2018年8月TCL推出的XESS可能成為邁向一個以人為節(jié)點的互聯(lián)網(wǎng)和家居物聯(lián)網(wǎng)的交匯點，一個智能控制中心。物聯(lián)網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)的下一代，也是未來競爭的更大市場。XESS有可能成為物聯(lián)網(wǎng)時代的一個起點……段傳敏-戰(zhàn)略營銷觀察家亞丹生態(tài)家居獨家冠名

2018年8月TCL推出的XESS可能成為邁向一個以人為節(jié)點的互聯(lián)網(wǎng)和家居物聯(lián)網(wǎng)的交匯點，一個智能控制中心。物聯(lián)網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)的下一代，也是未來競爭的更大市場。XESS有可能成為物聯(lián)網(wǎng)時代的一個起點……

段傳敏-戰(zhàn)略營銷觀察家

亞丹生態(tài)家居獨家冠名 “CEO說第二季”之《段傳敏訪談》第⑦期

訪問：段傳敏，戰(zhàn)略營銷觀察家

嘉賓：王成，TCL高級副總裁/TCL電子CEO

時間：12月12日

地點：TCL電子控股有限公司

上世紀八九十年代，以彩電為首的家電業(yè)是市場競爭的排頭兵，不斷上演著轟轟烈烈的博弈大戲，競爭之慘烈令人咋舌。到2000年前后，整個家電業(yè)出現(xiàn)了虧損潮。

但這阻擋不了后起之秀TCL在“有計劃的市場推廣”下，沿著渠道下沉，深耕細作的競爭戰(zhàn)略繼續(xù)崛起，在2004年以行業(yè)率先收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)而達至一個發(fā)展階段的高潮。

自90年代末，社會就蔓延著彩電（家電）行業(yè)是夕陽產(chǎn)業(yè)的論調(diào)，但通過以屏為核心的產(chǎn)業(yè)不斷升級，彩電企業(yè)的規(guī)模不斷增長，不斷推動著對家庭視聽的升級換代，并將跨國巨頭的空間迅速壓縮，直到很小的高端空間存活甚至退出中國市場和被收購。

然后2010年前后，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)對彩電業(yè)的沖擊開始了，以接近成本的價格開啟凌厲的價格攻勢令行業(yè)震驚。此時走出跨國并購泥潭的TCL剛剛押上數(shù)百億投資于上游，成立華星光電，決定自主創(chuàng)新建設(shè)的最高世代TFT-LCD 生產(chǎn)線——第8.5 代液晶面板生產(chǎn)線項目，被視為又一次戰(zhàn)略冒險。究竟是變身成為一家以用戶為中心的互聯(lián)網(wǎng)公司還是繼續(xù)沿著品牌制造商的產(chǎn)業(yè)邏輯前行？TCL顯然毫不猶豫地選擇了后者。事實證明，它這一次押對了方向，讓TCL成為具有雄厚核心部件支撐和全產(chǎn)業(yè)鏈整合能力的企業(yè)，再一次嶄露出行業(yè)領(lǐng)袖的氣質(zhì)。

彩電行業(yè)繼續(xù)在競爭激烈的市場中挺進。2017年，TCL多媒體交出了亮麗的業(yè)績：營業(yè)額首次突破400億港元，同比上升22.4%至408.2億港元，創(chuàng)歷史新高；全年TV銷量突破2323萬臺，同比增長16.4%，為五年來最大增幅，TCL電視在北美市場銷售量同比也大幅提升131.5%。 然而，互聯(lián)網(wǎng)的沖擊依舊繼續(xù)，因為從根本上以用戶為中心是產(chǎn)業(yè)演進的趨勢，互聯(lián)網(wǎng)和制造業(yè)最終會走向全面的融合……

如果說從CRT向平板的過渡還是一次產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品再定義的話，那么面對互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)以及接下來的物聯(lián)網(wǎng)浪潮，彩電這個產(chǎn)品正隨著時代演進進行新的定義。這方面，TCL近期的舉動頗引人關(guān)注。2018年TCL集團高級副總裁、TCL電子控股有限公司CEO王成提出“電視廠商的本質(zhì)是用戶時間方案的提供商”創(chuàng)新理念，同年8月推出“新物種”——浮窗全場景TV“LivingWindow”。該款產(chǎn)品已經(jīng)不能稱之為電視，因為它不但開啟全新的美學(xué)體驗，更通過人工智能技術(shù)，結(jié)合豐富、多樣化的全應(yīng)用場景。

