短期盈利無望，Uber到底值多少錢？

文|ihahe

來源|智能相對論

前言

Uber發布了上市后的首份財報，展現的經營特點依然是用戶數、訂單量大幅增長，但虧損也與訂單增長同步。月活用戶數從去年同期的7000萬增長到9300萬，同比增長33%，但是相比上一個季度的9100萬，增長放緩。同時，總預定量增長迅速，當季收入146.5億美元，比上季度成長超過20%。訂單數增長依然呈現超越用戶數增長幅度，從去年同期的11.36億次，增長到15.5億次，增長率36%。

與這些數據增長相應的，則是增幅更大的虧損。與去年同期4.78億美元虧損相比，Uber虧損繼續擴大到10.34億美元，擴大到兩倍。但在市場預計范圍內，因而沒有引起股票多大的波動。就在三周前，Lyft財報也曝出巨額虧損，上市后首季虧損11.385億美元，但其中8.595億美元為與IPO相關的股票激勵支出，調整后虧損為2.115億美元，與兩者體量差距相當。這些數據表明，體量越大虧損越厲害，短期盈利無望，共享租車業務燒錢還將繼續。目前市場對Uber持正面情緒。

既然長期虧損，但為何市場對此還如此追捧，資本市場也樂此不彼？關鍵在共享租車的平臺效應。以Uber為例，自建立核心平臺之后，拓展迅猛，從出行到外賣到物流都有涉獵，并且增長迅速。未來可期的時間內，借助核心平臺，Uber還將把觸角伸向更多領域，并能取得成功。資本對Uber也是這么判斷的，并用真金白銀表明了自己的態度，軟銀已押寶100億美元，在全球幾乎所有的共享租車都有它的身影，傳統老牌的豐田也被它拉上了“賊船”，跟投共享租車服務，甚至投入智能駕駛領域。

資本對共享租車為何如此偏執？通過Uber我們或許能找到一些答案。

1.逆勢操作，移動網絡賦能，找到“非顧客”

在一個似乎沒有市場機會的行業怎么找到機會？《藍海戰略》作者錢金提出過“非顧客”的觀點，并給出了三種“非顧客”類型，即準“非顧客”、拒絕型“非顧客”，探知型“非顧客”，Uber顯然在“非顧客”里找到了機會。

Uber的誕生，似乎是卡蘭尼克發泄私憤的結果，而不像經過深思熟慮的商業模式。從Uber啟動的場景我們就可以看出，在出租車和短租車十分成熟的地方走重復的老路，盡管有互聯網加持，也不讓人看好。

可能卡蘭尼克看到了這一點，Uber最開始推出的服務，是高端租車服務。根據卡蘭尼克的合伙人坎普說，他們最初的目的是讓每個人都像百萬富翁一樣打車。請注意，這句話強調的不是“每個人”，恰恰是后面的“百萬富翁”。因為Uber在卡蘭尼克看來，它的功能不僅僅是用來租車，還是他們回擊傳統出租車找到心理滿足的工具。卡蘭尼克期望以此找回當年因為長期窮困被輕視的自尊，同時，他們還要狠狠地顯擺小富之后的“小人得志”。這一系列復雜原因的背后，造就了Uber的商業邏輯——簡單粗暴。

這在Uber的商業擴張中起了關鍵作用，由此引發了倫理、經濟、安全討論，甚至導致傳統出租車罷工示威。

“Uber搶了我們的工作，出租車沒有前途了……”

擁有“壞小子”外號的卡蘭尼克對此并不在乎，他跟其他優雅的創始人不同，曾經失敗長達數年的創業經歷，造就了他的火爆性格，而“起死回生”之后又賦予了他的出言不遜，成功者和失敗者的氣質在他這里集中交匯，并在Uber內部演繹出一次又一次的冰與火的傳奇劇。到最后，因為粗暴對待Uber司機，卡蘭尼克在投資方的要求下出局，成為了無法參與敲鐘上市的創始人——這在最近的很長的時間里絕無僅有。

