子品牌層出：手機品牌的第二島鏈戰

文 | 曹亦卿

同一個晚上，同一個夢想。

當vivo子品牌IQOO在成都發布第二款機型IQOO Neo的同時，小米正在北京水立方發布與美圖合作的新系列首款產品小米CC9。

兩場發布會，不僅選擇的時間相同，就連產品定價都只差1元，一場遠程Battle充滿了濃濃的火藥味。

無論是子品牌還是新系列，vivo和小米選擇穿上新衣的背后，都有著共同的訴求：希望用新鮮事物來刺激因市場過度飽和而逐漸麻木的消費者。

事實上，不止他倆，華米ov四大頭部都培養了自己的“小弟”——華為早早就打造了榮耀；小米麾下聚集了Redmi、POCO、黑鯊和新系列CC；OPPO的海外品牌Realme如今成了海歸派；vivo也帶著iQOO加入了這場大群架。

子品牌成了白熱化競爭中的新變量，為智能手機市場帶來了新的可能。

一時間，在小眾品牌已經被大浪淘沙之后，手機市場因為巨頭自身的“細胞分裂”，再度活躍了起來。

混沌初開

存量市場中，手機廠商要使盡渾身解數才能刺激消費者。

從全面屏到折疊屏，從AI美顏到10倍光學變焦，從12G+1T內存組合到120W閃充技術，當產品上的突破變得越來越難時，華米ov開始在子品牌上大做文章。

子品牌的熱度看似是這兩年間點燃的，但事實上，其淵源由來已久。甚至可以說，華米ov之所以能最終脫穎而出成為頭部，正是與曾經的子品牌戰略密切相關。

在中國智能手機市場競爭的初期，廠商眾多，標準混亂，環境復雜。如此競爭背景下，廠商推出子品牌的動機，或是因為被動反擊，或是想要跟風追隨，或只是無心插柳。

有的子品牌一路茁壯成長，如今已成為獨當一方的參天大樹；而有的最終匆匆夭折，在江湖中留下極短暫的傳說。

2002年，一直大力拓展海外市場從事2B業務的華為，成立了手機業務部，開始了2C業務。

此后十年，國產手機品牌進入草莽時代，那是一個混亂但又充滿機會的江湖，與現在高度整合、密不透風的“名門”市場截然不同。

在這樣的戰場上，除了依靠運營商模式和代理商體系的中華酷聯成為了市場上的中堅力量之外，在開源的安卓系統光輝之下，山寨機也一度滿天飛。

正是在那時，小米誕生了。

有著互聯網思維的小米劍走偏鋒，無視傳統廠商的阻攔，專注于“極致、專注、口碑、快”、粉絲經濟、超預期、期貨價、國民手機……一路花樣營銷，社交角力。

小米以燎原之勢沖開了刷機市場，也一腳踢翻了中華酷聯們的運營商模式和代理商體系。

作為傳統勢力中的一員，小米的崛起讓華為感受到了危機。為了自保，華為在2011年推出了榮耀系列，在線上對抗小米。

雖然背靠華為，但勢頭強盛的小米并不是軟柿子，很快推出了極高性價比的紅米手機，仍然力壓榮耀一頭。

2013年底，榮耀品牌獨立，打著為退燒而生的口號劍指紅極一時的紅米，帶著破釜沉舟的氣勢與小米死磕到底。

榮耀對小米的阻擊戰一度陷入焦灼。

小米有紅米，華為有榮耀，然而，如今叱咤風云的華米ov，從子品牌中受益最多的并不是小米和華為，而是OPPO和vivo。

藍綠兩廠本身就是從步步高中拆分出來的子品牌。

千禧年來臨之際，步步高正如日中天，這時段永平將步步高拆分成了三家獨立的企業，放權給三大門徒陳明永、沈煒和黃一禾。

當時，由陳明永負責的視聽業務，主要經營VCD、MP3和藍光DVD；由沈煒負責的通信業務，主營無繩電話、步步高音樂手機等；由黃一禾負責的教育電子業務，主要經營學習機、復讀機等產品。