1997年加入TCL的王成在該企業(yè)的國內(nèi)和國際業(yè)務(wù)已經(jīng)服務(wù)21年，可謂親歷了中國彩電產(chǎn)業(yè)的演進以及與跨國巨頭的較量，相比其他彩電的掌舵者，更具有跨國視野和互聯(lián)網(wǎng)思維。他對產(chǎn)業(yè)和TCL的未來究竟是怎樣思考的？如何在互聯(lián)網(wǎng)的大時代中定義下一代的“新物種”產(chǎn)品？2018年12月12日，由亞丹生態(tài)定制獨家冠名贊助、“CEO說”第二季《段傳敏訪談》第⑥期，戰(zhàn)略營銷觀察家、著名財經(jīng)作家段傳敏與王成就《重新定義電視》話題進行了深入的對話。以下是對話的精彩內(nèi)容（略有刪節(jié)和編輯）。

競爭一定要抓住里面的關(guān)鍵要素

《段傳敏訪談》：彩電行業(yè)在上個世紀末就被基本上被認為是“夕陽行業(yè)”。之后的十年間經(jīng)歷了多次“屏”的變化，無論是液晶屏，還是LED屏、LCD屏的變化，讓彩電行業(yè)繼續(xù)發(fā)展。但是從根本上來講，似乎除了大一點、屏幕顯示更清晰一些、和迎合了一些數(shù)字化的要求外，它的形態(tài)并沒有發(fā)生太大的變化。在你看來，是否這個行業(yè)仍處于朝著夕陽行業(yè)的發(fā)展通道中？

王成：如果這個行業(yè)是夕陽行業(yè)的話，就不會還有這么多人選擇進入。前幾年提起這個“夕陽行業(yè)”，很多互聯(lián)網(wǎng)品牌仍投入其中了，比如樂視、小米；現(xiàn)在華為、OPPO很多手機品牌也想來做電視行業(yè)。這個市場一直有新的企業(yè)投入。如果這個市場沒有盈利的可能性，沒有人會把錢、資源和能力往里面投。

大家對電視這個事物的理解，一直在循著傳統(tǒng)的思維。如今這個行業(yè)的上游確實供過于求，下游產(chǎn)品的同質(zhì)化，銷售渠道的同質(zhì)化，大家都是在拼最后誰能夠繼續(xù)走下去。如果按照現(xiàn)在這種模式走下去，這個行業(yè)會很難。我經(jīng)常對團隊講，我們真正的對手來自行業(yè)之外，并不是海信，并不是創(chuàng)維。如果我們努力只是為了贏了對手，結(jié)果是殺敵一千，自損一千，最后將什么都得不到。

《段傳敏訪談》：在國內(nèi)彩電巨頭中，TCL是以華星光電為特色的供應(yīng)鏈領(lǐng)先，海信更加專注于屏的技術(shù)，而奉行跟隨主義的創(chuàng)維一直不溫不火。其中，有幾年海信的利潤率比較高，而且一度占領(lǐng)市場的前沿。是否可以認為，在彩電行業(yè)技術(shù)不僅能夠驅(qū)動行業(yè)變化，還能夠帶來利潤的增長？

王成：雖說電視并不是一個真正意義上的高科技產(chǎn)品，但如果通過技術(shù)的積累，穩(wěn)扎穩(wěn)打的經(jīng)營，的確能夠帶來品牌形象和產(chǎn)品的溢價。彩電行業(yè)的每個公司都有自己的風(fēng)格，海信在技術(shù)路線上堅持多年，嘗試各種變化，經(jīng)營策略相對穩(wěn)健，市場效率、產(chǎn)品&渠道、管理等方面均衡、全面，這是它利潤率不斷增長的原因。但是近年來，各家傳統(tǒng)領(lǐng)先者的壓力都變得很大，從今年幾家上市公司的股價上都反映出來了。