投資方早受不了卡蘭尼克帶給Uber的不確定性，2017年，尤其是豐田有一筆投資之后，Uber估值達到720億美元，此后反而一路走低。在接下來的軟銀繼續投入的時候，估值只剩下480億美元，幾乎腰斬。投資人的小心臟經不起這樣的起起伏伏，冒失而莽撞的卡蘭尼克終究不受資方歡迎。

卡蘭尼克也不受傳統出租車行業的人士歡迎。Uber被視為既有規則的破壞者，封殺和訴訟便如影隨形，一刻未斷。他出任Uber的第一天拿到的便是法院傳票，而不是訂單支票；在巴黎，引起出租車抗議；在舊金山，因為Uber挖司機，當地最大的出租車公司倒閉。2018年2月5日，一名61歲的出租司機因為長期加班，不堪忍受Uber等共享租車對其機會的剝奪，在紐約市政廳門前自殺。

這一部分是因為Uber的操作方式，另一部分是Uber帶來的技術下沉，開始要給出租車行業提升效率，自然而然就損害了一部分人的利益。但是，技術大潮，終究無可避免，所有的人都需要遵循技術的發展路線。資本有嗜血的天性，技術同樣有無心吞噬的特質，Uber則是兩者結合，的確更要命。Uber每到一地，都是群情激憤，甚至有些地方為了保護當地出租車行業，禁止Uber落地。

Uber一次次陷入不確定中。市場和用戶，永遠像迷霧一樣，不那么容易觸摸，也沒有其他好辦法能夠將其變現，四面碰壁的Uber此刻在資本市場上也不夠受重視，有些難以為繼。

正是移動互聯網的興起，救了Uber，也讓這個模式成功落了地。有人說，“沒有iPhone，就不會有Uber。”這話夸張了一點，但至少說明了一點，此前被忽視的一群人，成了啟動Uber并讓Uber極速成長的“關鍵先生”。

這群在傳統出租車行業里看不見的客人，正是通過手機和移動互聯網把顧客、汽車和服務聯系在一起，而在此前，他們是不構成出租車的常用客戶。Uber把分散的客戶群聯系了起來，從而造就了一種全新的消費形式——即共享模式。

根據調查顯示，最初接受Uber和現在Uber的主力軍都是18-29歲之間的年輕人，而收入越高，對Uber的青睞越多。調查表明，51%的年輕人使用過共享出租車，而家庭年收入越高，也更愿意使用共享出租車；超過一半的高學歷人士用過共享出租，高中學歷以下的用過共享出租車的只占20%。收入較高和學歷較高，成為Uber用戶的畫像，這種正面的形象，促進了Uber的流行，使用Uber很快成為了潮流，也成為現象級的消費模式。直到這時，Uber才完全改變了出租車行業，也改變了人們的用車觀念。

同樣，Uber還改變了人們的經營觀念，讓一些人的碎片化時間變現，成了Uber吸引司機的核心元素。統計顯示，Uber的司機大部分都是兼職的，他們的平均工資低得可憐，只有364美元/月，有些甚至觸發了當地最低時薪標準。Uber的司機中，沒有能掙到超過2000美元/月的，超過1500美元/月的已經寥寥無幾。這與我們的常識有點背離，那就意味著，在美國大約60萬的網約車司機中，不大可能只為Uber一家服務，根據估計，超過80%的人同時安裝了Uber和Lyft，也就是說，真實的司機收入可能還有一些項目沒算進去。

成為Uber的司機掙錢和用Uber的服務租車，兩者并不互斥。兩者的角色互換，恰好構成Uber商業循環中的重要環節，從而讓Uber的用戶更依賴其提供的服務，形成足夠的黏度。從數據上我們也可以看出，當Uber的用戶還是線性增長的時候，其訂單數已經呈幾何級數增長。唯一不確定的地方則是，Uber的模式比較容易被模仿，資本成為了唯一的障礙。后起的Lyft以及在全球各地的共享租車平臺，都采用了類似Uber的模式，而其背后的資本推手，幾乎無一例外的是軟銀。也讓Uber在亞洲打了一個漂亮戰。