2004年，陳明永成立了OPPO。一直專注于生產藍光產品的OPPO進入手機領域，陳明永建立了OPPO Real系列，發布了“笑臉手機”A103。

2009年，沈煒成立了 vivo 品牌，并在不久后也正式進軍智能手機領域。

OPPO和vivo入局手機市場并不是一條規劃好的道路，而是在時代推動和掌舵人的意志轉變之下，順勢而為的選擇。

至此，如今大家熟知的OPPO和vivo正式登上舞臺，它們的崛起也改變了榮耀與小米的對抗格局。

當榮耀品牌在線上與小米進行正面對抗，ov選擇了從線下包抄。

OPPO和vivo通過大量開設線下店鋪占領三四線城市，冠名爆款節目，簽約頭部明星，鋪設戶外廣告……總之，提高曝光量，霸占消費者的“眼球”，以快速擴張的線下渠道占據市場。

2013年11月的一個周六，時任OPPO副總裁的劉作虎接到了陳明永的一個電話，提議做一個新品牌。劉作虎沒有絲毫猶豫就接下了這活兒，他的唯一要求是要成立一家完全獨立的新公司。

2014年，一家新興的手機公司，以年銷量一百萬臺的勢頭強勢崛起，它就是一加，創始人劉作虎。劉作虎曾打趣道，互聯網思維那一套，我不想學也學不會，我還是比較適合做一個安靜的“美男子”。

其實，這正是一加在尋求的差異化道路，在小米、榮耀大肆進軍線上的時候，ov派毅然向下走去。

神奇的小米并沒能一路高歌猛進。2015年，小米在內憂外患之下跌入低谷。

線下遭遇OPPO和vivo的圍剿，供應鏈也在最需要彈藥的時刻出現了問題，新品遲遲出不來——從2015年下半年開始小米手機銷量不斷下滑，2016年的出貨量大幅萎縮，跌幅達到36%，只完成銷售目標的一半。

也正是在這段時間，榮耀趁勢反超，一舉成為中國市場第一的互聯網手機品牌。

如今回看，當小米以互聯網模式沖擊傳統模式時，效仿小米的品牌雖然很多，但沒有一個如榮耀這樣成功，其原因必然包括華為的技術實力、供應鏈能力、營銷水平等——就像富二代的創業啟動資金或許就是許多人畢生奮斗的目標一樣，生于華為的榮耀一出生便“錦衣玉食”。

但還有非常重要的一點，是同樣實力雄厚的“中酷聯”沒做到的，那就是華為敢于放棄曾擁有的運營商優勢，轉型足夠迅猛。

當榮耀問世的時候，中華酷聯中的其他同儕還在郁悶和猶豫。

容易理解，一路拼殺好不容易奠定地位的老牌廠家們有著經營多年的供應鏈和渠道，轉換賽道就意味著要丟失已有的優勢，這個選擇太難了。

然而，稍一遲鈍，主動權便已不在它們手中。

當聯想終于意識到互聯網品牌的戰斗力后，也出手創建了獨立互聯網手機品牌“神奇工場”，不過卻在短短一年后又將其收回，最終無疾而終。

戰略、節奏、執行，在大浪潮面前，一個也不能錯。

后浪推前浪

隨著智能手機市場的競爭不斷加劇，行業的頭部效應也在快速成型。中華酷聯的組合解體，新的組合華米ov正式“出道”。

這個過程，絕不是心平氣和的勢力交接，而是在一番慘烈拼搶之后，一將功成萬骨枯的洗牌。

其間，無數小品牌層出不窮，無一不是在尋找新的突破口，希望殺出一條血路、找到一片立足之地。每一個新系列、新品牌的突出背后都能看到殘酷的競爭廝殺。

然而，并不是每個子品牌都能見到開花結果的那天，大多數的喧囂過后只剩下一地雞毛。

以聯想為例，除了神奇工場，聯想還曾推出過樂檬、ZUK、moto、黃金斗士等一系列短命的產品線。僅在2011 年至 2016年的五年之間，聯想手機產品線的重大變化多達四次。