《段傳敏訪談》：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的切入的確為產(chǎn)業(yè)提供了轉(zhuǎn)換的契機。它們用另外一種價值邏輯沖擊和推動著彩電行業(yè)的變革——它們發(fā)掘了另外一種價值——用戶價值和數(shù)據(jù)價值。這種價值上的重塑帶來的“惡果”是，以表面上的價格戰(zhàn)不斷地消抵著傳統(tǒng)彩電企業(yè)的利潤率。面對這種競爭，彩電行業(yè)似乎無力招架。在如此大的互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，傳統(tǒng)彩電企業(yè)需要怎樣的變革思考？

王成：從理論指導(dǎo)實踐的邏輯來思考這個問題，答案實際上已經(jīng)有了。競爭優(yōu)勢理論指出，任何一個企業(yè)參與市場的競爭，都處在一個特定的歷史時空里，如果想取得高于行業(yè)平均水平的回報，一定要抓住這個時空下的關(guān)鍵成功要素。也就是說，只有在某些點上做的比行業(yè)中的其他人好，才能取得更高水平的回報。

舉個例子，90年代中后期的彩電行業(yè)，如果其中一個企業(yè)在能夠迅速成長起來，取得了遠高于行業(yè)平均水平的回報，那他一定是抓住了其他對手沒有抓住的東西，對手被迫把市場交給了他。

那時的行業(yè)現(xiàn)實是：第一，整個行業(yè)是供不應(yīng)求的，長虹抓住了政策資源優(yōu)勢，成為了排頭兵。第二，當時中國的流通效率非常低，渠道銷售是通過代理、批發(fā)、壓貨壓款的形式，長虹、康佳就是因為抓住了批發(fā)商、代理商的競爭力，居于銷售前列。后來，TCL采取精耕細作、深度分銷的方式，增大了資金周轉(zhuǎn)效率和掌控零售網(wǎng)點/接觸用戶的效率獲得領(lǐng)先。第三，2000年左右，蘇寧、國美迅速發(fā)展，在城市市場迅速占有大量份額，原有的分銷渠道優(yōu)勢不再，期望得到一個高于行業(yè)水平的回報非常困難。

在這個時候，LCD電視替代了CRT電視。這意味著這時候行業(yè)的關(guān)鍵成功要素發(fā)生了變化，但產(chǎn)業(yè)的變革發(fā)生在上游的產(chǎn)業(yè)鏈。彩電企業(yè)轉(zhuǎn)型中的供應(yīng)鏈能力決定了它能否擁有市場。LCD電視的供應(yīng)鏈復(fù)雜程度要遠比之前高，屏幕的穩(wěn)定供應(yīng)成了一個巨大的問題。因此，TCL當年戰(zhàn)略投資華星光電是具有長遠眼光和巨大勇氣的。

《段傳敏訪談》：能否認為從CRT到LCD的轉(zhuǎn)變，是一次彩電業(yè)在技術(shù)驅(qū)動下對產(chǎn)品的重新定義？

王成：可以這樣認為。顯示技術(shù)升級過程實際是幾個“巨頭”企業(yè)互相競爭的過程，是幾個企業(yè)互相超車的過程。在這方面，有些企業(yè)做得很成功，比如海信，它對整個上游產(chǎn)業(yè)鏈的控制非常好。當時的TCL把主要精力放在了如何去戰(zhàn)勝國際并購的挑戰(zhàn)。每個階段都有把握它的關(guān)鍵因素，這需要遠見，需要預(yù)知行情的變化提前安排。

市場領(lǐng)導(dǎo)者不一定每步走在別人前面，但一定要快速地跟上變化。最近的一次變化就是互聯(lián)網(wǎng)智能技術(shù)的變化，它所需要的企業(yè)資源和能力都與以往不太相同。過去，渠道的變化、供應(yīng)鏈變革、以及關(guān)鍵技術(shù)的變化都是以傳統(tǒng)制造為基礎(chǔ)的。現(xiàn)在，我們要想找到新的競爭優(yōu)勢，就必須思考如何在原來的基礎(chǔ)上建立新的能力，必須考慮中間的矛盾以什么的節(jié)奏合適地解決。這對公司決策層是一種考驗。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進入電視業(yè)，是以跨行業(yè)的方式對產(chǎn)品重新定義，它們的初步成功意味著用戶價值的崛起。相比之下，他們更加關(guān)注數(shù)據(jù)，更加關(guān)注用戶在互聯(lián)網(wǎng)上的價值呈現(xiàn)。