2.跨不過馬爾薩斯的陷阱，Uber短期盈利無望

馬爾薩斯的人口論認為，自然資源的增長是線性的，而人口的增長是指數級的，當人口到了某個極限，便難以為繼。“智能相對論”不討論其正確與否，但是我觀察到互聯網企業的發展軌跡與其曲線的高度擬合。

“智能相對論”是這么理解的。如果把用戶當作互聯網企業的資源，用戶的線性增長對應的是互聯網企業能利用到的資源，而用戶的訂單數量增長則相當于馬爾薩斯理論的指數級增長的人口。同樣，這代表了企業成本的高速增長。

依靠流量和用戶數量成長的互聯網企業，無法在短期內取得利潤，則是成本的增長大幅度超過了利潤的回饋。它必須要經過一段時間的學習曲線優化才有可能隨著訂單數量的大幅增長降低每單成本。這也意味著，在互聯網企業高速成長的初期，其組織結構和效率并不是最優，阻礙了企業收益隨著訂單數量同步成長。同樣還有一個細節需要注意，高額的獲客成本還需要有高額的留客成本來鞏固，否則前期投入就會打水漂。

注：左圖是訂單量的增長，右圖是客戶數的增長。收入增長速度跟客戶數增長呈線性關系

這就是盈利的難點，也是共享租車服務必須邁過的坎。

但從理性推斷，盡管Uber發掘了最大量的“非顧客”，但是顧客數量畢竟有限，無法支撐其維持持續的用戶增量，從而保持指數級別的訂單數量增加。也即，在單獨地區薅了羊毛，必須要迅速在其他地方薅羊毛，否則它的成長性會受到質疑。

這就像流水線一樣，一環接著一環。在2014年，Uber拿到大筆的投資之后，開始了中國之旅，也與滴滴上演了一場補貼搶客大戰。實際上，包含中國在內以及東南亞地區，用戶租車意愿比發達地區大得多。從目前滴滴5500多萬用戶，每天3000萬訂單數量來看，共享租車在中國的滲透率更高，這還不包括眾多的短租服務、專車服務提供商等。理論上，Uber在中國應該更容易成功。所以2014年，卡蘭尼克拿著剛融的大筆投資來砸中國市場很有遠見，當然這種遠見最后成就了滴滴則是后話。到目前為止，滴滴依然是Uber在行業內的最大競爭對手。

有人認為Uber在中國敗下來了。其實不然，甚至在東南亞和收縮都與軟銀的背后操作有關。Uber在中國和東南亞一共投入了27億美元，這個市場激起之后，吸引了更多的資本進入。Grab在2017年7月拿到了軟銀和滴滴的20億美元投資，Go-Jek則拿到了騰訊12億美元的融資，后續又有Google、美團點評、和新加坡淡馬錫的不公布數量的融資。總之，當共享租車的市場盤子做大之后，背后的軟銀開始進行了操作。

我們可以這么理解。即然目前運作共享租車是鐵定賠錢的買賣，當把參與其中的企業估值做大之后，然后把業務甩盤給競爭對手，是不是可以避免兩敗俱傷的結局，雙方還可以共享市場成長的好處。

肯定是的，目前軟銀押寶共享租車服務超過100億美元，Uber與其他對手表面上爭得你死我活，其實相當于軟銀左右互搏。為此，軟銀授意Uber把東南亞業務售讓給了Grab，并換取了其27.5%的股權。同樣的，在中國市場，Uber獲得了滴滴大約17.5%收益股權。目前滴滴估值超過過500億美元，Uber股份價值遠超Uber當年的20億美元投入。

除了限制惡意競爭，Uber售讓東南亞的業務給Grab，并把俄羅斯的業務給Yandex.taxi換取股份，還有上市前期做好報表的意思。根據報道，Uber售讓的東南亞業務和俄羅斯業務，價值36億美元之多，使得Uber首次錄得接近10億美元的利潤。雖然調整后依然虧損18.5億美元，但比前兩年動不動30-40億美元的虧損收窄很多，Uber的股票表現也比預期好。目前，Uber股價40美元左右，比發行價低了5美元，市值700億美元，跟大家的心里預期相當。