2011 年至2012 年，聯想有 A、P、K和S四大系列，分別對應中低端、商務、高端和時尚。

2013 年，聯想將 P 系列和 S 系列整合，并將高端 K 系列升級為 "Vibe" 品牌。

2014 年至 2015 年，聯想的 A、S和 Vibe，各自演化出兩條產品線，分別是黃金斗士、樂檬、S、Zuk、Vibe和Motorola，覆蓋低、中、高三個領域。

2016 年，聯想又去除 Vibe 和 Lenovo，只保留 了Zuk 和 Moto品牌。

混亂的產品線和毫無章法的戰略，讓聯想在智能手機發展最黃金的幾年中完全消磨掉了曾經的優勢，至今再難崛起。

復盤聯想那幾年的亂拳出擊，最接近成功的一次恐怕就是Zuk了。

Zuk Z1的超長續航、Zuk Z2 Pro的無黑邊屏幕、Zuk Edge的窄邊框設計等都讓人眼前一亮。產品給力，再加上口碑打造、高性價比以及系統升級等服務建立的良心品牌形象，讓Zuk在三年之間成為了具有知名度和認可度的品牌。

相比于短命的神奇工場、Vibe、樂檬、黃金斗士，活過了3代的Zuk成了聯想最“長壽”的子品牌，但最終，Zuk也被聯想砍掉了。

Zuk的消失，成了很多聯想用戶心中抹不去的失望。淺嘗輒止、害怕投入，甚至擔心子品牌對主品牌形成沖擊的心態，讓聯想最終只剩下了Moto和聯想手機。

這樣的聯想，無法體會榮耀與華為并肩而立時的成就感。

不僅是聯想，酷派的大神品牌同樣也是讓用戶扼腕嘆息的“短命鬼”。

2012年，為了切入手機領域，周鴻祎拜訪了余承東，兩人一拍即合，決定合作推出360特供機。沒料到，這次合作最終因為紅衣大炮與米粉之間的口水戰，而未能實現。

此后周鴻祎一直在尋找智能手機的機會，卻遲遲難以突破。

在小米手機盛極一時的2014年，與華為、中興、聯想齊名的老牌手機廠商酷派，也推出了互聯網手機品牌“大神”。

當時，大神發布了兩款頗具識別度的手機：酷派大神F1與酷派大神F2，以長續航、高分辨率屏幕、高清攝像頭、大內存組合、千元機的高性價比配置，對標紅米和榮耀。

周鴻祎看重酷派的實力，連忙伸去橄欖枝。

年底，360斥資4.09億美元與酷派成立了奇酷科技，隨后酷派的互聯網品牌大神歸入奇酷，成為進軍線上渠道的一把利器。

然而，就在大神歸入奇酷之后沒幾天，樂視插手，成為酷派的第二大股東，“三角紛爭”日囂塵上。直到幾個月后360控股奇酷科技，風波才算消停。

然而，周鴻祎也徹底放棄了前一年打造的奇酷和大神品牌，將“360手機”作為正式品牌推出。大神最終的歸宿是被賣給百立豐，如今江湖中只剩下大神的傳說而不見“神跡”。

匆匆那年，如聯想的Zuk和酷派的大神這般最終“香消玉損”的子品牌，還有魅族的魅藍品牌。

以“青年良品”為口號，2014年底誕生的魅藍旨在為年輕人打造高性價比的產品。

本質上，魅藍的出現同樣是為了對標紅米。

既然是要對標紅米，性價比是必不可少的。同時，借著“紅藍CP”之勢，魅藍迅速成為魅族的銷量支柱，2017年時甚至達到了魅族手機總銷量的八成左右。

然而，隨著魅族將競對目標從小米變成了高端商務風的華為，魅藍的競對就從紅米變成了整個小米——品牌升級之難，就連如今的小米都寸步難移，更何況曾經的魅族。

于是，高價與低品牌形象之間的落差，最終讓魅族陷入困境。魅藍也在困境之中被“祭天”，成為了戰略收縮后的犧牲品。

