科技改變生活 · 科技引領未來
科技改變生活 · 科技引領未來
2018年8月TCL推出的XESS可能成為邁向一個以人為節點的互聯網和家居物聯網的交匯點，一個智能控制中心。物聯網是互聯網的下一代，也是未來競爭的更大市場。XESS有可能成為物聯網時代的一個起點……段傳敏-戰略營銷觀察家亞丹生態家居獨家冠名
2018年8月TCL推出的XESS可能成為邁向一個以人為節點的互聯網和家居物聯網的交匯點，一個智能控制中心。物聯網是互聯網的下一代，也是未來競爭的更大市場。XESS有可能成為物聯網時代的一個起點……
段傳敏-戰略營銷觀察家
亞丹生態家居獨家冠名 “CEO說第二季”之《段傳敏訪談》第⑦期
訪問：段傳敏，戰略營銷觀察家
嘉賓：王成，TCL高級副總裁/TCL電子CEO
時間：12月12日
地點：TCL電子控股有限公司
上世紀八九十年代，以彩電為首的家電業是市場競爭的排頭兵，不斷上演著轟轟烈烈的博弈大戲，競爭之慘烈令人咋舌。到2000年前后，整個家電業出現了虧損潮。
但這阻擋不了后起之秀TCL在“有計劃的市場推廣”下，沿著渠道下沉，深耕細作的競爭戰略繼續崛起，在2004年以行業率先收購湯姆遜彩電業務而達至一個發展階段的高潮。
自90年代末，社會就蔓延著彩電（家電）行業是夕陽產業的論調，但通過以屏為核心的產業不斷升級，彩電企業的規模不斷增長，不斷推動著對家庭視聽的升級換代，并將跨國巨頭的空間迅速壓縮，直到很小的高端空間存活甚至退出中國市場和被收購。
然后2010年前后，互聯網業對彩電業的沖擊開始了，以接近成本的價格開啟凌厲的價格攻勢令行業震驚。此時走出跨國并購泥潭的TCL剛剛押上數百億投資于上游，成立華星光電，決定自主創新建設的最高世代TFT-LCD 生產線——第8.5 代液晶面板生產線項目，被視為又一次戰略冒險。究竟是變身成為一家以用戶為中心的互聯網公司還是繼續沿著品牌制造商的產業邏輯前行？TCL顯然毫不猶豫地選擇了后者。事實證明，它這一次押對了方向，讓TCL成為具有雄厚核心部件支撐和全產業鏈整合能力的企業，再一次嶄露出行業領袖的氣質。
彩電行業繼續在競爭激烈的市場中挺進。2017年，TCL多媒體交出了亮麗的業績：營業額首次突破400億港元，同比上升22.4%至408.2億港元，創歷史新高；全年TV銷量突破2323萬臺，同比增長16.4%，為五年來最大增幅，TCL電視在北美市場銷售量同比也大幅提升131.5%。 然而，互聯網的沖擊依舊繼續，因為從根本上以用戶為中心是產業演進的趨勢，互聯網和制造業最終會走向全面的融合……
如果說從CRT向平板的過渡還是一次產業內部的產品再定義的話，那么面對互聯網、移動互聯網以及接下來的物聯網浪潮，彩電這個產品正隨著時代演進進行新的定義。這方面，TCL近期的舉動頗引人關注。2018年TCL集團高級副總裁、TCL電子控股有限公司CEO王成提出“電視廠商的本質是用戶時間方案的提供商”創新理念，同年8月推出“新物種”——浮窗全場景TV“LivingWindow”。該款產品已經不能稱之為電視，因為它不但開啟全新的美學體驗，更通過人工智能技術，結合豐富、多樣化的全應用場景。
1997年加入TCL的王成在該企業的國內和國際業務已經服務21年，可謂親歷了中國彩電產業的演進以及與跨國巨頭的較量，相比其他彩電的掌舵者，更具有跨國視野和互聯網思維。他對產業和TCL的未來究竟是怎樣思考的？如何在互聯網的大時代中定義下一代的“新物種”產品？2018年12月12日，由亞丹生態定制獨家冠名贊助、“CEO說”第二季《段傳敏訪談》第⑥期，戰略營銷觀察家、著名財經作家段傳敏與王成就《重新定義電視》話題進行了深入的對話。以下是對話的精彩內容（略有刪節和編輯）。
競爭一定要抓住里面的關鍵要素