堅持品牌制造商的邏輯，積極引入互聯(lián)網(wǎng)思維

《段傳敏訪談》：的確，傳統(tǒng)企業(yè)更多的考慮利潤率，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更多考慮用戶的數(shù)據(jù)。這就意味著單純從“屏”的競爭角度，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以把價格使勁往下拉，因為它關(guān)注的焦點不在于屏的價格能賣多少錢，而是它的用戶數(shù)量。對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來講，“屏”只是個入口，對用戶的持續(xù)挖掘是價值根本。資本市場為愿意為它的虧損提供足夠的資金，扶持它的發(fā)展……

王成：互聯(lián)網(wǎng)思維改變了企業(yè)與用戶溝通的方法。比如電子商務(wù)市場沒有中間渠道，只是通過一個平臺，卻讓溝通更加有效率。這是革命性的先進工具。但是任何情況下生意的基本邏輯是不變的，我的理解是第一，做任何生意都是應(yīng)該要賺錢的；第二，中小企業(yè)不能成長的太快，否則把握資源的能力和管理能力就會跟不上，第三，每一個階段都有自己獨特的關(guān)鍵成功要素。行業(yè)、新的技術(shù)、渠道需求在動態(tài)變化，它帶來了很多機會，也同時帶來諸多挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)企業(yè)并不是完全沒有優(yōu)勢，直接轉(zhuǎn)型也不太現(xiàn)實，但它卻有很多機會可以去爭取。比如，互聯(lián)網(wǎng)電視就是在新的技術(shù)驅(qū)動下，通過互聯(lián)網(wǎng)接入了IP技術(shù)，創(chuàng)造了更多豐富的內(nèi)容。獲得了新的機會，我們應(yīng)該思考有沒有其他新的機會能夠去把握、學(xué)習(xí)或者創(chuàng)造。技術(shù)變化不僅僅在產(chǎn)品平臺上帶來變化，也在傳播渠道、溝通方法上帶來了變化，如果我們能夠跟上變化，就能擁有新的機會。

《段傳敏訪談》：互聯(lián)網(wǎng)彩電的定義是一個多媒體的終端和接入用戶的入口。一方面它吸納了用戶，一方面也提供了很多內(nèi)容。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度非常快，新興社交平臺的興起，也會讓電視作為一個媒體終端的地位下降。傳統(tǒng)的彩電企業(yè)因此受到了損傷。這意味著，我們既要抓緊用戶，又要重新定義產(chǎn)品，將大家的注意力重新吸引過來……

王成：是的，TCL是最早關(guān)注并深度參與互聯(lián)網(wǎng)電視的彩電企業(yè)，2008年我們在國內(nèi)推出了第一臺互聯(lián)網(wǎng)電視，但那時候我們還是以傳統(tǒng)的方法在推廣和銷售。現(xiàn)在傳統(tǒng)電視企業(yè)的增長壓力很大，要想扭轉(zhuǎn)：第一，必須細分市場，通過產(chǎn)品的創(chuàng)新跟用戶溝通，帶來互聯(lián)網(wǎng)品牌不能帶來的價值；第二，抓住渠道，增強對自有渠道的黏性，同時提高效率。每個消費者都有其選購產(chǎn)品的特點，我們必須跟進他們所在的渠道。

《段傳敏訪談》：也就是說，TCL還是沿著品牌制造商的邏輯和路線繼續(xù)前行，為消費者提供品牌質(zhì)感，然后積極融入用戶，以消費者為中心思考、重新定義商品？