最近有些人在懷疑，為什么近期上市的企業，盈利就那么難？目前來看不是盈利難的問題，而是虧損為什么那么大？新上市的企業還有沒有創新能力？

這個問題難以回答。但有一點可以肯定， 通過互聯網賦能的服務方式， 目前還處在發展內耗之中， 也可能還有些環節沒有產生效益而被浪費了。一旦做好這些環節的工作，Uber便能再度起飛。

當然這個起飛需要借助一些手段。

3.借助飛輪效應：橫向整合服務，跨地域整合市場，跨領域整合技術

借力飛輪效應，則是互聯網企業的常用招數。

飛輪效應是指最初啟動飛輪很困難，但是一旦飛輪達到高速運轉的閾值，便具有強大的帶動效應，可以增加負載而不會降低飛輪的轉速，增速大幅上漲。

在跨不過馬爾薩斯的陷阱之后，Uber做了其他方向的努力。在前端，進行橫向拓展，發展了共享單車、外賣、物流，甚至還嘗試了末端配送；在后端，將巨量的用戶數據接入金融和保險；跨領域方面，Uber購買了Otto智能駕駛卡車公司，另外它自己也在研究智能駕駛，并因為一位主管從Waymo盜取技術還吃了官司。

這即意味著，在核心業務有了保障，而目前核心業務暫時無法盈利的時候，Uber開始借助飛輪效應發力，這也能夠回應質疑者對它的科技公司定位的否定。

質疑者認為，這樣一個公司如何能夠支撐起如此大的市值，不僅上市前融資額超過150億美元，IPO又融資超過81億美元，僅啟動它的資本就足夠巨大了。這樣的公司還常年虧損，不可思議，它的未來又在哪里？

答案在智能駕駛。“智能相對論”查詢到，Uber的研發投入一直不低，在過去的三年每年超過10億美元，而在智能駕駛領域的投入更占總研發費用的1/3。目前，Uber擁有僅次于Waymo的智能駕駛測試車隊。根據業內的普遍共識，智能駕駛會在2025年左右落地，而Waymo已經開始部署智能駕駛出租車，根據Waymo的統計，智能駕駛出租車將降低一半的成本，這將是共享租車服務盈利的關鍵。

現在，共享租車行業通過移動互聯網打通了用戶和租車服務的通道，但是在末端服務端，科技的存在感偏低。與此同時，司機和客戶需要大量的投入維護其黏度，也是共享租車行業虧損的原因之一，智能駕駛的投入將改變這個狀況。雖然卡蘭尼克一再否認智能駕駛替代人的作用，但是這個過程正在不可避免地進行。

與技術上的探索相比，Uber的橫向拓展同樣積極。自2014年8月Uber Eats外賣服務上線以來發展迅速，目前已經有1500萬客戶，覆蓋50個國家和22萬家餐廳。根據招股書顯示，Uber Eats是盈利的，盡管占的比例不多，趨勢卻相當明顯，Uber Eats明顯是搭了主營業務的快車，如果單獨構建系統，參考目前還沒盈利的美團和餓了么，我們大概會更明白Uber對擴張的態度，這是其橫向拓展的成功案例。Uber現任CEO科斯羅薩西也表示，他目前不考慮盡快盈利，而是在增長迅速的外賣和物流方面繼續投入。這跟亞馬遜主動虧損有異曲同工之妙：也即當前的虧損是為未來的盈利準備的。

自此，在服務端，Uber建立了足夠大的業務體系，并通過Uber用出行服務進行了強聯系，圍繞用戶的出行構筑了強價值鏈，做到租車出行到點餐外賣甚至物流全域服務。在技術端，又構建智能駕駛平臺，形成新的商業價值邏輯。一個有意思的現象則是，用戶的出行服務需求總是伴隨消費而生的，出行服務的數據價值變得更有意義。