《段傳敏訪談》：彩電行業在上個世紀末就被基本上被認為是“夕陽行業”。之后的十年間經歷了多次“屏”的變化，無論是液晶屏，還是LED屏、LCD屏的變化，讓彩電行業繼續發展。但是從根本上來講，似乎除了大一點、屏幕顯示更清晰一些、和迎合了一些數字化的要求外，它的形態并沒有發生太大的變化。在你看來，是否這個行業仍處于朝著夕陽行業的發展通道中？
王成：如果這個行業是夕陽行業的話，就不會還有這么多人選擇進入。前幾年提起這個“夕陽行業”，很多互聯網品牌仍投入其中了，比如樂視、小米；現在華為、OPPO很多手機品牌也想來做電視行業。這個市場一直有新的企業投入。如果這個市場沒有盈利的可能性，沒有人會把錢、資源和能力往里面投。
大家對電視這個事物的理解，一直在循著傳統的思維。如今這個行業的上游確實供過于求，下游產品的同質化，銷售渠道的同質化，大家都是在拼最后誰能夠繼續走下去。如果按照現在這種模式走下去，這個行業會很難。我經常對團隊講，我們真正的對手來自行業之外，并不是海信，并不是創維。如果我們努力只是為了贏了對手，結果是殺敵一千，自損一千，最后將什么都得不到。
《段傳敏訪談》：在國內彩電巨頭中，TCL是以華星光電為特色的供應鏈領先，海信更加專注于屏的技術，而奉行跟隨主義的創維一直不溫不火。其中，有幾年海信的利潤率比較高，而且一度占領市場的前沿。是否可以認為，在彩電行業技術不僅能夠驅動行業變化，還能夠帶來利潤的增長？
王成：雖說電視并不是一個真正意義上的高科技產品，但如果通過技術的積累，穩扎穩打的經營，的確能夠帶來品牌形象和產品的溢價。彩電行業的每個公司都有自己的風格，海信在技術路線上堅持多年，嘗試各種變化，經營策略相對穩健，市場效率、產品&渠道、管理等方面均衡、全面，這是它利潤率不斷增長的原因。但是近年來，各家傳統領先者的壓力都變得很大，從今年幾家上市公司的股價上都反映出來了。
《段傳敏訪談》：互聯網企業的切入的確為產業提供了轉換的契機。它們用另外一種價值邏輯沖擊和推動著彩電行業的變革——它們發掘了另外一種價值——用戶價值和數據價值。這種價值上的重塑帶來的“惡果”是，以表面上的價格戰不斷地消抵著傳統彩電企業的利潤率。面對這種競爭，彩電行業似乎無力招架。在如此大的互聯網沖擊下，傳統彩電企業需要怎樣的變革思考？
王成：從理論指導實踐的邏輯來思考這個問題，答案實際上已經有了。競爭優勢理論指出，任何一個企業參與市場的競爭，都處在一個特定的歷史時空里，如果想取得高于行業平均水平的回報，一定要抓住這個時空下的關鍵成功要素。也就是說，只有在某些點上做的比行業中的其他人好，才能取得更高水平的回報。
舉個例子，90年代中后期的彩電行業，如果其中一個企業在能夠迅速成長起來，取得了遠高于行業平均水平的回報，那他一定是抓住了其他對手沒有抓住的東西，對手被迫把市場交給了他。
那時的行業現實是：第一，整個行業是供不應求的，長虹抓住了政策資源優勢，成為了排頭兵。第二，當時中國的流通效率非常低，渠道銷售是通過代理、批發、壓貨壓款的形式，長虹、康佳就是因為抓住了批發商、代理商的競爭力，居于銷售前列。后來，TCL采取精耕細作、深度分銷的方式，增大了資金周轉效率和掌控零售網點/接觸用戶的效率獲得領先。第三，2000年左右，蘇寧、國美迅速發展，在城市市場迅速占有大量份額，原有的分銷渠道優勢不再，期望得到一個高于行業水平的回報非常困難。
在這個時候，LCD電視替代了CRT電視。這意味著這時候行業的關鍵成功要素發生了變化，但產業的變革發生在上游的產業鏈。彩電企業轉型中的供應鏈能力決定了它能否擁有市場。LCD電視的供應鏈復雜程度要遠比之前高，屏幕的穩定供應成了一個巨大的問題。因此，TCL當年戰略投資華星光電是具有長遠眼光和巨大勇氣的。
《段傳敏訪談》：能否認為從CRT到LCD的轉變，是一次彩電業在技術驅動下對產品的重新定義？
王成：可以這樣認為。顯示技術升級過程實際是幾個“巨頭”企業互相競爭的過程，是幾個企業互相超車的過程。在這方面，有些企業做得很成功，比如海信，它對整個上游產業鏈的控制非常好。當時的TCL把主要精力放在了如何去戰勝國際并購的挑戰。每個階段都有把握它的關鍵因素，這需要遠見，需要預知行情的變化提前安排。