王成：回到根本，我們是一個提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司，互聯(lián)網(wǎng)只是我們的工具和手段。一個二三十年歷史傳統(tǒng)的制造公司沒有辦法突然完成質(zhì)的變化。我們要用更加革命性的思路和工具去改造我們的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型升級還是有章可循的，我們掌握不了的能力，可以通過嫁接的手段：比如在用戶的運營方面，我們新建一個團隊，與其他的互聯(lián)網(wǎng)公司合資；也可以采取獨立培養(yǎng)新團隊新能力的方法。我們的硬件設(shè)備仍然要盈利，硬件作為其他一些新技術(shù)的載體，它的價值是實實在在的，也是有差異化的。

XESS有可能成為物聯(lián)網(wǎng)時代的一個起點

《段傳敏訪談》：近兩年，TCL一直提倡以消費者為中心來開發(fā)產(chǎn)品，也推出了比如量子電視、XESS之類的產(chǎn)品。我們有關(guān)產(chǎn)品的思考是基于消費者怎樣的價值來開發(fā)的？

王成：所有產(chǎn)品——尤其是電子產(chǎn)品都是以技術(shù)作為推動力的。站在用戶角度，我們要思考用戶對電視關(guān)切度下降的原因以及他們的新體驗。這兩個角度最后都要落在產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新上。在我看來，大部分的創(chuàng)新是漸進式的；只有持續(xù)創(chuàng)新，量變引發(fā)質(zhì)變，才能有突破性的成果。試圖追求一步到位突破性的創(chuàng)新是不現(xiàn)實的。

在此基礎(chǔ)上，我們?nèi)ニ伎既绾蝿?chuàng)造新的價值。比如，用戶現(xiàn)在不想按遙控器，我們能否把電視變成聲控的？再比如，我們能否把電視變成一幅畫，掛在墻壁上？基于人工智能的語音控制已經(jīng)可以實現(xiàn)聲控；開創(chuàng)新的使用場景、不斷的改善就能實現(xiàn)突破性的創(chuàng)新。如果我們不去思考用戶不看電視的原因，只去思考量子屏如何實現(xiàn)，問題還是無法得到解決，因為這是站在廠家角度來創(chuàng)新技術(shù)，而不是站在用戶角度。在中國市場，我們不但和彩電同行競爭、和互聯(lián)網(wǎng)電視企業(yè)競爭，更是在和手機APP競爭。我們也不可能打敗這樣的新興事物，只能積極順應(yīng)。只有不斷地發(fā)展，不斷地嘗試，才會有突破性的創(chuàng)新，才會抓住用戶的需求。一百個嘗試里，若有一個產(chǎn)品被用戶接受，這就是成功。

《段傳敏訪談》：所以，你們2018年8月推出的XESS浮窗全場景TV，確實是從用戶的角度重新定義的一款產(chǎn)品。它的設(shè)計思路是基于我們制造終端的邏輯進行工業(yè)設(shè)計創(chuàng)新，并且對未來的智能控制中心加強控制，最后再去做進一步的技術(shù)延伸嗎？

王成：我們正在朝著這個方向探索。現(xiàn)在很多產(chǎn)品都只是把現(xiàn)有的技術(shù)與比較新的技術(shù)或者在其它領(lǐng)域的技術(shù)結(jié)合起來使用。我相信家庭IOT（物聯(lián)網(wǎng)）會帶來很多成果，物與物的連接推動了便利性，提高了效率。總的來說就是一個更先進的產(chǎn)品淘汰了陳舊的產(chǎn)品。

《段傳敏訪談》：XESS事實上是在跟智能手機競爭，與手機爭奪用戶的時間。這種競爭應(yīng)該視為在爭奪時間入口嗎？

王成：是，但是只靠爭奪時間也競爭不過手機。手機已經(jīng)成為人們隨身攜帶并且是必不可少的物品。人們沒有辦法離開手機。全場景電視就只是一個微小的延續(xù)性創(chuàng)新，還不足以與手機正面交鋒，我們希望這個產(chǎn)品能夠在家居場景下把人們從手機中解放出來。

《段傳敏訪談》：我認為不一定。XESS也可以成為邁向一個以人為節(jié)點的互聯(lián)網(wǎng)和家居物聯(lián)網(wǎng)的交匯點，一個智能控制中心。物聯(lián)網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)的下一代，也是未來競爭的更大市場。XESS有可能成為物聯(lián)網(wǎng)時代的一個起點……