這給投資人以清晰的邏輯，也即，Uber構筑的價值鏈很容易獲得利益，目前尚未盈利是價值鏈不夠長或者還不夠完備。對這個判斷，外賣和出行服務已經給出了答案。

在地域上，Uber同樣借力飛輪效應，整合市場，把業務拓展到了全球。且不說在中國與滴滴的爭奪，在東南亞與Grab的對決，僅僅它的做法就如同一個吸金飛輪，撬動了各地的共享租車市場。Uber這次不是蠻干，而且采用了一定的策略：即在市場熱度起來之后，需要乘熱打鐵的時候，Uber卻忽然宣布退出，僅僅通過換購持股保持在這個地區的存在感，表面上Uber吃了虧。但在某種程度上讓中國和東南亞市場的共享出租市場中計了。

其實可以想明白，Uber手持的20億美元根本不經燒，也不是來長期經營的。其真實意圖是借此撬動市場，市場熱度起來之后再迅速退出，既能避免長期虧損的投入，還能通入股當地的公司獲益；同時，也能給Uber做全球性品牌的定調，一舉數得，相當劃算。

這跟Uber最初簡單粗暴的方式完全不同，Uber變聰明了。“這是聰明的商業模式，尤其是在IPO的關鍵時刻。能智取而不力戰，既然有人愿意，何不樂享其成。”

目前，Uber作為共享經濟的標桿企業，其一舉一動被當作商業活動的范式。在借力“飛輪效應”方面，國內的美團點評、滴滴一樣有模有樣。于是美團打車，滴滴外賣應運而生，至于能產生多大的商業動能，好像不樂觀。根據最近的消息，滴滴外賣關停，美團打車成為聚合平臺。如此來看，有樣學樣并不容易。Uber看起來容易復制，但其護城河還是很寬很深的……

4.Uber內戰不斷，外戰頻繁，熬過溝坎，邁過陷阱

很多人想學Uber，而很多共享出行服務的公司，也成了Uber的學生，Uber的優點學沒學會，我不大清楚，但是急劇燒錢的基因大家都深得真傳。無論是中國的滴滴、東南亞的Grab還是印度的Ola以及俄羅斯的Yandex.taxi，無一不是如此。

正是燒錢的屬性，給Uber打上了深深的資本烙印，Uber被當作邪惡資本的代表受到批評。“它在每個地方復制它在舊金山的模式：挑戰秩序、引起爭議、被出租行業敵視、被監管部門打壓、在灰色地帶運營以至發展壯大到最后被認可。”

但是后來者只看到了資本的力量， 相互之間的競爭變成了純粹的燒錢競賽。比如Uber進入中國時候與滴滴補貼大戰，Uber在東南亞甚至俄羅斯與印度也用了類似手法，當然它的對手也用相同手法回敬。最后，資本退去留下一地狼藉。

在Uber成立之初，就有人相當警覺，甚至連硅谷的人都對其不滿。這導致其在創業的初期，投資人并不感冒。而且由于上一次他的創業有6年的空窗期，期間他遇到各種失敗和拒絕，他說，“想象一下，我連續6年，每天都會被人拒絕幾百次。當你有這種體驗之后，你肯定會成為一個堅強的人。”

充滿斗志的卡蘭尼克也讓Uber渾身是刺，四處招到抵制，在2017年甚至因為在人數聚集的地方提價導致刪除Uber的運動。接下來，卡蘭尼克自己因為粗暴對待司機被曝光，被強制休假，導致CEO位置不保。

Uber的丑聞也使得COO、CFO、CTO全部離職，創造了技術上還未實現，先在管理上實現了“無人駕駛”的奇跡。“卡蘭尼克的過強的個性有助于公司開疆拓土，但是過強的控制欲也是公司和投資人的災難。”

在上市的前夕，Uber內戰不斷，外戰頻繁，但還是熬過來了。幫助它邁過陷阱的，固然有前瞻技術上的推動，更是資本輔助的結果。如果說卡蘭尼克造就了Uber的基因，資本的介入無疑大幅度對其放大了。

因而在攻城略地的同時，不免血濺五步，爭議不斷甚至引發暴力升級。而且，這個行業是政府監管的行業，Uber進入之前，在任何區域從來沒有形成一個全國規模的出租公司，參與的司機和車輛規模從來沒有這么龐大，影響的人群從來沒有這么廣。共享租車行業已經改變了我們每個人。

這次，資本對共享租車如此偏執，我還是希望它選對了。

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【完】

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