但是，并不是所有子品牌都不如主品牌，成為可有可無的附屬品。

有一個獨特的個例，那就是努比亞。作為中興在2012年推出的獨立子品牌，雖然和榮耀一樣是個“富二代”，但在榮耀已經獨當一面的時候，努比亞始終未能擺脫小眾的帽子。

然而， 在智能手機大浪淘沙的十年間，死去的品牌數不勝數，努比亞卻始終活著。如今頭部獨大，小眾品牌已幾乎沒了活路，努比亞竟還越活越好了。

針對垂直人群的紅魔電競手機是努比亞主動出擊的殺手锏——如今在中國市場，努比亞手機的認可度已經超過中興。

細數這些典型的失敗案例，會發現不幸的子品牌各有各的不幸。

它們或是因為定位不清晰，沒有明確的針對人群和產品個性，最終品牌和產品成了兩張皮；或是沒有堅定的戰略和執行力，只是被用來碰運氣，一旦發展不順，便被立即拋棄；或是與主品牌之間沒有形成很好的分工和配合，有的是兩者互相搶奪市場，有的是一方拖另一方的后腿……

同時，當看遍子品牌的失敗百態之后，也能發現成功的子品牌都是相似的。

作為主品牌之外的另一個產品線，子品牌需要有足夠清晰的定位，與主品牌形成差異化競爭，同時不能忽略產品力。

子品牌同樣是品牌，要靠持續的競爭力才能立足。

第二島鏈

從草莽時代的群英混戰，到華米ov脫穎而出霸占八成份額，中國智能手機市場經歷了秩序的重組。

在這個過程中，所有的競爭都是大開大闔的肉搏：一個新功能的亮眼設計就能帶動整個品牌的逆襲，一個持續更新系統的承諾就能換來忠誠的粉絲，甚至一個流量小鮮肉代言人就能帶動一波購機潮。

那時的手機市場，似乎只要產品還有那么一點可取之處，就能找到買單的消費者。

歸根結底，是因為增量市場足夠大，市場教育還不夠充分，給了廠商施展拳腳、或是濫竽充數的空間。

慢慢地，當消費者能看得懂配置表，明白什么產品才是好產品、什么價位才是“性價比”的時候，耍猴者就都沒了捧場王。

如此一來，只有真正具有產品力的廠商才能夠獲得市場份額，也只有在保證了出貨量之后廠商才能在供應鏈端有更大的話語權，而這又反過來決定了產品實力。

強者恒強，馬太效應大顯神威。

在出貨量和供應鏈實力直接掛鉤、互相影響的情況下，頭部廠商猶如水落石出快速涌現。

華米ov成為毫無爭議的第一天團。它們形成了一道堅實的島鏈，既是穩固每家各自的地位，同時也更加夯實了頭部效應的板結，阻斷了其他小品牌的上升之路。

市場格局雖然成型了，但市場總量卻在動態變化。

頭部的誕生和手機市場體量的高速增長的同期進行的，當頭部格局穩定時，中國手機市場的總出貨量也撞到了天花板。

這一分水嶺是2017年的第四季度，從那之后中國智能機市場就進入了負增長。

用互聯網的時髦話來定義，如果說2018年之前，中國智能手機市場是從野蠻生長到逐漸成型的上半場，那么2018年之后，下半場的序幕已經拉開。

很顯然，上半場的特點是大開大闔，下半場的標簽就是精雕細琢。

這首先體現在產品上。

從2018年到2019年，智能手機的關鍵詞就是突破。在屏幕上，劉海屏、水滴屏、彈出式屏幕、打孔屏、折疊屏前赴后繼，你方唱罷我登場；在充電上，在從有線充電到無線充電，從40W閃充飆升到120W閃充；在產品上，運存從4GB攀升到10GB、12GB，256GB內存已經不稀罕，512GB甚至是1T才能讓臺下的媒體眼前一亮……