市場領導者不一定每步走在別人前面，但一定要快速地跟上變化。最近的一次變化就是互聯網智能技術的變化，它所需要的企業資源和能力都與以往不太相同。過去，渠道的變化、供應鏈變革、以及關鍵技術的變化都是以傳統制造為基礎的。現在，我們要想找到新的競爭優勢，就必須思考如何在原來的基礎上建立新的能力，必須考慮中間的矛盾以什么的節奏合適地解決。這對公司決策層是一種考驗。互聯網企業進入電視業，是以跨行業的方式對產品重新定義，它們的初步成功意味著用戶價值的崛起。相比之下，他們更加關注數據，更加關注用戶在互聯網上的價值呈現。
堅持品牌制造商的邏輯，積極引入互聯網思維
《段傳敏訪談》：的確，傳統企業更多的考慮利潤率，互聯網企業更多考慮用戶的數據。這就意味著單純從“屏”的競爭角度，互聯網企業可以把價格使勁往下拉，因為它關注的焦點不在于屏的價格能賣多少錢，而是它的用戶數量。對互聯網企業來講，“屏”只是個入口，對用戶的持續挖掘是價值根本。資本市場為愿意為它的虧損提供足夠的資金，扶持它的發展……
王成：互聯網思維改變了企業與用戶溝通的方法。比如電子商務市場沒有中間渠道，只是通過一個平臺，卻讓溝通更加有效率。這是革命性的先進工具。但是任何情況下生意的基本邏輯是不變的，我的理解是第一，做任何生意都是應該要賺錢的；第二，中小企業不能成長的太快，否則把握資源的能力和管理能力就會跟不上，第三，每一個階段都有自己獨特的關鍵成功要素。行業、新的技術、渠道需求在動態變化，它帶來了很多機會，也同時帶來諸多挑戰。
傳統企業并不是完全沒有優勢，直接轉型也不太現實，但它卻有很多機會可以去爭取。比如，互聯網電視就是在新的技術驅動下，通過互聯網接入了IP技術，創造了更多豐富的內容。獲得了新的機會，我們應該思考有沒有其他新的機會能夠去把握、學習或者創造。技術變化不僅僅在產品平臺上帶來變化，也在傳播渠道、溝通方法上帶來了變化，如果我們能夠跟上變化，就能擁有新的機會。
《段傳敏訪談》：互聯網彩電的定義是一個多媒體的終端和接入用戶的入口。一方面它吸納了用戶，一方面也提供了很多內容。互聯網的發展速度非常快，新興社交平臺的興起，也會讓電視作為一個媒體終端的地位下降。傳統的彩電企業因此受到了損傷。這意味著，我們既要抓緊用戶，又要重新定義產品，將大家的注意力重新吸引過來……
王成：是的，TCL是最早關注并深度參與互聯網電視的彩電企業，2008年我們在國內推出了第一臺互聯網電視，但那時候我們還是以傳統的方法在推廣和銷售。現在傳統電視企業的增長壓力很大，要想扭轉：第一，必須細分市場，通過產品的創新跟用戶溝通，帶來互聯網品牌不能帶來的價值；第二，抓住渠道，增強對自有渠道的黏性，同時提高效率。每個消費者都有其選購產品的特點，我們必須跟進他們所在的渠道。
《段傳敏訪談》：也就是說，TCL還是沿著品牌制造商的邏輯和路線繼續前行，為消費者提供品牌質感，然后積極融入用戶，以消費者為中心思考、重新定義商品？
王成：回到根本，我們是一個提供產品和服務的公司，互聯網只是我們的工具和手段。一個二三十年歷史傳統的制造公司沒有辦法突然完成質的變化。我們要用更加革命性的思路和工具去改造我們的業務，轉型升級還是有章可循的，我們掌握不了的能力，可以通過嫁接的手段：比如在用戶的運營方面，我們新建一個團隊，與其他的互聯網公司合資；也可以采取獨立培養新團隊新能力的方法。我們的硬件設備仍然要盈利，硬件作為其他一些新技術的載體，它的價值是實實在在的，也是有差異化的。
XESS有可能成為物聯網時代的一個起點
《段傳敏訪談》：近兩年，TCL一直提倡以消費者為中心來開發產品，也推出了比如量子電視、XESS之類的產品。我們有關產品的思考是基于消費者怎樣的價值來開發的？
