是在京東自己的生態里。2015年9月起，金融科技成為了京東金融轉型的方向。無論是投資成立子公司ZRobot、推出ABS云平臺，還是推出京東金融云、AI實驗室投入運營，京東金融轉而面向外界，在B端持續發力。2018年11月，京東金融升級為京東數科，在發展原有金融科技板塊的同時，朝著產業數字化領域進擊。

京東數科集團CEO陳生強稱2018年為京東數科“完成戰略升級并成功初步落地的一年”。在他看來，這一年，京東白條等基礎業務開始作為一種生態模式應用到較豐富場景;“城市操作系統”、 智能機器人、 智能養殖解決方案等科技服務也向更廣泛的產業進行延伸;大數據、人工智能、物聯網等領域的前沿技術實現產業級應用，如3D機器視覺、自動化機器學習平臺等......“我們要做對社會有長期價值的事情。”他在內部表彰會上這樣說道。

京東數科做的事情逐漸不那么“金融”了。

與此同時，騰訊、阿里巴巴、百度等巨頭也將目光由紅利見頂的消費互聯網投向了數字化與產業互聯網。多年積累的海量數據和處理能力為其形成了一定壁壘，做“基礎設施”和“操作系統”成為了它們新的目標，當然，這并不容易。從京東數科的角度看，實現傳統行業改造并承擔整個行業的數字化中臺極具野心，任務自然也非常艱巨，畢竟這不是以流量為基礎的孵化，而是劉強東找陳生強來帶這一業務時所說的“臟活累活”，很難一蹴而就，需要長久的耐心。

要花很多錢，成果出得慢，但一旦做成了，附加值無限，京東數科，不看現在，看未來。

同樣看未來的還有京東健康，它也是被認為是可能上市的京東子公司之一。盡管它獨立運營剛滿一年，但互聯網醫療的作用絕不僅在眼下。目前，京東健康已上線獨立App，尚處于邁步階段。就像京東數科免不了與螞蟻金服被放在一起對比一樣，京東健康也要面對阿里健康這個在同一賽道競技的選手，雖然京東健康CEO辛利軍解釋“ 我們從來也沒有把它當成競爭對手”，但不可否認的是，它們都著眼于切入醫藥電商、發展醫療服務、打通線下醫療機構，構建全流程閉環服務，這絕對不是巧合。

后劉強東時代：他在臺前，他到幕后

2014年京東赴美掛牌敲鐘，劉強東被簇擁在人群中央，背景是一片京東紅。他送給納斯達克一只京東狗JOY，收獲了后者為京東定制的一頭金牛——劉強東屬牛。那時幾乎所有人都以為，中國電商的雙寡頭時代到來了，京東會像周鴻祎在微博道賀的那樣，“牛氣沖天”。

直到2018年。

這一年，劉強東的名字與明尼蘇達的深夜牢牢綁定，京東也與它的創始人一道，遭遇了上市以來輿論與業務的雙重寒流。2018年第三季度，京東年活躍用戶數量首次出現環比負增長，橫空出世的拼多多不但抓住了三四線城市以外的用戶，更讓阿里巴巴和京東心生忌憚，二人轉變成了三國殺，沒有誰會覺得輕松。

京東股價也難掩低迷，跌跌不休，這確實和全球經濟環境不景氣有關，但同樣反映了資本市場對劉強東本人之于京東作用的判斷，側面突出了京東這家上市公司只有一號人物的隱患。

怎么辦?離開聚光燈。去年以來，劉強東接連卸任京東旗下公司高管職務，迄今已超50家。代替他走到臺前的是徐雷，劉強東給高管們留下這樣一句話：“ 你們不聽徐雷的話，就是不聽我的話。”

徐雷在京東商城2018年度表彰大會上總結了組織架構調整后京東商城的全新思路：第一，從單純追求數字，到追求有質量增長的變化;第二，從單純以貨為中心，到以客戶為中心的變化;第三，從縱向垂直一體化的組織架構，到積木化前中后臺的變化;第四，從創造數字到創造價值的人才激勵導向的變化。

京東的業務線也隨之出現幅度明顯的調整，既有供應鏈升級，比如全渠道計劃中的物競天擇項目，實現物流網絡去中心化;又有下沉市場提速，比如推出京喜跟進社交電商，與“千縣萬鎮24小時達”計劃等物流舉措結合，全面、整體下沉;還有創新業務，比如線下開設京東電器超級體驗店，打造會員制社群型社交電商平臺“超新星計劃”等......大刀闊斧前進的背后，徐雷2020年的目標很明確——京東零售交易額、收入、用戶、利潤四大核心指標均實現加速增長。“不成長便退場，加速是我們的必然選擇。”

業務變化的根本在于人的變化，人的變化來自領導者思路的變化。徐雷曾提出加速組織扁平化，加強一線授權，使更多年輕人走上核心崗位。這不但意味著深化大中臺建設并以此為引擎，夯實前中后臺組織架構，也代表要加強年輕人才、關鍵人才、人才梯隊建設，激勵優秀員工成長。

徐雷在焦慮中求變，而劉強東已經不再事必躬親，他甚至鮮少出現在京東的重大場合，但他依然持有京東15.1%的股權，以及78.4%的投票權，他正在淡化自己對于京東的符號意義，不過，權力猶存。而在“后劉強東時代”的當下，京東依然要面臨電商行業的不間斷競爭、對持續盈利的深入探索以及多個業務上的轉型難題，航線總有礁石，但舵手只待開戰。