為了吸引用戶，廠商們奔著 “更高、更快、更強”的目標來做產品，產品的確是越來越好了，但是同一個標準面對所有用戶，就會忽略不同人群的不同需求，同時也會造成性能的冗余。

一個喜歡自拍的女生，是否需要12GB的手機運存空間？同樣的，一個癡迷游戲的宅男，又用得著10倍光學變焦鏡頭嗎？

面對如此成熟的市場和用戶，差異化已經成為呼之欲出的下一步訴求。

就像在物質匱乏的年代，能吃得飽就是老百姓最大的訴求，但是等到物質豐富、消費升級之后，老百姓就開始挑著吃了。

因此，廠商們把目光放在了挖掘垂直細分用戶和市場上，針對有不同需求的用戶或市場推出不同側重的手機。

于是，我們看到小米在海外布局POCO、針對電商渠道分拆了Redmi、聯合美圖針對女性用戶推出CC系列、針對游戲玩家又布局了黑鯊。

而華為和榮耀，一個側重商務高端，一個側重年輕時尚，差異化的品牌定位始終都很清晰。隨著發展的推進，體量的擴大，兩者又都匯集了從低端到高端的全系列品牌線，獨當一面。

OPPO此前針對印度市場推出的Realme品牌，如今也宣布回國，主打中低端市場。

再加上現在vivo也推出了子品牌iQOO，從產品定位上來看，顯然也是針對電競游戲人群，直面紅魔與黑鯊的競爭。

可以看到，子品牌的推出，或是為了細分市場、或是為了細分人群，又或者是為了同時細分市場和人群。

在市場的維度中，按照價位來算，分為低中高端市場；按地域來看，又可以分為中國市場、印度等下沉市場、以及北美歐洲等發達市場；按渠道判斷，則能夠分為線上和線下。

在人群的維度中，有愛美的女性用戶、發燒友用戶、電競游戲玩家、商務人群、視頻重度用戶等等，不同的用戶顯然看重的手機性能是不同的。

而子品牌的作用就是通過更清晰、有針對性的產品定位，抓住更細分的市場和人群，形成集團軍作戰，來搶占更大的市場。

子品牌的推出，是手機廠商在下半場競爭中的精細化運作手段。

在上半場中，四大頭部通過供應鏈把控、產品創新、品牌營銷等手段為自己打造了一道護城河，其主品牌本身就是它們的第一島鏈，那么如今在競爭向深度演進的過程中，它們就要為自己打造第二島鏈來鞏固自己的優勢。

子品牌就是它們的第二島鏈。

背靠現成的供應鏈和營銷渠道，巨頭們的子品牌在產品維度上可以說是毫無壓力，但難點在于尋找細分領域并摸準用戶的需求——痛點難尋，“癢點”成為制勝關鍵。

在第二島鏈的布局上，用戶粘性、利潤率、互聯網生態服務成了比出貨量更重要的事。

也有另一條路徑，那就是收購小而美的品牌。

就像小米吸收了美圖之后，順勢化為己有推出針對愛美女性用戶的CC系列；投資了面向電競用戶的黑鯊手機之后也補足了這塊細分領域的空白。但是在前一輪的收割中，小而美品牌幾乎都被趕盡殺絕，小米先下手為強后，可以選擇的空間就更小了。

因此，子品牌雖然大勢所趨，但在存量市場中，上半場的勝出者們如何走出差異化道路、精準捕捉消費者訴求、成功打造品牌認同，仍然是一道關，將攔下一批勇于嘗試的子品牌。

當這一波子品牌的競爭塵埃落定之后，將會如曾經第一島鏈的形成一樣，誕生一條格局穩定的第二島鏈。

但在那之前，狹路相逢勇者勝。