王成：所有產品——尤其是電子產品都是以技術作為推動力的。站在用戶角度，我們要思考用戶對電視關切度下降的原因以及他們的新體驗。這兩個角度最后都要落在產品的技術創新上。在我看來，大部分的創新是漸進式的；只有持續創新，量變引發質變，才能有突破性的成果。試圖追求一步到位突破性的創新是不現實的。
在此基礎上，我們去思考如何創造新的價值。比如，用戶現在不想按遙控器，我們能否把電視變成聲控的？再比如，我們能否把電視變成一幅畫，掛在墻壁上？基于人工智能的語音控制已經可以實現聲控；開創新的使用場景、不斷的改善就能實現突破性的創新。如果我們不去思考用戶不看電視的原因，只去思考量子屏如何實現，問題還是無法得到解決，因為這是站在廠家角度來創新技術，而不是站在用戶角度。在中國市場，我們不但和彩電同行競爭、和互聯網電視企業競爭，更是在和手機APP競爭。我們也不可能打敗這樣的新興事物，只能積極順應。只有不斷地發展，不斷地嘗試，才會有突破性的創新，才會抓住用戶的需求。一百個嘗試里，若有一個產品被用戶接受，這就是成功。
《段傳敏訪談》：所以，你們2018年8月推出的XESS浮窗全場景TV，確實是從用戶的角度重新定義的一款產品。它的設計思路是基于我們制造終端的邏輯進行工業設計創新，并且對未來的智能控制中心加強控制，最后再去做進一步的技術延伸嗎？
王成：我們正在朝著這個方向探索。現在很多產品都只是把現有的技術與比較新的技術或者在其它領域的技術結合起來使用。我相信家庭IOT（物聯網）會帶來很多成果，物與物的連接推動了便利性，提高了效率。總的來說就是一個更先進的產品淘汰了陳舊的產品。
《段傳敏訪談》：XESS事實上是在跟智能手機競爭，與手機爭奪用戶的時間。這種競爭應該視為在爭奪時間入口嗎？
王成：是，但是只靠爭奪時間也競爭不過手機。手機已經成為人們隨身攜帶并且是必不可少的物品。人們沒有辦法離開手機。全場景電視就只是一個微小的延續性創新，還不足以與手機正面交鋒，我們希望這個產品能夠在家居場景下把人們從手機中解放出來。
《段傳敏訪談》：我認為不一定。XESS也可以成為邁向一個以人為節點的互聯網和家居物聯網的交匯點，一個智能控制中心。物聯網是互聯網的下一代，也是未來競爭的更大市場。XESS有可能成為物聯網時代的一個起點……
王成：未來有這種可能性。從時空角度來看，任何產品都不會永垂不朽。智能手機也只是近十年內出現的產品。手機也會被一個其他形態的產品所代替，然后迫使手機朝著另一新方向發展。一個新方向的出現，也是一個互相促進、此消彼長的機會。也許在未來，手機和電視是一個相互競爭又相互補充的一個關系，因為電視是公共產品，手機是私人產品。
《段傳敏訪談》：是，智能手機的崛起代表了個性化的需求、個人權利意識的覺醒。在未來的場景中，智能手機和電視有沒有可能存在兩種分工，一種是個性化的發展，另一個是以家庭為單位、具有社群性質的交互系統？
王成：中國互聯網之所以蓬勃發展，與今天所處的消費階段密切相關。我們的移動互聯網比美國人的市場大得多。5G時代的來臨使得中國互聯網幾乎要超越世界的互聯網。不過，由于我們發展的比較晚，這代人的消費觀念與以前的國人不太一樣。也許中國再發展幾十年后，國人會更加理性地消費。所以未來會是一個多場景的多應用，而XESS之所以成為下一代TV是因為它已經實現了第一步的全場景。
《段傳敏訪談》：它一方面可能是家庭物聯網的控制系統，另一方面是一個多媒體內容的呈現系統。未來它可能成為以家庭為單位的交互系統。在未來物聯網技術的基礎上，我們能否實現電視定義的進一步深化？
王成：我非常同意。所有的事物都有低谷和巔峰。技術的推動帶來了很多新場景，大量的用戶逐漸使用這個產品，形成一個正向循環，不斷地投入新技術，攻克一個一個的技術瓶頸，又會帶來新的變化。以家庭為單位的全場景多應用的交互性系統，需要通過5G、人工智能、互聯網的技術去推動發展。