王成：未來有這種可能性。從時空角度來看，任何產(chǎn)品都不會永垂不朽。智能手機也只是近十年內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品。手機也會被一個其他形態(tài)的產(chǎn)品所代替，然后迫使手機朝著另一新方向發(fā)展。一個新方向的出現(xiàn)，也是一個互相促進、此消彼長的機會。也許在未來，手機和電視是一個相互競爭又相互補充的一個關(guān)系，因為電視是公共產(chǎn)品，手機是私人產(chǎn)品。

《段傳敏訪談》：是，智能手機的崛起代表了個性化的需求、個人權(quán)利意識的覺醒。在未來的場景中，智能手機和電視有沒有可能存在兩種分工，一種是個性化的發(fā)展，另一個是以家庭為單位、具有社群性質(zhì)的交互系統(tǒng)？

王成：中國互聯(lián)網(wǎng)之所以蓬勃發(fā)展，與今天所處的消費階段密切相關(guān)。我們的移動互聯(lián)網(wǎng)比美國人的市場大得多。5G時代的來臨使得中國互聯(lián)網(wǎng)幾乎要超越世界的互聯(lián)網(wǎng)。不過，由于我們發(fā)展的比較晚，這代人的消費觀念與以前的國人不太一樣。也許中國再發(fā)展幾十年后，國人會更加理性地消費。所以未來會是一個多場景的多應(yīng)用，而XESS之所以成為下一代TV是因為它已經(jīng)實現(xiàn)了第一步的全場景。

《段傳敏訪談》：它一方面可能是家庭物聯(lián)網(wǎng)的控制系統(tǒng)，另一方面是一個多媒體內(nèi)容的呈現(xiàn)系統(tǒng)。未來它可能成為以家庭為單位的交互系統(tǒng)。在未來物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的基礎(chǔ)上，我們能否實現(xiàn)電視定義的進一步深化？

王成：我非常同意。所有的事物都有低谷和巔峰。技術(shù)的推動帶來了很多新場景，大量的用戶逐漸使用這個產(chǎn)品，形成一個正向循環(huán)，不斷地投入新技術(shù)，攻克一個一個的技術(shù)瓶頸，又會帶來新的變化。以家庭為單位的全場景多應(yīng)用的交互性系統(tǒng)，需要通過5G、人工智能、互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)去推動發(fā)展。

對于彩電業(yè)務(wù)，我們原來的策略是：圍繞著智能電視向用戶提供互聯(lián)網(wǎng)電視的應(yīng)用和服務(wù)，現(xiàn)在我們把這個愿景升級為為用戶提供智能智慧和健康的生活所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。隨著時代的變化，技術(shù)的驅(qū)動，消費場景的不一樣，我們要訂出新的目標。TCL需要逐步地融合各品類的智能終端產(chǎn)品，不能依靠單一的產(chǎn)品解決問題。從更大的格局來說，遇到問題的時候，企業(yè)需要站在更高的層面去尋找解決問題的方案。

《段傳敏訪談》：所以，未來電視的定義是基于三大力量：一個是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的力量，一個是用戶需求的力量，第三是制造技術(shù)及供應(yīng)鏈技術(shù)不斷儲備和升級的力量。未來我們應(yīng)該在這里面尋找一個交匯點嗎？

王成：工業(yè)制造能力是基礎(chǔ)，是這些傳統(tǒng)的廠家具備的基本功。如果產(chǎn)業(yè)制造能力出現(xiàn)空心化，那么肯定會帶來非常多的長期矛盾。在這個基礎(chǔ)上，一個是用戶需求的洞察，一個是技術(shù)的力量，用戶和技術(shù)是兩個層面，如果將兩者連接在一塊，自然會帶來一個現(xiàn)象級的產(chǎn)品。

企業(yè)在整個生態(tài)鏈里面提供產(chǎn)品和服務(wù)，怎樣在生態(tài)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建過程中提高并且凸顯自己的價值是未來努力的方向。

要用產(chǎn)品、思維和組織定義“新物種”

《段傳敏訪談》：邁克爾·波特教授的競爭戰(zhàn)略理論中指出三大競爭戰(zhàn)略：第一，總成本領(lǐng)先，TCL透過供應(yīng)鏈的領(lǐng)先能力實現(xiàn)了總成本領(lǐng)先；第二是差異化競爭，這也是TCL能夠在國際市場不斷披荊斬棘的一種策略。第三，戰(zhàn)略聚焦，TCL一直專注產(chǎn)品自身的不斷升級和更新?lián)Q代。你認為這是不是TCL近幾年能夠脫穎而出的重要基礎(chǔ)？

王成：不同階段的競爭優(yōu)勢要建立在不同的關(guān)鍵成功要素上，反映到企業(yè)，它是一個爬臺階的過程，只有一步一個腳印才能繼續(xù)下一步。不能說建立了新能力，就完全丟棄原來的能力。目前這個階段需要“低成本加差異化”兩者并行，供應(yīng)鏈是低成本的基礎(chǔ)，現(xiàn)在分銷效率也成為一個關(guān)鍵要素。差異化是做出對某些細分市場更加有黏性的產(chǎn)品。

《段傳敏訪談》：在八月份XESS推出之后，在國內(nèi)和國際市場的表現(xiàn)怎么樣？

王成：我們在國內(nèi)一些商場建立了專區(qū)來銷售XESS。在今天，互聯(lián)網(wǎng)電商的崛起令渠道發(fā)生巨大變化，我們的渠道管理必須做出改變，要明白怎么樣用新的方式去銷售產(chǎn)品，即將全部家電的品類進行融合，構(gòu)建一個新的平臺。

建設(shè)一個高端品牌，意味著整個系統(tǒng)的高層要重新定義。互聯(lián)網(wǎng)化不僅僅指的是分銷，也包括產(chǎn)品的設(shè)計定義。要做出這種新的變化，不管是升級還是轉(zhuǎn)型，實際上都意味著建立新能力，就是在新的時空條件下，找到新的關(guān)鍵要素從而建立起競爭優(yōu)勢。

《段傳敏訪談》：這樣的一個過程已經(jīng)不僅限于產(chǎn)品本身。因此，所謂的“新物種”，它不單單是一個產(chǎn)品定義，也是一個思維和組織系統(tǒng)的定義？

王成：這個過程是要建立一個新的組織能力。它能否支持我們的戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)流程和IT系統(tǒng)是否支持我們新的商業(yè)模式，是否支持我們在商業(yè)上形成更加高效的閉環(huán)；還要考慮建立怎樣的制度和文化機制，引導(dǎo)大家朝這個方向改變。這一變化是根本性的變化，也正是企業(yè)轉(zhuǎn)型中的困難和挑戰(zhàn)所在。

我們?nèi)缃褚匦露x電視就和這些思考有關(guān)。具有規(guī)模的公司往往會發(fā)現(xiàn)，原有的優(yōu)勢不存在了，而新的優(yōu)勢又不知如何建立。去年我們團隊做了一次調(diào)整，我們開始圍繞著產(chǎn)品做推廣，根據(jù)不同的產(chǎn)品細分出不同的市場。我對團隊講，要做轉(zhuǎn)型的產(chǎn)品，必須要開啟全新的思維，打破原來的架構(gòu)。這個過程并不容易，它不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的創(chuàng)新上，還體現(xiàn)在管理系統(tǒng)的創(chuàng)新上。

目前的XESS只是在產(chǎn)品方面被制造出來，但如果要把它銷售好，形成一個好的閉環(huán)，就要不斷地向前演進這個產(chǎn)品，把它獨立出來。除去電視，我們還要做一系列智能產(chǎn)品。但是如果只做產(chǎn)品，沒有服務(wù)支撐這個產(chǎn)品，它就無法形成智慧生活。（鳴謝亞丹生態(tài)定制獨家冠名贊助，感謝《魅力中國》《執(zhí)行官》全媒體協(xié)辦。）

（作者系戰(zhàn)略營銷觀察家 / 財經(jīng)作家 / 中國營銷創(chuàng)新聯(lián)盟 主席 /《執(zhí)行官》全媒體 出品人 ）

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