對于彩電業務，我們原來的策略是：圍繞著智能電視向用戶提供互聯網電視的應用和服務，現在我們把這個愿景升級為為用戶提供智能智慧和健康的生活所需要的產品和服務。隨著時代的變化，技術的驅動，消費場景的不一樣，我們要訂出新的目標。TCL需要逐步地融合各品類的智能終端產品，不能依靠單一的產品解決問題。從更大的格局來說，遇到問題的時候，企業需要站在更高的層面去尋找解決問題的方案。
《段傳敏訪談》：所以，未來電視的定義是基于三大力量：一個是互聯網發展的力量，一個是用戶需求的力量，第三是制造技術及供應鏈技術不斷儲備和升級的力量。未來我們應該在這里面尋找一個交匯點嗎？
王成：工業制造能力是基礎，是這些傳統的廠家具備的基本功。如果產業制造能力出現空心化，那么肯定會帶來非常多的長期矛盾。在這個基礎上，一個是用戶需求的洞察，一個是技術的力量，用戶和技術是兩個層面，如果將兩者連接在一塊，自然會帶來一個現象級的產品。
企業在整個生態鏈里面提供產品和服務，怎樣在生態網絡的構建過程中提高并且凸顯自己的價值是未來努力的方向。
要用產品、思維和組織定義“新物種”
《段傳敏訪談》：邁克爾·波特教授的競爭戰略理論中指出三大競爭戰略：第一，總成本領先，TCL透過供應鏈的領先能力實現了總成本領先；第二是差異化競爭，這也是TCL能夠在國際市場不斷披荊斬棘的一種策略。第三，戰略聚焦，TCL一直專注產品自身的不斷升級和更新換代。你認為這是不是TCL近幾年能夠脫穎而出的重要基礎？
王成：不同階段的競爭優勢要建立在不同的關鍵成功要素上，反映到企業，它是一個爬臺階的過程，只有一步一個腳印才能繼續下一步。不能說建立了新能力，就完全丟棄原來的能力。目前這個階段需要“低成本加差異化”兩者并行，供應鏈是低成本的基礎，現在分銷效率也成為一個關鍵要素。差異化是做出對某些細分市場更加有黏性的產品。
《段傳敏訪談》：在八月份XESS推出之后，在國內和國際市場的表現怎么樣？
王成：我們在國內一些商場建立了專區來銷售XESS。在今天，互聯網電商的崛起令渠道發生巨大變化，我們的渠道管理必須做出改變，要明白怎么樣用新的方式去銷售產品，即將全部家電的品類進行融合，構建一個新的平臺。
建設一個高端品牌，意味著整個系統的高層要重新定義。互聯網化不僅僅指的是分銷，也包括產品的設計定義。要做出這種新的變化，不管是升級還是轉型，實際上都意味著建立新能力，就是在新的時空條件下，找到新的關鍵要素從而建立起競爭優勢。
《段傳敏訪談》：這樣的一個過程已經不僅限于產品本身。因此，所謂的“新物種”，它不單單是一個產品定義，也是一個思維和組織系統的定義？
王成：這個過程是要建立一個新的組織能力。它能否支持我們的戰略；業務流程和IT系統是否支持我們新的商業模式，是否支持我們在商業上形成更加高效的閉環；還要考慮建立怎樣的制度和文化機制，引導大家朝這個方向改變。這一變化是根本性的變化，也正是企業轉型中的困難和挑戰所在。
我們如今要重新定義電視就和這些思考有關。具有規模的公司往往會發現，原有的優勢不存在了，而新的優勢又不知如何建立。去年我們團隊做了一次調整，我們開始圍繞著產品做推廣，根據不同的產品細分出不同的市場。我對團隊講，要做轉型的產品，必須要開啟全新的思維，打破原來的架構。這個過程并不容易，它不僅僅體現在產品的創新上，還體現在管理系統的創新上。
目前的XESS只是在產品方面被制造出來，但如果要把它銷售好，形成一個好的閉環，就要不斷地向前演進這個產品，把它獨立出來。除去電視，我們還要做一系列智能產品。但是如果只做產品，沒有服務支撐這個產品，它就無法形成智慧生活。（鳴謝亞丹生態定制獨家冠名贊助，感謝《魅力中國》《執行官》全媒體協辦。）
（作者系戰略營銷觀察家 / 財經作家 / 中國營銷創新聯盟 主席 /《執行官》全媒體 出品人 ）
“中國智造之星100”項目推進中，包括以下版塊：
“123家富有創新的中小企業”，
中國智造創新論壇，
走進中國高端制造沙龍、
中國智造系列叢書，
社群CEO互動分享（100位CEO說），
留言給我們。
丁俊